Resumen Producción – Ricardo Solanas

CAPITULO 9: LOCALIZACION

9.1. Impacto geo-economico de la localización.
Dispersión geográfica  mejoras en la tecnología y la comunicación
 estrechamiento de las diferencias regionales en  materia
salarial.
Actividades económicas primarias  se sitúan cerca de las materias primas           Actividades económicas de servicios  se sitúan cerca de los clientes.

9.2 Factores condicionantes.
• Disponibilidad de materia prima o de recursos (tierra, bosques, minas, etc.).
• Disponibilidad de tarifas de energía y otros servicios (ej. si consumen mucha energía eléctrica como el aluminio).
• Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios y costos de los mismos (especialmente so necesitan recursos humanos especialmente calificados).
• Cercanía del mercado consumidor.
• Comunicaciones y transportes (servicios telefónicos, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etc.). (ej. industrias alimenticias por trabajar con MP perecedera).
• Leyes de promoción industrial.
• Disponibilidad y costo de terrenos y edificios para su asentamiento.
• Legislación local especialmente en materia tributaria.
• Clima social de la región y actitud previsible de la comunidad hacia la nueva empresa.
• Clima laboral y sindical.
• Disponibilidad de viviendas para el personal.
• Servicios para el personal como: hospitales, clubes, escuelas, etc.
• Existencia de talleres de reparación y subcontratistas.
• Ambiente natural: clima, riesgo de inundaciones y terremotos, contaminación, etc.
• Si se trata de una localización en otro país se debe tener en cuenta: estabilidad política, clima económico, tipo de cambio, legislación, posibilidad de repartir utilidades, política aduanera, barreras comerciales.

9.3 Metodología de las decisiones de localización.
a) Formulación del problema: Hay que tener en cuenta los objetivos, las restricciones, el criterio de elección y las variables relevantes.
b) Los objetivos a alcanzar son la optimización del flujo de fondos descontado a largo plazo.
c) Las restricciones del problema son: los objetivos cualitativos (en cuanto a las alternativas que no los satisfacen) y los factores no susceptibles de ser trasladados (clima, agua, legislación, fuentes de energía, etc.).
d) El criterio de elección es el económico.
e) Las variables relevantes son los costos de localización (inversión inicial) y de operación (que se generan durante el proceso productivo).
f) Relevamiento y análisis de información: Recopilar los datos necesarios para el análisis del problema.
g) Búsqueda de alternativas: encontrar soluciones que satisfagan las restricciones impuestas al formular el problema.
h) Elección de la mejor alternativa: la que maximice el valor actual del flujo de fondos (VAN, TIR).
CAPITULO 10: ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION

10.1 La tendencia hacia la búsqueda de la perfección.
Durante el siglo XX  se buscaban grandes soluciones.
En 1980  Los japoneses proponen mejorar paso a paso.

10.2 El espíritu de la calidad y la calidad total.
El concepto de calidad total consiste en alcanzar un desempeño de la más alta calidad en todo lo que se hace en una organización, no solamente en el producto que se entrega al cliente. Se pretende que todo lo que se hace en la empresa, los servicios internos que un sector presta a otro y las misiones que asume cada responsable alcancen una calidad equiparable a la que se establecería si fueran prestados a terceros o si tuvieran que enfrentar la s exigencias del mercado.
El propósito de un programa de calidad total consiste en lograr una vocación permanente de todos y cada uno para mejorar el desempeño, el que es medido a través de sus atributos claves con vistas a la excelencia de la gestión conjunta. La implementación del programa requiere definir clientes internos en la organización e identificar los productos y/o servicios que los proveedores internos les suministran.
Principios para la obtención de la calidad:
– Despertar una obsesión por la calidad (de productos y servicios, de procesos y actividades, de rendimiento, de motivación para el trabajo).
– La calidad se determina por las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos).
– La calidad se obtiene mediante procesos y actividades y no por inspección.
– Mejora continua que nunca termina.

10.3 La producción como sistema sociotecnico.
Sistema sociotecnico  contemplar tanto el aspecto social como el técnico involucrados en la producción. Que las herramientas de producción (tecnología) ayuden o perjudiquen a la productividad depende de lo que la gente haga con ellas, con que propósito las utiliza o que habilidades tiene quien las use.
En la medida en que el comportamiento organizacional se traduce en un proceso de selección que depende de la personalidad del individuo, será deseable que el mismo esté debidamente adaptado e integrado. Para eso debe concretar las motivaciones que tiene para trabajar. La maduración y realización del individuo condicionan su comportamiento organizacional, pero el comportamiento que la organización impone también influye en él, facilitando o dificultando ese proceso de evolución.
Para que haya satisfacción laboral, el trabajo debe ser soportable, debe poder aprender mientras realiza el trabajo, debe contar con un margen mínimo de decisión que haga posible que el individuo lo considere como propio, debe contar con reconocimiento social en el lugar de trabajo, debe sentir que el trabajo conduce a la materialización de un futuro deseable.
En síntesis, puede concluirse que:
– La producción es un sistema sociotecnico, cuyo diseño organizacional exitoso debe contemplar tanto al ser humano como a la tecnología.
– Tal concepción es valida no solo para las organizaciones industriales sino también para las de servicios.
– La secuencia funcional de las actividades de hombres y maquinas es similar.
– Las características fisiológicas, psicológicas y sociológicas del ser humano definen sus capacidades y limitaciones en el trabajo.
– Los aspectos psicológicos del ser humano determinan su comportamiento organizacional.
– El comportamiento organizacional constituye una situación social, en la que el individuo satisface necesidades psicológicas mediante su participación en grupos informales. Muchas veces la formación de estos grupos es determinada por el diseño del proceso.
– El carácter sociotecnico de la producción se hace extensivo a los clientes, que frecuentemente se ven perjudicados por la tendencia organizacional a pensar y actuar en términos de cosas y no de personas.

10.4 Círculos de calidad.
Un método de participación aplicable para el diagnostico, análisis y solución de los problemas del trabajo, son los círculos de calidad o grupos de participación (originarios de Japón) que han sido aplicados con éxito por las organizaciones.
Los círculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados), y sus propósitos son tanto la resolución de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participación.
Las ventajas que presentan son: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivación, fomentar el compromiso con las tareas, mejorar las comunicaciones.
La organización de los círculos de calidad comprende: un líder por grupo (para que contribuya a ordenar las actividades), un facilitador (responsable de coadyuvar a la organización y coordinación de los distintos grupos, tiene a su cargo el entrenamiento de los lideres y la asistencia en cuestiones referentes a la dinámica grupal) y un comité de dirección (cuya función es hacer un seguimiento de la marcha de los grupos y organizar la presentación y difusión de sus propuestas).

10.5 Organización de la dirección.
La dirección debe delegar.
La delegación de decisiones se denomina desentralzacion y determina la estructuración vertical de la organización. Es un proceso descendente en el que alguien cede la atribución de decidir a otros que dependen de él. El grado de delegación depende de: la capacidad para delegar y asumir delegación y decisiones; la dimensión de la organización; la diversificación de productos y/o servicios; la eficacia de las comunicaciones internas; del sistema de control de gestión.
Ventajas de la descentralización:
– mayor rapidez en la detección de necesidades y en la toma de decisiones.
– Mejor clima interno en la organización, derivado de una mayor participación.
– Conviene cuando la tecnología es compleja y el entorno es turbulento.
Ventajas de la centralización:
– Mayor concentración en los objetivos organizacionales.
– Alta dedicación a solucionar problemas no programados.
– Facilita la coordinación.
– Conviene cuando la tecnología no ofrece complicaciones especiales y el entorno es relativamente estable.
La delegación de actividades operativas se denomina departamentalizacion y establece la estructuración horizontal de la organización. Consiste en la segmentación de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización. La departamentalizacion puede ser:
por funciones (producción, comercialización); por procesos (estampado, soldado, armado); por productos (caldos, chocolates); por arreas geográficas (planta Rosario, planta Tucumán); por tipo de cliente o canal de distribución (mayoristas, minoristas); por tiempo (turno mañana, turno tarde, turno noche); por negocio (de consumo masivo, commodities).
Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de que se trate, en función de sus características especificas. Al definir una estructura organizacional habrán de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que podrían integrarla. Otro aspecto a tenerse en cuenta es el alcance del control (no deben exceder la  capacidad de la persona que lo ejerce). Para una mayor productividad organizacional conviene que: las subunidades sean pequeñas, existan relativamente pocos niveles jerárquicos, se controle la intensidad administrativa, la estructura no sea demasiado compleja horizontalmente, los gerentes tengan un alcance o ámbito de control relativamente amplio.
Líder (jefe informal)  jefe (formal)  aunque puede coincidir en la misma persona.
10.6 Desarrollo organizacional y acumulación de potencial.
Características del desarrollo organizacional:
– tener en cuenta la misión, las estrategias y las perspectivas del negocio.
– Esfuerzo planificado, conducido por la dirección y con miras puestas en el largo plazo.
– Debe tener a la vista la efectividad organizacional.
– Su objetivo central consiste en desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse, que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas.
– Lograr la colaboración e involucramiento en el proceso de los miembros de la organización.
– Posibilidades de desarrollo de gerentes, jefes y otros empleados actuales y establecer sus funciones en la organización futura.
– Diseñar planes de carrera, previendo capacitación y desarrollo.
– Incorporar gente si no se cuenta con la necesaria.
Caracteris. de la compañía Etapa I: pequeña Etapa II: integrada Etapa III: diversificada
Línea de productos Producto o línea única  Línea de productos única Múltiples líneas de produc.
Distribución Un canal o conj.de canales Un solo conj. de canales Múltiples canales
Estructura de la organización Poca o ninguna estructura formal Especialización basada en la función Especialización basada en las relaciones producto-mercado
Organización de investigación y desarrollo Guiada por el propietario-gerente Mejoras en el producto o en el proceso Búsqueda de nuevos productos y mejoras
Medición del desempeño Contacto personal y criterios subjetivos Criterios técnicos y/o de costos Criterios de mercado
Retribuciones Asistematicas y paternalistas Enfasis en la estabilidad y el servicio Variabilidad relacionada con el desempeño
Sistema de control Control personal en decisiones estratégicas y operativas Control personal en decisiones estratégicas y delegación en operativas Delegación
Opciones estratégicas Necesidades del propietario versus de la compañía Grado de integración, objetivo de participación en el mercado, amplitud de la línea de productos Ingreso en y salida de las industrias, asignación de recursos por la industria, tasa de crecimiento.

10.7 La producción de clase mundial.
– Integración de la producción a la estrategia empresaria.
– Producción ajustada a las necesidades del mercado (just in time).
– Desarrollo ágil y rápido de nuevos productos (para responder a los cambios de la demanda), y mejoramiento de la calidad de diseño.
– Flexibilidad de los productos y diseño.
– Inventarios mínimos (PT, MP, y productos en proceso).
– Reducción de la variabilidad de los procesos.
– Participación de los operarios en el cuidado del equipamiento.
– Minimizacion de los tiempos de preparación de las maquinarias.
– Calidad total.
– Calidad cero defecto y autocontrol de la calidad.
– Perfeccionamiento permanente de todo lo que se hace.
– Transito hacia la economía de alcance y hacia las unidades de producción focalizadas.
– Crecimiento a través de la senda de expansión.
– Industrialización de los servicios.
– Intervención activa del personal en la solución de los problemas.
– Gerentes que caminan las fabricas.
– Jerarquización del aprendizaje.
– Acumulación del potencial.
– Eliminación de las barreras departamentales, trabajo coordinado y en equipo.
– Orientación a los resultados.

10.8 La fabrica del futuro.
Características:
– Creciente automatización de la producción. (Uso de computadoras para diseñar productos, controlar maquinarias, manejar materiales, controlar procesos de producción).
– Organización modular y flexible del proceso, diversidad de productos fabricados en series cortas.
– El producto concebido como combinación de bienes físicos y servicios.
– Preeminencia de la calidad como medida de desempeño.
– Fabrica focalizada estratégicamente.
– Relevancia creciente de la logística (mantenimiento, circulación del material, protección del ecosistema, etc.).
– Extensión de los criterios de producción a los servicios.
CAPITULO 11: INTEGRACION ESTRATEGICA

11.1 Análisis estratégico.
Cuando se emprende un nuevo proyecto productivo, se llevan a cabo estudios de factibilidad cuyo desarrollo encadena secuencialmente las distintas decisiones estratégicas de producción, que se nutren del estudio comercial que naturalmente las antecede y desembocan, a su vez, en la evaluación economica-financiera que remata el proyecto.
Si se trata de una empresa en marcha, es habitual formular un diagnóstico estratégico para evaluar el estado de la producción, con el propósito de generar alternativas y proponer soluciones con vistas a su mejoramiento.
Metodología:
a) Adopción de una herramienta para la toma de decisiones estratégicas de producción.
Consta en definir las decisiones estratégicas (recursos físicos, capacidad, integración vertical, procesos y tecnologías, productos, recursos humanos, dirección de calidad, infraestructura organizacional, relaciones con proveedores) y las medidas de desempeño (costo, entrega, calidad, flexibilidad) a considerar para el diagnostico a realizar.
b) Integración de las estrategias del negocio y de producción.
Se analiza para cada unidad estratégica de negocio la correlación existente entre las estrategias de la empresa y las respuestas requeridas de producción.
c) Auditoria estratégica de producción.
Esta auditoria esta orientada a detectar las fortalezas y debilidades actuales de cada una de las categorías de decisión estratégica y, al mismo tiempo, establecer el posicionamiento relativo de cada línea de productos con relación a los de los competidores principales.
Para ello se preparan dos tablas: Una que describe en sus columnas la política actual, sus fortalezas y debilidades; y otra que resume el desempeño de cada línea de productos en función de las medidas establecidas al efecto ponderando su importancia relativa.
d) Agrupamiento de productos.
Se agrupan en función de su ubicación en la curva de ciclo de vida.
e) Determinación del grado de focalización de cada planta o unidad de producción.
Consiste en determinar el grado de concentración o dispersión en cuanto a tipos de producto que tiene cada planta o unidad de producción.

11.2 Generación y estructuración de estrategias de producción.
Se definen los objetivos y planes de acción referidos a cada categoría de decisión estratégica y los programas específicos para llevarlos a cabo. Estos programas precisan para cada unidad estratégica de negocio o grupo de productos y para cada categoría de decisión estratégica, los detalles concretos que habrán de permitir visualizar las acciones necesarias para concretar los planes estratégicos propuestos: descripción de programas, prioridad, costo estimado, requerimiento de recursos humanos, plazo o fecha de conclusión prevista y responsables asignados.

CAPITULO 12: LA TACTICA DE PRODUCCION

12.1 Táctica, planeamiento y dinámica de sistemas.
La táctica se concentra a través de los procesos de planeamiento, programación y lanzamiento de las cantidades a producir, los inventarios a mantener y los insumos requeridos.
El planeamiento de gestión define las cantidades de producto y los recursos a insumir, para todo el año dividido en meses.
La programación abarca periodos de uno a tres meses y se detalla por semana. Se centra en la asignación de recursos y la sincronización de las operaciones (secuencias y tiempos).
El lanzamiento es la orden de ejecución (acción).
Diferencias entre táctica y estrategia:
– Las tácticas involucran la definición detallada y la implementacion de las estrategias.
– Las tácticas derivan de las estrategias y las estrategias de los objetivos.
– Cada estrategia puede dar nacimiento a numerosas tácticas.
– Las estrategias definen el rumbo de la organización, las tácticas desarrollan los detalles acerca de cómo implementar las estrategias.
– La alta gerencia desarrolla las estrategias, las tácticas se generan en los niveles funcionales de la organización.
Objetivos que guían a las tácticas:
– Optimización de los resultados económicos de gestión.
– Coordinación entre la demanda y la oferta.
– Brindar un buen servicio al cliente.
– Flexibilidad, adecuado uso de la capacidad instalada, bajos costos de operación, bajos inventarios, buenas relaciones laborales.
Las decisiones tácticas de la empresa de hoy son esencialmente dinámicas. Se valen de la simulación y del análisis de sensitividad afín de evaluar distintas alternativas, así como el impacto de cambios en las variables controlables y/o no controlables.
La realimentacion resulta fundamental para examinar la realidad con una concepción dinámica.
Se puede utilizar un computador digital como medio para simular modelos matemáticos reales.

12.2 Integración al sistema empresa.
La actividad de producción no puede concebirse ni desarrollarse en forma aislada, sino que debe integrarse al sistema empresa y responder a los requerimientos del área comercial, que es la que interactua con el mercado.
A nivel empresa, la herramienta de planeamiento de gestión más utilizada es el presupuesto. Generalmente se comienza a presupuestar por las ventas ya que constituyen la variable menos controlable del sistema empresa.
Los responsables de las distintas decisiones son los que introducen en el sistema de planeamiento las variables independientes, obteniéndose las dependientes mediante reglas de calculo.

12.3 Planeamiento jerárquico de la producción.
Las instancias de planeamiento, programación y lanzamiento, además de diferenciarse por su horizonte temporal y su grado de análisis, también se sitúan en distintos niveles en la estructura organizacional, configurando una jerarquía de planeamiento.

12.4 Decisiones de inventario.
El objetivo de los inventarios radica en lograr el equilibrio entre actividades que suelen operar a distinto ritmo tales como, ventas y producción; producción y compras; distintas etapas del proceso productivo, posibilitando que cada una de ellas funcione con mayor independencia.
El objetivo de la empresa, en cuanto a su política de inventarios, será lograr el balance justo entre los beneficios derivados de mantenerlos y los costos que ellos originan.
Las compañías con métodos tradicionales mantienen inventarios por los siguientes motivos:
– P.T.  para mejorar el servicio al consumidor.
– P. en proceso  para aumentar la eficiencia de la fabricación.
– M.P.  para sacar ventajas de descuentos por comprar en grandes cantidades.
Las decisiones más habituales que se adoptan en relación a los inventarios son: que artículos mantener en stock; si es más conveniente fabricarlos o comprarlos; en que momento efectuar la compra o la producción; tamaño del lote a comprar o fabricar; nivel de servicio a brindar a los clientes; nivel de existencias a mantener; inventarios de seguridad a mantener; sistema de control a utilizar.
a) Clasificación de los inventarios:
– por la función que cumplen:
• inventarios cíclicos  destinados a atender una demanda permanente o continua.
• De seguridad  se mantienen como reserva.
• De anticipación  cuando la demanda es estacional y el producto no perecedero (se acumula durante baja temporada y se vende en alta).
• De partida  se acopian para realizar una producción única o distinta o con propósitos especulativos. (Ej. cambios de precios en los insumos).
• De transito  cuando transporta mercadería de un deposito a otro ubicado en distintas localidades.
– por la repetividad de las decisiones:
• estáticos  ej. moda, diariero, etc.
• dinámicos  dan lugar a decisiones repetitivas.
– por el grado de conocimiento de las variables no controlables que determinan el consumo:
• decisiones ante certeza  cuando la demanda esta asegurada.
• Decisiones de riesgo  se establecen probabilidades de ocurrencia.
• Decisiones ante incertidumbre  cuando se desconocen los estados del contexto (ej. actividad nueva).
– por el grado de dependencia de la demanda:
• inventarios con demanda independiente  se encuentran influenciados exclusivamente por las condiciones del mercado u otros factores externos a la organización (contexto externo).
• Inventarios con demanda dependiente  derivan de decisiones previas de planeamiento de la producción en base a reglas de calculo según los requisitos previstos.
b) Rotación y nivel de inventarios.
Constituyen indicadores claves de la calidad de desempeño en cualquier organización. Rotación = consumo / existencias.  Rápidas rotaciones  menores niveles de inventarios.
c) Lote óptimo de compra o producción.
Se manifiesta a través de dos tipos de costos contrapuestos (uno aumenta cuando disminuye el otro).
Tipos de costos En abastecimiento En producción
Costos de ordenamiento 1) Costos de colocar una o.c.
2) Costos de transporte.
3) Costos grales de importación, en su caso. 1) Costo de preparación de las maq.
2) Costo de lucro cesante x el paro de la maq. para su preparación.
Costos de mantener existencias 1) Costo de financiero.                      (Referentes
2) Costos de almacenaje.                  a materias
3) Deterioro, obsolescencia.                primas).
4) Seguro 1.2.3.4. (Referentes a productos elaborados).
Hay que hallar el tamaño del lote que permita minimizar la suma de costos relevantes (formula de lote optimo).
d) Vinculación de las políticas de inventario con la estrategia de producción.
Tendencia  reducción al mínimo de la inmovilización de stocks. Esta reducción de los inventarios se logra a través de una serie de acciones:
– ajuste de la producción a los requerimientos de la demanda.
– Mejores y más estables relaciones con los proveedores que permitan minimizar los inventarios de M.P.
– Reducción de los tiempos de preparación de maquinarias.
– Adecuado balanceo del sistema de producción.
– Eliminación de demoras innecesarias.
– Reducción o eliminación de las fallas de calidad.
– Buen mantenimiento de maquinarias.
– Aplicación de mejores practicas.

12.5 Control de la producción.
Este control compara la actuación real con la prevista y marca los desvíos, para corregir la acción, o bien, rever las decisiones y planes. Constituye el canal de realimentación del proceso de decisión.
El control de la producción comprende los siguientes subprocesos:
• la calidad  control de la calidad.
• Las cantidades:
a) seguimiento  vigilancia permanente de las operación del proceso para asegurarse que coincide con lo previsto, o tomar medidas de ajuste en forma inmediata.
b) Control cuantitativo de la producción  evaluación de las cantidades producidas y los recursos aplicados mediante centros o módulos de control que deben: asignar un responsable por cada centro de control, definir que controles rutinarios y que controles por excepción alcanzaran a cada uno de ellos y que el costo del sistema de control no supere el valor del riesgo a que esta sujeto.
c) Control de inventarios  no todos los ítems del stock tienen la misma relevancia, para ello se utiliza el método ABC que es una representación gráfica que muestra la ubicación existente entre la cantidad de ítems que componen el inventario y su valorización o consumo anual valorizado. Luego se efectúa un control más intensivo a los de mayor valor. En ellos se tratara de operar con los noveles de inventario lo mas ajustados posibles, dado que se trata de bienes de costo elevado, que dan origen a la mayor inmovilización financiera.
d) Control de costos  fundamental para el control de la producción, por cuanto implican la versión valorizada de la evaluación de la gestión.
Para desarrollar un sistema de costos hay que tener en cuenta:
– establecer con precisión sus propósitos.
– Determinar el objeto del costo.
– Definir el o los métodos de costeo.
– Identificar los cargos relevantes.
– Establecer el método de calculo y los criterios de costeo a aplicar.
– Definir la presentación o exposición de los resultados obtenidos a través del sistema, en función de los distintos usuarios.
Existen costos que la contabilidad no refleja pero que son importantes para la gerencia de producción:
– costos incrementales (se producen a raíz de una decisión o suceso no controlable) y costos incrementales (derivados de producir una unidad mas).
– Costos de oportunidad (cuantifican lo que se pierde de ganar por optar por una determinada alternativa).
– Costos sumergidos (son aquellos que no podemos modificar salvo mediante decisiones de fondo, a largo plazo).
– Costos de ineficiencias (costos ocultos, ej. costo financiero de inventarios en exceso, perdidas por paradas o indisponibilidad de los equipos productivos, perdidas por demoras innecesarias en la preparación de maquinarias al cambiar de una producción a otra, perdidas por deficiente calidad).
La información de costos de producción es un recurso valioso en tanto se utilice para decidir y actuar con vistas a la reducción de costos y las ineficiencias.
CAPITULO 13: PRODUCCION CONTINUA

13.1 Modalidades de la producción continua
– produce grandes volúmenes
– orientación hacia el producto
– equipos dispuestos en línea
– capital intensivo
– grado de mecanización y automatización alto.
– inventarios de MP y PT. Productos en proceso, inventarios mínimos.
– planeamiento y control de la producción basados en el uso de la capacidad instalada.
– importancia del mantenimiento de planta y de la distribución física del producto.
– ejemplos: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, aceros, envases, etc.
– Dos subtipos: ultracontinua (se determinan las cantidades a producir y los insumos para periodos prolongados, carecen de importancia la programación y el lanzamiento); por lotes (programación del tamaño y secuencia de los lotes para su optimización).
– Modelos de planeamiento y programación: presupuesto, programación lineal, simulación mediante computador, modelos específicos.

13.2 Método de ajuste de oferta y demanda.
Las decisiones actúan sobre la demanda cuando difieren o desechan pedidos; cuando establecen políticas de precios diferenciales para alentar/desalentar el consumo; cuando toman reservas para ciertas fechas o acumulan órdenes de pedidos; cuando desarrollan productos complementarios (ej. demanda estacional para aprovechar las instalaciones en temporada baja).
Las decisiones actúan sobre la oferta cuando ajustan la fuerza de trabajo (modificaciones en la dotación, uso de horas extras o turnos, personal temporario, programación de las vacaciones, rotación de mano de obra entre sectores); cuando acumulan/desacumulan inventarios; cuando recurren a la subcontratacion de trabajos; cuando difieren el mantenimiento preventivo.
La elección de las acciones se basa en un criterio económico teniendo en cuenta los costos relevantes. (Ej. costo de trabajar horas extras, de mantener inventarios, del personal temporario, de subcontratar trabajos, de oportunidad (por dejar de atender pedidos o perder clientes)).
Si se esta trabajando a pleno, para establecer que productos elaborar se basa en la contribución marginal por hora.
Cuando se decide anticipar la producción para acumular inventarios se da prioridad a los artículos de mas bajo costo variable (para reducir la inmovilización de stocks).
El planeamiento de la producción continua se orienta a buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible.

13.3 Aplicación de programación lineal.
El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos asumiendo ciertas restricciones. El proceso decisorio se centra en la contribución marginal.
En la actualidad, la solución de los problemas de programación lineal suelen realizarse a través de sistemas computarizados, que proporcionan el plan optimo de producción, el valor de la contribución marginal total, y los valores de los recursos (restricciones) no utilizados a pleno.

13.4 Gestión de inventarios con demanda independiente
Inventarios cíclicos  son repuestos una y otra vez para atender la demanda.
Elementos a tener en cuenta:
• La sensitividad del lote a cambios en las variables controlables y no controlables.
– si aumenta la demanda, el tamaño del lote debe incrementarse a un ritmo mas lento.
– Si disminuyen los costos de preparación de maquinarias, se reduce el lote óptimo y consecuentemente, el inventario cíclico promedio.
– Si bajan los costos financieros, el lote aumenta ya que el interés o el costo de capital constituyen uno de los componentes de mantener inventarios.
• El nivel de servicio a brindar a los clientes externos e internos.
Es el porcentaje de la demanda que el inventario logra satisfacer.  A mayor inventario, mas alto nivel de servicio, costos mas elevados para mantenerlos. No contar con un nivel apropiado de servicio puede significar perdida de ventas y/o clientes. Asociado al análisis del nivel de servicios, se halla el del agotamiento de los inventarios.
• Los inventarios de seguridad: El inventario de seguridad tiene por objeto proteger a la empresa frente a alteraciones imprevistas en el comportamiento de la demanda. Implica incurrir en un costo adicional para contar con una mas alta probabilidad de mantener un determinado nivel de servicio.
Se calcula: riesgo a asumir * V demanda * lapso de reaprovisionamiento.
• El método de reposición a utilizar: Cuando se llega a un punto de pedido o a intervalos de tiempos fijos.

13.5 Programación de la producción por lotes.
Cuando en la producción continua se fabrican varios productos, la programación pasa a constituirse en un problema fundamental. Para ello se aplica el método de agotamiento, que vincula las cantidades en inventario con lo que se prevé consumir en los periodos inmediatos. El cociente de la primera sobre la segunda resulta el tiempo de agotamiento. Este método permite fijar secuencias en que se elaborarán los distintos productos.

13.6 Control cuantitativo y costeo.
El control cuantitativo y el costeo de la producción se realizan por procesos. Para ello es necesario definir módulos o centros de control y costos (productivos, de servicios, de almacenaje).
También es necesario la segmentación de insumos en fijos o variables.
Respecto a los insumos variables:
– controles de insumo-producto: control de rendimientos. Tiene como objetivo la medición del desempeño, para ello compara la relación standard con la real, pudiendo así efectuarse una medición de la eficacia del desempeño alcanzado.
– Controles por oposición de intereses: fiscaliza el fluir de MP, materiales, productos semielaborados y productos elaborados entre los distintos módulos del sistema. Este control es fundamental en la relación entrega-recepcion que se manifiesta entre módulos.
– Control de inventarios: del cual se obtiene información sobre las altas y bajas durante cada periodo de control y las existencias al final del mismo.
– Análisis de variaciones de costos: se refieren a su valorización y comparación de costos reales con standard.
Respecto a los insumos fijos:
– Control presupuestario por centro: se analizan los rubros en que la variación resulta de relevancia.
CAPITULO 14: PRODUCCION POR MONTAJE

14.1 Problemática de la producción por montaje
Ejemplos: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua a la que se ensamblan los productos finales.

14.2 Método MRP (planeamiento de los requerimientos de materiales).
Método computarizado de programación. Esta constituido por cinco archivos básicos (artículos o registro de inventarios, estructura de productos, plan maestro o ajustado de producción, estaciones de trabajo y actividades productivas).
La mecánica del sistema MRP es la siguiente:
– calculo de los requerimientos brutos (sin tener en cuenta las cantidades que se hallan en existencia).
– Proyección de los inventarios de materiales que se prevé habrá en existencia a la fecha en que comenzara el programa, en función de los movimientos que se deriven de los programas vigentes hasta dicha fecha, y comparación de los requerimientos brutos con tales existencias, calculando los requerimientos netos.
– Eventualmente reprogramación de órdenes abiertas (las que se hallan ya programadas y/o en curso).
– Armado y emisión de las órdenes de producción y compra.
Método MRP II  segunda generación del sistema MRP, surgido en la década del 70, cuyo objetivo radica en evaluar la suficiencia de los recursos necesarios para desarrollar el programa de producción.
Información generada por el sistema:
– programa de producción y órdenes de fabricación para lanzarlo.
– Programa de abastecimiento y órdenes de compra.
– Necesidades de reprogramación de órdenes anteriores.
– Pedidos que no podrán cumplirse.
– Estado de los inventarios (actual y proyectado).
– Materiales a recibir de proveedores y de sectores productivos.
– Materiales comprometidos para los programas de producción en curso.
– Uso preciso de la capacidad instalada.
– Necesidades de recursos adicionales.
– Control cuantitativo y costeo de la producción.
Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultáneamente:
– asegurar la disponibilidad de materiales componentes y productos para la producción planeada y las entregas a los clientes.
– Mantener el mas bajo nivel de inventario posible.
– Planear las actividades de fabricación, los calendarios de entrega y la gestión de compra.

14.3 Producción justo a tiempo.
A partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el sistema de producción, pasándose directamente a la ejecución. Cada responsable va solicitando los insumos que necesita mediante las tarjetas kanban, solo en el momento y en la cantidad en que efectivamente los requiere. (No se llevan registros de inventarios). Es necesario que todo el sistema de producción se halle adecuadamente nivelado. Este sistema descarta las sobreproducciones o colchones de inventarios. Cada día debe producirse la cantidad justa, necesaria para satisfacer los requerimientos de los centros subsiguientes y la demanda de los clientes.
Trata de combatir los despilfarros: sobreproducción, esperas, transporte, proceso en sí, inventarios, movimientos improductivos, fabricación de productos defectuosos.
Para contar con flexibilidad requiere trabajadores polifuncionales.
Este esquema abarca también a los proveedores (integración vertical hacia atrás virtual).
Para que este sistema funcione se requiere de ciertas condiciones, tales como: rigurosidad en el cumplimiento de los plazos previstos tanto por los sectores productivos como por los proveedores, un nivel de actividad razonablemente estable, actitud responsable y disciplinada en el cumplimiento de tareas por todos los participantes del proceso.

14.4 Control cuantitativo y costeo.
La mejor manera de hacerlo es a través del sistema MRP.

CAPITULO 15: PRODUCCION INTERMITENTE

15.1 Problemática de la producción intermitente.
Es la que llevan a cabo los talleres. Se reciben pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo.
Características:
– muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.
– Gran diversidad de productos.
– Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
– Trabajos distintos uno del otro.
– Agrupamiento de las maquinarias similares en un taller (layout funcional o por procesos).
– Necesidad de programar cada caso en particular y, por consiguiente, intenso trabajo de programación.
– Bajo volumen de la producción por producto.
– Mano de obra altamente calificada.
– Necesidad de contar con recursos flexibles.
En este tipo de producción se le asigna mayor importancia a la programación, que se orienta en función de varios objetivos y pautas difíciles de compatibilizar entre sí:
– cumplimiento de los plazos de los pedidos.
– Minimización de la inversión en instalaciones.
– Minimización de los inventarios en proceso.
– Estabilidad de la fuerza de trabajo.
– Máximo nivel de producción.
– Atención de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
– Flexibilidad, en general.
– Confiabilidad de los procesos críticos.
– Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgencias.
– Minimización de los costos de producción.
– Calculo preciso de costos para presupuestar trabajos.
– Utilización máxima de las instalaciones.
– Minimización de los tiempos de preparación de maquinarias.
– Utilización máxima de las instalaciones.
– Minimización de horas extras.
– Lapso mínimo de fabricación.
– Adquisición de materiales en forma oportuna y económica.
Problemas en pequeños talleres:
– falta de cálculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, así como la capacidad necesaria para afrontarlas.
– la carga de trabajo es relativamente inestable.
– Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los clientes relativas al diseño de los productos o las cantidades a producir.
– Atención de requerimientos urgentes que postergan los otros trabajos.
– Gastos por horas extras como por tiempos ociosos por desequilibrios de las cargas de las diferentes operaciones.
– Falta de coordinación entre las funciones de carga y lanzamiento de la producción.
– Elevado numero de tareas.
La programación de la producción intermitente es compleja en cuanto a asignación de recursos (asignación de órdenes a las distintas estaciones de trabajo) y a la sincronización (secuencia y cronología de los trabajos), en la búsqueda de lograr el mejor aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y cualquier otro recurso.

15.2 Programación por órdenes y balanceo de recursos.
Las órdenes de producción o de trabajo constituyen el documento básico para la administración (programación, lanzamiento, seguimiento, control y costeo) de la producción intermitente. Indican qué producto o pieza fabricar, en qué cantidad, en qué plazo y con qué destino (cliente externo o interno). Para cumplir cada orden se desarrolla una secuencia de operaciones que se ejecutan en sucesivas estaciones de trabajo, teniendo que esperar en algunas de ellas, generando redes de colas. La magnitud de las colas dependerá de la capacidad instalada. Esta es función tanto de la dimensión del sistema de producción (decisión estratégica), como de los ajustes que puedan efectuarse a través de la programación (decisiones tácticas: +/- turnos, horas extras, recursos de terceros, etc.). Otro factor que incide es la parada de maquinas por averías.
Los elementos considerados por la programación de la producción para manejar estos problemas son: la carga de trabajo, la capacidad de las estaciones de trabajo, los plazos de entrega y las prioridades de los pedidos.
La información de entrada de las decisiones de programación esta constituida por los siguientes elementos:
– plan de producción: cantidades a fabricar de cada producto, cantidades requeridas de los distintos insumos, compras a realizar y mercaderías  a procesar por terceros, inventarios a mantener (MP y materiales), ciclos de mantenimiento a efectuar a la maquinaria.
– Pedidos de los clientes: actualizan el plan.
– Recursos disponibles: capacidad de las estaciones de trabajo, disponibilidad de mano de obra, disponibilidad de herramientas e instrumentos, disponibilidad de materias primas y materiales, disponibilidad de servicios auxiliares (energía, gas, etc.), restricciones en la disponibilidad de los distintos recursos.
– Estructura de productos: bases de datos, planos.
– Métodos de producción: especificaciones del proceso, tiempos standard o estimado de producción, procedimientos y tiempos de preparación de maquinarias.
– Plazos y prioridades: fechas comprometidas.
– Estado de programación preexistente (backlog): carga de maquina preexistente, trabajos pendientes, órdenes atrasadas.

15.3 Método gráfico de Gantt
Método utilizado para la asignación de recursos productivos y la determinación de su secuencia y cronología. Es un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.
El gráfico se confecciona en dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo, en el vertical se ordenan los recursos a programar (maquinas, hombres, estaciones de trabajo, etc.). Se establece, de tal manera, la actividad programada para cada recurso productivo en los sucesivos periodos.
Luego de ejecutada la producción, se indica el desempeño real, mediante líneas de diferente color. Esto implica cotejar lo programado con lo realizado, es decir, controlar el cumplimiento del programa.
La carga de maquina y la secuenciación pueden hacerse de distintas maneras:
– a corriente o siguiendo la corriente: lo primero entrado será lo primero salido.
– A contracorriente o contra la corriente: a partir de las fechas comprometidas se efectúa la carga en sentido inverso (de derecha a izquierda).
Las principales limitaciones del método de Gantt radican en que:
– es necesario establecer la secuencia y cronología simultáneamente, lo que resulta dificultoso.
– Su empleo no es el adecuado en el caso de procesos con múltiples interrelaciones tecnológicas.

15.4 Lanzamiento y seguimiento.
a) Lanzamiento
El lanzamiento es la función a través de la cual se dispone la realización de las operaciones necesarias a fin de dar cumplimiento a los programas. Consiste en la orden de ejecución de la producción, el desencadenante de todo el mecanismo productivo. Es sumamente importante en la producción intermitente.
Los objetivos del responsable del lanzamiento son: terminación  de los trabajos dentro de los plazos establecidos; minimización del tiempo total de producción; minimización del tiempo de preparación; máxima utilización de las instalaciones.
Cuando la organización de la planta es en forma de células en U, en lugar del layout funcional, las tareas se tornan mas sencillas.
b) Seguimiento
El seguimiento radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado alternativamente por los responsables de la programación o por los talleres.
Su finalidad consiste en ver si se están cumpliendo los programas, y en caso contrario aplicar medidas correctivas. El seguimiento puede ser realizado de dos maneras:
– que se cuente con un activador
– mediante partes o informes emitidos por los operarios.

15.5 Control cuantitativo y costeo.
Ambos se realizan por órdenes. A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
Los controles de rendimientos como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden. El costeo es efectuado de igual manera, obteniéndose informes por orden.
CAPITULO 16: PRODUCCION POR PROYECTOS

16.1. Planeamiento de la producción por proyectos
• Tiene identidad propia (cada producto presenta rasgos distintos con respecto a los restantes).
• Son obras de apreciable magnitud o importancia.
• Configura una red compleja de tareas.
• Su duración suele prolongarse en el tiempo (momentos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instancias intermedias de su desarrollo).
• Ejemplos: construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, diques, grandes buques, desarrollo e implementación de sistemas computarizados, desarrollo de trabajos de consultoría, producción de películas.
Similitud con la producción intermitente. Las diferencias derivan de la complejidad enorme y las grandes demoras y coordinaciones que requieren dentro del sistema.
Al planear las actividades, la complejidad del proyecto vuelve sumamente importantes las secuencias de los procesos, porque las operaciones que se ejecutan fuera de secuencia pueden causar demoras y costos adicionales.
Usualmente las tareas son únicas, de modo que resulta difícil respaldarse en la experiencia previa, o en procedimientos establecidos.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:
• análisis y evaluación de la inversión: la decisión de realizar el proyecto )se definen globalmente las características del proyecto, su secuencia, plazos, costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados).
• Ingeniería de detalle: especificación pormenorizada de los trabajos a efectuar, la interrelación de los mismos, los recursos a aplicar, costos más precisos, cronograma definitivo y desarrollo financiero.
• Ejecución: se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose ordenes de producción o de trabajo) como la producción intermitente para el control y costeo. Se controla el cumplimiento de la cronología prevista.
Métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de proyectos:
• Evaluación de proyectos de inversión (VAN, TIR).
• Gráficos de Gozinto (para analizar y diseñar la estructura del producto).
• Método MRP.
• Ordenes de trabajo.
• Método de gráficos como el Gantt y el Pert (método del camino critico).
16.2. Método Pert o del camino crítico.
Su campo de aplicación se extiende al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y un final determinados.
Ejemplos: programación de la producción, montaje de plantas, construcción de altos hornos, obras de ingeniería civil, edificios, diques, puentes, embarcaciones, aviones, submarinos, procesos contables de obtención de balances, cierre de costos, proyectos y programas de investigación, implementación de nuevos procedimientos en reorganizaciones, trabajos complejos de reparación y mantenimiento.
En un gráfico se representa cada tarea por un nodo o un arco, vinculándolos en tal forma que se suceden de acuerdo con la secuencia lógica de realización.
El gráfico permite analizar fácilmente las distintas alternativas respecto de las secuencias posibles de tareas, tendientes a disminuir el tiempo de ejecución del proceso y establecer los medios necesarios.
Estimación de tiempos = tiempo optimista + tiempo pesimista + 4 * tiempo probable
6
Para disminuir la duración total del programa es preciso disminuir algunas de las tareas criticas.
Ventajas del camino critico:
• Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del programa. (No lo permite el Gantt, que requiere la simultaneidad de ambos análisis).
• Es ideal para el estudio y programación de procesos muy complejos.
• Permite orientar la atención hacia las etapas criticas y si se trata de acelerar un programa nos evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios.
• Permite una clara visualización de la secuencia de tareas, lo que facilita el análisis para su mejoramiento.
• Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
• Una vez estudiado y probado el programa, cuando el mismo es repetitivo, permite una adecuada asignación de responsabilidades y plazos a los responsables.

16.3. Control cuantitativo y costeo.
Presenta los siguientes problemas:
• Cuando se producen excesos, tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos.
• No hay un software que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos.

CAPITULO 17: ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRIMARIAS.

17.1. Tipos de explotaciones económicas primarias.
Se denomina a la producción explotación. Existen distintos tipos de explotaciones: agrícola, ganadera, fruticola, granja, forestal, pesquera, minera, etc.
Una característica predominante de todas estas actividades es la incertidumbre (esto se ve en las fuertes oscilaciones de los ingresos y utilidades de un año a otro). Esto se debe a su vinculación con la naturaleza y que dependen de factores no controlables de gran relevancia como ser: el clima (tierra), el potencial de extracción (minería y pesca), etc. Otra variable que genera incertidumbre es el precio, ya que los productos obtenidos son commodities, y el productor no tiene control sobre el precio (es fijado por los mercados nacionales o internacionales o por disposiciones gubernamentales).

17.2. Métodos de planeamiento y programación.
– Explotaciones agrícolas y forestales, la preparación de terrenos y las tareas de siembra y plantación  producción por proyectos.
– Cultivo  producción intermitente.
– Cosecha en gran escala, explotación de un tambo, extracción de minerales  producción continua.

17.3. Control cuantitativo y costeo.
1) Desglosar el área en subáreas significativas para la identificación de insumos y productos importantes de controlar.
2) Listar, en orden de importancia, los insumos y productos a controlar de cada subarea (aplicar método ABC).
3) Fijar el intervalo de control.
4) Establecer el procedimiento de recolección de datos reales. (La dispersión física o geográfica de las actividades suele constituirse en un obstáculo).
5) Establecer estándares y métodos de control para cada una de las variables a controlar.
6) Establecer reglas para la acción correctiva (planes de contingencia frente a eventos inesperados del contexto, medidas correctivas cuando el comportamiento se desvía de lo previsto).
Para el costeo de la producción son aplicables los mismos métodos que se usan en la industria.
CAPITULO 18: PRESTACION DE SERVICIOS

18.1. Tipos de sistemas de prestación de servicios.
• Diseños de confección (transporte publico, T.V., radio, teatro, cine, suministro de electricidad) o a la medida <customización> (servicios profesionales (atención medica, abogados, arquitectos), selección de ejecutivos, taxímetros, reparaciones (plomería, automotriz)).
• Contacto directo (atención de la salud, servicios profesionales, hoteles, restaurantes) o indirecto con el cliente (servicio de correos, supermercados, energía eléctrica, T.V.).
• Mano de obra intensiva (peluquería)  versus equipamiento intensivo (transporte aéreo).
• Atención al público y en la trastienda: banco con empleados que atienden al publico y empleados que se ocupan de la administración de las operaciones fuera del acceso del cliente.
• Que afectan a bienes (fletes) o a personas (traslado de pasajeros).
• Individuales (taxi) o colectivos (tren).
• Acciones tangibles (servicios médicos, transportes, salones de belleza, restaurantes, lavaderos de automóviles) versus acciones intangibles (educación, comunicaciones, legales, liquidación de impuestos, seguros, bancos).
• Producción continua (seguros, comunicaciones (T.E., radio, T.V.)) o producción intermitente (alquiler de autos).
• Relaciones formales (seguros, T.E., bancos, T.V. por cable) o relaciones informales (radio, T.V. abierta).
• Demanda fluctuante (servicios de electricidad, gas natural, turismo, banco, T.E., liquidaciones impositivas, transporte de pasajeros, restaurantes, teatros) o estables (seguros).
• Prestados en un sitio (teatros, peluquerías) o en varios sitios (T.E., transporte).

18.2. Planeamiento y programación de servicios.
Presentan una característica uniforme: la imposibilidad de ser inventariados. Esto le genera dificultades para manejar las estacionalidades. Ajuste de la oferta y la demanda en los servicios:
• Ajustes de la demanda:
– Incentivo de precios, uso de la publicidad.
– Acumulación de la demanda mediante reservas.
– Acumulación transitoria de la demanda mediante colas.
–  Implementación de servicios complementarios para aprovechar las instalaciones durante los periodos de baja.
• Ajustes de la oferta:
– Desarrollo de un régimen de turnos de trabajo del personal que se adapte en la mayor medida posible a la afluencia de clientes o a la programación del servicio.
– Ajustes de la fuerza de trabajo mediante: horas extras, modificación de las dotaciones, personal temporario, rotación de la mano de obra, extensión o reducción de la cantidad de horas de uso de los activos afectados al servicio.
– Incorporación de equipos durante la alta y usos alternativos de los equipos e instalaciones durante la baja (ej. Alquiler).
– Programación de mantenimiento en los momentos de menor demanda.
– Incremento de la participación del cliente (autoservicio).

18.3. Control cuantitativo y costeo.
Difieren substancialmente de un servicio a otro. Utilización de paquetes de software.

CAPITULO 19: CONTROL DE CALIDAD.

19.1. Conceptos fundamentales de control de calidad.
– Definición: es la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface las necesidades del mercado al que esta dirigido.
– Calidad de diseño: coincidencia entre el producto requerido por el mercado y el diseño desarrollado por la empresa.
– Calidad de concordancia: coincidencia entre el producto elaborado y el diseño.
– Control de calidad: control del cumplimiento de las especificaciones.
– Tolerancia: margen de desvío con respecto a las especificaciones.
a) Características, especificaciones y normas de calidad.
Características de calidad  propiedades o requisitos necesarios para describir la naturaleza de un bien.
Especificaciones de la calidad  definir los atributos del producto con precisión.
Normalización  establecimiento de una regla o patrón que debe ser acatado (ej. IRAM).
Ventaja: se reduce la variedad de elementos, facilitándose la producción y el mantenimiento de los productos, achicándose los inventarios y agilizándose los abastecimientos.
b) Principios de control de calidad.
– La calidad de un producto depende de su fabricación.
– El control debe ser realizado con la idea de previsión, tratando de evitar las fallas en lugar de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas/
– El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan en la organización.
c) Tipología de defectos de calidad.
Defectos esporádicos: se producen circunstancialmente y requieren ser corregidos mediante acciones puntuales (ej. Cambiar una cuchilla).
Defectos crónicos: se repiten en forma reiterada e implica un cambio en el proceso.
d) Métodos de control.
• En función del tipo de inspección aplicado:
– Control por atributo (cualitativo)  se cuenta o no con un atributo.
– Control por variable (cuantitativo)  mediciones.
• Según su ubicación en el sistema de producción:
– Control de procesos  se practica en distintas instancias del proceso de producción.
– Control de entradas y salidas  fiscalizan la calidad de lo que fluye.
– Control en la fuente de aprovisionamiento.
– Control en el canal de distribución.
• De acuerdo con la intensidad del control:
– inspección total
– control estadístico
– no control (autocontrol por los operarios).
e) Diseño de sistemas de control de calidad:
• Puntos de control  establecer en que instancias del sistema de producción se efectuaran controles de calidad.
• Unidades de control  para cada punto de control, establecer las unidades que se van a controlar en él.
• Características a controlar  establecer las características de la calidad a controlar en cada caso.
• Tipos de inspección y mediciones a realizar  atributos y/o variables a medir.
• Intensidad del control.
• Responsables de llevar a cabo el control.
• Elementos a emplear.
• Procedimientos de recolección de datos.
• Acciones a tomar.
• Auditoria de calidad  implica la aplicación de métodos sistemáticos para controlar la forma en que es realizado el control de calidad, desde sus procedimientos hasta su ejecución, generalmente a través de alguna persona o ente independiente.
f) Gráficos empleados para el control de la calidad.

19.2. Control estadístico de calidad.
Este control aplica los principios de la teoría estadística. Las muestras se seleccionan aleatoriamente o por el método de muestreo sistemático. La distribución de frecuencias de la muestra representa el universo sujeto a control. Se calcula la media y la dispersión. En el control de calidad se analiza la concordancia de la media con la especificación y el rango de la dispersión con los márgenes de tolerancia. La medición de una muestra proporciona información sobre el producto y sobre el proceso.
El muestreo de aceptación es el procedimiento de inspección por muestras en base al cual se toma la decisión de aceptar o rechazar un lote de productos. Es aplicable tanto a la medición de atributos como a la de variables.

19.3 Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad.
La calidad cero defectos propone hacer las cosas bien la primera vez (para evitar antieconómicos reprocesamientos y desperdicios) y el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a éste para que utilice herramientas analíticas para el control de la calidad del proceso y se involucre en la búsqueda de soluciones.
El autocontrol se complementa con otras medidas:
• a través del sistema denominado de las dos estaciones, donde el operario que recibe el material controla al que lo precede.
• Se delega el control de las materias primas a los proveedores.
• Se desatan verdaderos operativos de caza de errores: la caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan respecto de las normas de calidad.

19.4. El control de calidad en los servicios.
El control de calidad de servicios puede ser visualizado como un sistema de control por realimentacion. En un sistema de esta naturaleza, la salida es comparada con un estándar. La desviación al estándar es comunicada en retorno a la entrada, y entonces se hacen los ajustes necesarios para conservar la salida dentro del rango de tolerancia admitido.
La dificultad de controlar la calidad radica en que los servicios involucran un alto nivel de contacto directo entre los empleados que los prestan y los consumidores. Los medios de control de la calidad deben ser diseñados teniendo en cuenta este tipo de circunstancias, para que resulten efectivos:
– Encuestas e investigaciones de satisfacción del cliente.
– Análisis de reclamos.
– Opiniones del personal que presta el servicio.
– Estudio técnico de variables inherentes al proceso de prestación (tiempo de atención, tiempo de espera, llamadas T.E. no atendidas, etc.).
– Cliente incógnito.
– Auditoria operativa.
– Control estadístico de la calidad (enfocado al control del proceso).

19.5. Costos relacionados con la calidad.
Se clasifican en:
• Costos de planeamiento y control: costos de prevención y costos de evaluación.
• Costos de fallas: costos internos y costos externos.
19.6. Aseguramiento y garantía de calidad.
Aseguramiento de la calidad es cualquier actividad concerniente al mantenimiento de la calidad a un nivel deseado. También se refiere a la detección de problemas de calidad cuando ellos ocurren.
Su objetivo consiste en que la calidad del producto proporcione satisfacción, confiabilidad y economía al consumidor.
Certificación de la calidad: objetivo final  el libre y directo acceso de los materiales a la planta del cliente.
Garantía  que el productor brinda al cliente con relación al desempeño y confiabilidad de los bienes y productos que le provee.
Normas de aseguramiento, certificación y garantía de la calidad  ISO (International Standard Organization), federación mundial de instituciones nacionales de estandarización.

CAPITULO 20: LA LOGISTICA DE PRODUCCIÓN.

20.1. Alcance.
Actividades básicas:
– Administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribución física, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.
– El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la producción.
– La administración de la fuerza de trabajo.
– La prestación de los servicios de planta (energía eléctrica, gas, vapor, aire comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los afluentes del ambiente.
– El soporte logístico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso de desarrollo administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribución física, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.
– El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la producción.
– La administración de la fuerza de trabajo.
– La prestación de los servicios de planta (energía eléctrica, gas, vapor, aire comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los afluentes del ambiente.
El soporte logístico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso de desarrollo general del sistema para asegurar un balanceo optimo entre equipamiento principal y su respectivo soporte.

20.2. Variables relevantes.
Un rasgo predominante de los sistemas logísticos es su complejidad. Características:
– Muchos elementos interactuantes.
– Elementos afectados por la aleatoriedad, la imprevisibilidad, el riesgo, etc.
– Actividades cuyo rendimiento se ve afectado por retrasos.
– Gran exigencia de recursos, con el consiguiente impacto en los costos.
– Necesidad de operar con arreglos a políticas y reglas viables, y exigencias de capacidad de resolución de problemas.
– Requerimientos de información y de sistemas de elaboración y transmisión de datos.
– Necesidad de importantes estructuras organizacionales para operarlos.
– Metas a cumplir.
– Influencia mutua con el sistema principal al que prestan soporte.
Es necesario analizar las variables relevantes que reflejan el desempeño de los sistemas logísticos para interpretar adecuadamente su operatoria. (Ej.: confiabilidad/ tasa de fallas, disponibilidad, mantenibilidad, calidad, entrega/plazo, seguridad, costo, efectividad).
• Confiabilidad: probabilidad de que un producto se desempeñe satisfactoriamente durante un periodo determinado, en tanto sea usado u operado bajo ciertas condiciones especificadas.
• Disponibilidad: proporción de tiempo durante la cual un recurso estuvo en condiciones de ser usado. Ej. Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo total programado.
• Mantenibilidad: es el atributo referido a la viabilidad y facilidad de mantenimiento de un producto, puede ser expresado en términos de frecuencias, duración, costo de mantenimiento. Es la probabilidad de que un producto o un equipo pueda ser restituido a una condición especifica en un periodo de tiempo dado.
• La eficiencia: vincula el tiempo estándar establecido para realizar una actividad con el realmente incurrido. Eficiencia = tiempo estándar / tiempo real.
• Seguridad: se refiere tanto al personal de la organización como a los clientes y al ecosistema.
• Costo: las presiones competitivas obligan a ajustar constantemente los precios.
• Efectividad: disponibilidad * eficiencia * calidad. Se trata de que no solamente los equipos funciones una adecuada proporción de tiempo, sino que también lo hagan a buen ritmo (produciendo la cantidad de unidades previstas) y sin pérdidas por mala calidad.

CAPITULO 21: ABASTECIMIENTO.

21.1. Dinámica de la gestión de abastecimiento.
Comprende tres subfunciones: almacenaje, compras y recepción, que interactuan dinámicamente entre sí.
Almacén (detecta necesidades de reponer existencias)  compras (adquiere los bienes)  recepción (ingresa los bienes)  almacén.

21.2. Compras.
Tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización.
a) Tipos de compras: por lotes o elementos puntuales; por programa (para varios meses); por asociación con el proveedor.
b) Decisiones y acciones de compras: determinación de las necesidades y de las exigencias en cuanto a calidad; determinación de cantidades, determinación de hacer o comprar, localización de fuentes de abastecimiento; negociación de parámetros de precios y rendimientos;  seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.
Plan operacional:
¿Qué comprar? (calidad, sustitutos, precios).
¿En que cantidad comprar? (según las necesidades, según los descuentos, etc.)
¿Cómo comprar? (políticas de compras, manual de procedimientos).
¿Cuándo comprar? (necesidades de los consumidores, de la producción, condiciones del mercado).
¿De quien comprar? (proveedores, comprar o fabricar).
Principales variables a tener en cuenta para decidir a quien comprar: precio y condiciones de pago, calidad, plazo de entrega, garantía, servicio posventa, provisión de repuestos, etc.).
c) Recepción: Su actividad es el control de los insumos recibidos. Debe controlar las cantidades recibidas.
d) Compras justo a tiempo: implica vínculos estrechos con los proveedores. Deben cumplir con los requisitos de calidad y plazo de entrega previstos.

21.3. Selección, desarrollo e integración de proveedores.
Atributos a tener en cuenta: calidad, precio, financiación, cumplimiento de plazos, garantía, comportamiento estable, actitud de cooperación, nivel y actualización tecnológica, capacidad instalada, servicio técnico, disponibilidad de repuestos, seriedad en materia contractual, localización cercana, respaldo local, solidez economico-financiero, flexibilidad, ausencia de conflictos laborales, cartera de clientes, antecedentes.
Tendencia actual  integración vertical hacia atrás con el proveedor.
Un enfoque de integración con los proveedores se caracteriza por:
– Reducción de la base de proveedores.
– Apoyo mutuo para efectuar desarrollo en materia de productos y procesos.
– Tendencia hacia las compras justo a tiempo.
– Extensión del enfoque a los transportistas.

21.4. Almacenaje.
Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de M.P., materiales productivos y productos semielaborados.
Operaciones: ingresa los materiales, los identifica y cataloga, los ubica en los lugares previstos, los custodia, recibe los pedidos de los sectores usuarios, prepara los pedidos, despacha o envía los pedidos a los usuarios, registra las entradas y salidas, controla las existencias.
a) Disposición de almacenes: debe prever zonas para: ingreso de materiales, almacenaje, preparación y despacho de pedidos y para oficinas.
Ubicación de los materiales por similitud: de uso, de tamaño, de características o de riesgo, de frecuencia de uso.
b) Equipos e instalaciones de almacenes. Tipos: estanterías, pallets y containers, silos y cisternas, elementos de almacenaje móvil, etc.
c) Catalogación de materiales: implica el ordenamiento sistemático y la codificación de materiales (por tipo, uso, procedencia, destino, etc.).
d) Administración y control de materiales: Control  recuentos físicos.

CAPITULO 22: EXPEDICION Y DISTRIBUCIÓN FíSICA.

22.1 Interface con la gestión comercial.
La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerles llegar a este ultimo los productos elaborados.
Alcance:
– Entrega  expedición desde la planta productora y la distribución física para hacer llegar los productos a los clientes.
– Manejo de los canales de distribución  vías a través de las cuales los productos llegan a los consumidores finales.
Separación entre la oferta y la demanda:
– Separación espacial: traslado de los bienes desde la planta productora al consumidor final.
– Separación en el tiempo: almacenamientos intermedios que permiten llegar al consumidor en el momento oportuno.
– Discrepancia de los surtidos de bienes: reagrupar la oferta en lotes pequeños hasta constituir surtidos útiles para el comprador final.
a) Canales de distribución: En función de la cobertura de mercado pueden ser:
– Distribución intensiva: máxima cobertura (artículos de consumo masivo).
– Distribución selectiva: productos especializados, de elevado precio, etc.
– Distribución exclusiva: un solo intermediario.
b) Expedición y distribución física: tiene que estar orientada al consumidor y sus necesidades.
c) Ubicación de las funciones de distribución en la estructura organizacional.
Canales de distribución  área comercial
Expedición y distribución física  área comercial (consumo masivo), expedición (red de depósitos), producción (productos industriales).

22.2. El sistema de distribución física.
Objeto  la entrega de los productos elaborados a los clientes satisfaciendo sus requerimientos de cantidad, plazo, calidad, costo, etc.
Configuración  inventarios de productos, depósitos, sistema de manejo de materiales, medios de transporte, procedimientos y sistemas computarizados de administración y control.
a) Inventarios  complicaciones: necesidad de contar con inventarios en distintos lugares; localización de los inventarios; categorías de clientes; situación competitiva que afronta la empresa.
Los inventarios existen porque: la demanda no es uniforme no completamente predecible, por el tiempo necesario para producir o trasladar los productos, por costos de distribuir articulo por articulo.
b) Depósitos  principales problemas: cantidad y localización.
Ventajas de la centralizacion  mas bajos costos de mantener inventarios y de manejo de materiales, mas facil y mejor control de las existencias y menos complicaciones administrativas.
Alternativa intermedia  establecer centros de distribución, concebidos como sistemas integrados para atender mercados de cierta significación.
Ventajas de la descentralización  mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad en la entrega.
c) Manejo de materiales  la preparación de pedidos relaciona el manejo de materiales con la disposición y el método de despacho de los productos.
d) Transporte  principales medios: ferroviario, por agua, aéreo y por redes o conductos.
Para elegir se debe tener en cuenta: volumen y peso de los productos, naturaleza de los productos (fragilidad, si son o no perecederos), distancias, plazos de entrega requeridos y confiabilidad para su cumplimiento, flexibilidad, infraestructura de transportes existentes, costos.
e) Procedimientos y sistemas computarizados de administración y control  el procesamiento administrativo de distribución física debe ser concebido como un sistema integrado.
f) Influencia del sistema de distribución física en el servicio al cliente  cada uno de los componentes del sistema de distribución física incide en mayor o menor medida en el desempeño que caracteriza el servicio que la empresa le presta al cliente.
g) Costo de distribución física  elementos: costo de almacenamiento, costo financiero por inmovilización en inventarios, fletes, costos de manipuleo de los productos, materiales de embalaje, costos administrativos y de procesamiento de datos, comunicaciones, etc.
CAPITULO 23: MANTENIMIENTO.

23.1. Objetivos y alcance.
Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Un funcionamiento efectivo es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de producción. (Confiabilidad = es la probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente durante un periodo determinado, en tanto sea operado bajo ciertas condiciones especificadas).
Se trata que los equipos funcionen la mayor cantidad de tiempo posible, que lo hagan en el régimen de producción establecido y que la calidad de los productos que elaboran sea la especificada.

23.2. Tipos.
• Preventivo  se realiza anticipadamente para minimizar la probabilidad de fallas o deterioros.
• Predictivo  se miden variables técnicas (temperatura, presiones, etc.), y se observa su evolución para prever el momento de efectuar una reparación.
• Correctivo programable  cuando se detecta un problema y puede ser diferido.
• Correctivo de emergencia  se debe efectuar de inmediato.

23.3. Organización y administración.
a) Estructura organizacional  generalmente se estructura como una organización de tipo funcional (una sección para cada especialidad).
b) Administración  necesidad de usar software computarizado.
c) Archivos: bienes sujetos a mantenimiento; actividades de mantenimiento; planos y manuales técnicos.
d) Documentos: ordenes de trabajo y ordenes de recorrida.
e) Aplicación de sistemas informáticos.
Finalidades  técnicas, económicas (minimizacion de costos), de administración de la gestión).
Objetivos  disponer de archivos técnicos actualizados y completos, posibilitar una consulta ágil de los archivos, identificar conjuntos intercambiable, confeccionar automáticamente el plan de mantenimiento preventivo, planear la necesidad de M.O., posibilitar el costeo, determinar los requerimientos de materiales, proyectar el comportamiento de las variables técnicas empleadas para mantenimiento predictivo, controlar la productividad y eficiencia de la M.O., controlar las paradas, disponer de historiales por equipo, obtener los costos de mantenimiento.

23.4. Mantenimiento productivo total (TPM).
Si bien la producción avanza hacia una creciente automatizacion, el mantenimiento sigue dependiendo predominantemente del factor humano.
El TPM apunta a maximizar la efectividad del equipamiento. Establece un sistema completo de mantenimiento para la totalidad de la vida util del equipamiento. Involucra a todos los empleados.

23.5. Economía de mantenimiento.
a) Análisis general de la economía del mantenimiento  costos exteriorizados contables (materiales, mano de obra, servicios de terceros) y costos ocultos de oportunidad (lucro cesante por paradas, por deterioro del ritmo de producción, por deterioro de la calidad del producto, acortamiento de la vida útil del equipamiento, inmovilización en inventarios de materiales, accidentes, etc.).
b) decisiones económicas inherentes a mantenimiento  disyuntivas:
– Mantenimiento preventivo versus correctivo.
– Personal propio o contratado.
– Interno o contratar servicios de terceros.
– Reparar o reemplazar.
c) Cursos de acción sobre la economía del mantenimiento  acciones tendientes a mejorarla:
– Estructura organizacional (incide en los costos).
– Mezcla de tipos de mantenimiento.
– Administración.
– Planeamiento y programación (posibilitan el manejo de prioridades, etc.).
– Análisis económico de decisiones.
– Evaluación de grandes reparaciones.
– Gestión de inventarios de materiales.
– Preparación de trabajos (para evitar perdidas de tiempo).
– Control de paradas y disponibilidad de equipamiento (información de gestión y de los técnicos).
– Control de cumplimiento de planes y programas (análisis de las causas de los desvíos).
– Control de productividad y eficiencia de la M.O.
– Control de costos.
– Ingeniería industrial del mantenimiento.
– Comparación con indicadores mundiales.

23.6. Gestión de inventarios de materiales y repuestos.
La gestión de inventarios incide directamente tanto en la performance técnica como en el nivel de los costos de mantenimiento. Hay que categorizar los materiales en función a:
• su valor relativo  regla ABC (A ítems de mayor valor económico y/o técnico, B grupo de menos valor).
• La dinámica de uso  materiales de uso general (consumo constante) y repuestos de uso especifico (consumo aleatorio).
• De su destino.
Cuatro regímenes de control:
– Control I: materiales de menor valor  reglas de reaprovisionamiento globales.
– Control II: materiales de requerimiento programado  reposición justo a tiempo.
– Control III: ítems de uso general  manejo de variables tales como consumo promedio esperado, lapsos de reaprovisionamiento, etc.
– Control IV: asociación de los repuestos a los equipos  análisis de tiempo entre fallas por equipo, consumo de repuestos, etc.

23.7. Planeamiento, programación y lanzamiento.
Ejemplo de un sistema computarizado.
• Modulo planeamiento: tiene en cuenta tres variables relevantes: fecha de ultima realización, duración prevista y frecuencia.
A partir de la fecha de ejecución y tomando en cuenta la frecuencia, computa la fecha en que corresponderá ejecutar los trabajos durante el periodo planeado y, en base al tiempo estándar, calcula las horas requeridas por mes y especialidad.
Al plan preventivo se le agrega un adicional para mantenimiento correctivo. Luego se realizan las correcciones y se obtiene el plan ajustado.
• Modulo programación  la función radica en el armado de ordenes, la elaboración del programa de mantenimiento y la obtención de informes. Otras funciones que tiene el modulo son: el costeo previo de ordenes de trabajo, informe de repuestos requeridos y faltantes.
• Modulo lanzamiento  tiene por objeto la emisión de ordenes programadas y de emergencia.

23.8 Control y costeo.
• Modulo Control  se ingresan las horas realmente trabajadas, se cierran las ordenes emitidas a través el modulo lanzamiento y se obtienen los informes de control y estadísticas para la gestión de mantenimiento.
• Modulo Costeo  el costo de mantenimiento se obtiene en base a los datos de mano de obra y materiales contenidos en los archivos del sistema y el ingreso del costo unitario de mano de obra, el de trabajo de terceros y los índices de ajuste por inflación.

23.9. Historiales.
Se pueden obtener historiales de trabajos realizados a un bien, de características técnicas, de uso de repuestos, de paradas de planta, etc.

CAPITULO 24: LA FUERZA DE TRABAJO.

24.1. El trabajo: naturaleza y motivaciones.
a) La naturaleza del trabajo en la perspectiva histórica  En la antigüedad se consideraba al trabajo como un castigo. La motivación del trabajador era el dinero y la necesidad. Se consideraba al hombre perezoso por naturaleza (hasta aproximadamente 1840).
En la actualidad se considera que el trabajo confiere al hombre función y condición social.
b) Motivación  se pueden agrupar en tres tipos:
• el trabajo puede hacerse como un fin en si mismo (arte).
• Puede efectuarse por motivos íntimamente relacionados con el ambiente de trabajo (condición, poder, etc.).
• Puede llevarse a cabo por motivos extrínsecos.
La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera.
Entre los factores que generan motivación, se cuentan: incentivos económicos, estabilidad en el empleo, respeto personal, interés en el trabajo a realizar, buenas condiciones físicas de trabajo, compañeros y grupo con los que puede integrarse, reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado, posibilidades de progreso y desarrollo, beneficios sociales y planes de retiro, horario de trabajo, vacaciones y actividades sociales y recreativas, posibilidad de participar en las decisiones y planes, liderazgo.

24.2 Reclutamiento, selección e inducción de personal.
Una tarea que toda organización debería realizar y mantener permanentemente actualizada como instancia previa al reclutamiento de personal, es el planeamiento de los recursos humanos. Pasos:
– Planeamiento de la estructura organizacional futura y su evolución.
– Definición de los recursos humanos requeridos.
– Comparación de los recursos humanos previstos  y los actualmente disponibles.
– Definición de necesidades de capacitación, traslados, reemplazos y reclutamientos que haya que ir efectuando.
El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente calificados, a fin de que se incorporen a la organización.
Las fuentes de reclutamiento son: contactos personales, archivos (provenientes de búsquedas anteriores), anuncios, agencias o consultoras, universidades. (Externas).
Otra forma es el reclutamiento interno. Es mas económico y ayuda a la motivación.
Identificados los candidatos potenciales, se continua con un proceso de selección:
– Solicitud  formulario que completa el postulante.
– Entrevistas.
– Pruebas (evaluaciones psicológicas, de conocimientos técnicos, examen medico).
– Investigación de antecedentes y referencias (laborales, familiares, etc.)
Una vez efectuada la incorporación, se debe desarrollar un proceso de inducción: información acerca de la organización, presentación de los compañeros, etc.).

24.3. Capacitación y desarrollo.
Capacitación: lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeño de su profesión u oficio y sus funciones actuales.
Desarrollo: proporcionarles una formación apropiada para su actividad futura.

24.4. Remuneraciones y beneficios.
Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Se pueden clasificar en:
– Remuneraciones (pagos en función del tiempo (sueldos o salarios), en función del nivel de actividad (por volumen de producción, por volumen de ventas), en función de las utilidades).
Bases para fijar las remuneraciones:
+ interno (jerarquía, mérito, situación financiera de la organización, antigüedad).
+ externo (comparación con el mercado de trabajo, poder adquisitivo de la remuneración).
– Beneficios financieros indirectos: cobertura de salud, vacaciones, seguro de vida, jubilación, guarderías, transporte, comedor, club, etc.
– Compensaciones no financieras: trato justo, posibilidad de progreso, participación en las decisiones, autorealizacion, horario flexible.

24.5 Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño tiene por objeto calificar al empleado en función de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus funciones y justipreciar su potencial desarrollo, comunicándole los resultados a efectos de que pueda orientar su accionar en lo sucesivo.
Se efectúa de dos maneras:
– informal: en forma cotidiana.
– Formal: se lleva a cabo periódicamente.
Se evalúa en base a tres elementos:
– Objetivos  grado de cumplimiento de las metas.
– Factores objetivos  son los inherentes a las tareas clave s del cargo ocupado, es decir, aquellas que corresponden a la profesión u oficio del empleado.
– Factores subjetivos  son las que derivan de la personalidad y las condiciones humanas del individuo, como inteligencia, dedicación, honestidad, iniciativa, celeridad, dinamismo, etc.
Una evaluación formal se desarrolla en cuatro etapas:
– Planeamiento de la evaluación.
– Revisión de la evaluación.
– Evaluación propiamente dicha.
– Comunicación de los resultados.

24.6. Seguridad y salubridad industrial.
La seguridad industrial consiste en el conjunto de acciones que se adoptan a fin de evitar los accidentes laborales.
La salubridad o higiene industrial tiene por objeto prevenir las llamadas enfermedades profesionales (originadas por el trabajo). Pueden ser: físicas, de origen mecanico-quimico, de origen químico, biológicas.
Tanto en la seguridad como en la salubridad, pueden generalizarse cuatro métodos principales de administración de los riesgos:
• Eliminarlos, cuando ello es posible.
• Tolerarlos.
• Transferirlos, a través de seguros.
• Prevenirlos.
La función de seguridad e higiene consiste en localizar y definir los errores que originan accidentes y riesgos, como base para establecer controles de efectividad reconocida.
CAPITULO 25: SERVICIOS Y CONTEXTO.

25.1. Servicios de planta.
Tienen por objeto suministrar energía eléctrica, gas, aire comprimido, vapor, agua, ventilación, acondicionamiento de aire, etc. para llevar a cabo la producción. Las decisiones principales son:
• Determinar las cantidades requeridas de cada servicio.
• Dirimir la conveniencia de producirlos o comprarlos.
Los servicios de planta incluyen el tratamiento de los efluentes contaminantes del ecosistema.
El suministro y distribución de los servicios de planta comprenden importantes instalaciones de usinas, calderas, equipos de ventilación, bombas, aparatos de iluminación, conductos, cañerías, instalaciones eléctricas, etc., todo lo cual implica significativas inversiones.

25.2. Ambiente interno y edificios industriales.
Las condiciones de trabajo inherentes al ambiente interno dependen de factores tales como:
• Condiciones atmosféricas: temperatura, humedad y ventilación.
• Ruidos y vibraciones.
• Iluminación y color.

25.3. Relaciones de la producción con el ecosistema.
a) El sistema de producción produce desechos que pueden generar una peligrosa fractura ambiental.
b) Los recursos naturales usados como insumos del sistema de producción tienen limites finitos.
Entre las causas salientes de la contaminación y el agotamiento de los recursos naturales, se cuentan:
– El crecimiento explosivo de la población mundial.
– El aumento del consumo.
– El advenimiento de nuevas tecnologías y procesos contaminantes y/o fuertes consumidores de recursos naturales.
– La falta de conciencia acerca del deterioro del ecosistema.
Se identifican cuatro tipos principales de contaminación ambiental:
– Liquida  producida por distintos efluentes (desechos demandantes de oxigeno (materiales biodegradables), agentes causantes de enfermedades, componentes orgánicos sintéticos, sustancias radioactivas.
– Sólida  provienen de la agricultura y la minería, y de artículos de consumo (pilas, latas, plástico).
– Del aire  derivada de gases (vehículos, usinas).
– Ruido  despegue de aviones, de fabricas, de vehículos.
CAPITULO 26: EL CONTROL SUPERIOR DE LA PRODUCCIÓN.

26.1. Principios básicos.
Características:
– Cotejo de lo ejecutado con lo planeado.
– Valorización de las cantidades y desvíos.
– Control por excepción.
– Precisión de la información.
– Oportunidad de la información.
– Empleo de bases de datos y medios informáticos.
– Encadenamiento e integración de los sistemas de control.
– Adecuada graduación anlitico-sintetica de la información.
– Diseño a la medida de los requerimientos de la organización.
– Uso de la información para decidir y tomar acción.
Para que la alta dirección pueda ejercer el control, debe tener permanentemente en vista:
– Aislar los hechos relevantes para la gestión.
– Establecer el valor relativo de tales hechos.
– Ilustrar los hechos mediante gráficos simples.
– Condensar los hechos de un periodo.

26.2. Diagnostico de producción.
Consiste en una evaluación de la situación existente en producción, con vistas a detectar los problemas que la afectan y proponer los cursos de acción para su solución. Metodología (consultora): formulación y planteo del problema; toma de conocimiento y relevamiento de información; análisis y proyecto de soluciones y mejoras; discusión de los aspectos claves con los responsables; preparación y presentación del informe.

26.3. Tablero de comando.
Es una síntesis de la información mas relevante de una actividad preparada con el propósito de que el nivel superior de la organización cuenten con los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones y acciones mas apropiadas.

26.4. Control estratégico.
Indicadores generales que conviene tener en cuenta al realizar un control estratégico.
• Competencia: evolución de la participación del mercado por producto, novedades sobre productos o procesos de manufactura de la competencia, análisis de precios/costos comparativos, análisis de calidad comparativa, posibles ingresos de nuevos competidores.
• Consumidor: quejas de los clientes y problemas en los productos; necesidades no satisfechas.
• Macroentorno: avance tecnológico, aspectos económicos, políticos, gremiales.

CAPITULO 27: CAMBIO Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

27.1. Factores que dan motivo a cambios.
• Factores externos:
– el mundo cambiante en que vivimos
– Los mercados, cada vez mas turbulentos, innovadores y globalizados.
– El ritmo exponencial de cambio tecnológico.
– Los recursos.
• Factores internos:
– estrategias innovadoras de la dirección
– problemas y conflictos internos.
– Las acciones de los agentes de cambio.

27.2. Clases de cambio.
• según su motivación:
– Cambio compulsivo  todo cambio es progreso, no necesita un modelo o un objetivo, el cambio es suficiente en sí mismo.
– Cambio imitativo  sigue un modelo, pero no tiene un objetivo.
– Cambio creador  es la esencia de la estrategia, requiere un objetivo y un modelo.
• según su origen:
– Cambio inducido  se origina en el seno de la organización.
– Cambio no planeado  se produce por la influencia del contexto.
• Según su magnitud:
– Cambio en gran escala.
– Cambios menores.
• Según su ritmo:
– cambio gradual o paulatino
– Cambio radical.

27.3. Métodos para instrumentar cambios.
• Por decreto  por la fuerza o coercitivamente.
• Reemplazos  relevar individuos en puestos claves.
• Estructural  modificación de la estructura por parte de la gerencia.
• Decisión grupal  participación de miembros en la implementaron de soluciones.
• Discusión de información  un agente externo recopila la información.
• Solución grupal de problemas  grupos que identifican y resuelven problemas.
• Grupos-T  mejorar las relaciones laborales y los trabajos por grupos de entrenamiento.
Razones para la resistencia al cambio:
• convicción de que es inoportuno o inadecuado.
• Amenaza.
• Sentirse perdedor frente al cambio.
• Miedo a lo desconocido.
• Temor a no poderse adaptar.
• Posibilidad de perdidas económicas o de beneficios.
• Amenaza a la estabilidad del empleo.
• Personalidad tradicionalista.
• No haber participado en el diseño.
• Aumento o disminución de las responsabilidades.
• Mayor carga de trabajo.
• Cambios repentinos.
• Mala experiencia en cambios anteriores.
Acciones a desarrollar para superar la resistencia al cambio: participación , involucramiento en las soluciones; educación y comunicación; brindar apoyo, saber escuchar; solución a los problemas causados, discusión y negociación con los que oponen mayor resistencia.

27.4. Reconversión, crecimiento y desarrollo.
Reconversión  proceso de cambio destinado a sacar adelante a una empresa de una crisis profunda. Abarca a la totalidad de la organización.
Crecimiento  es cuantitativo. Implica que la empresa produce y vende mas, que aumenta su tamaño, pero elaborando las mismas líneas de producto, utilizando la misma tecnología, atendiendo los mismos mercados. Los principales limites son externos.
Desarrollo  radica  en aprovechar mejor el potencial de la organización. Es cualitativo. Se vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando. Los principales limites son internos. Una empresa solo puede desarrollarse si es flexible y si tiene capacidad para aprender y adaptarse rápida y eficientemente.

 

13 Respuestas a “Resumen Producción – Ricardo Solanas”

  1. Nec conseguir el resumen de PRODUCCION de -Ricardo Solanas….
    En esta pagina esta a partir del capitulo 9, me serian muy utiles los anteriores…
    Si alguien lo posee, les agradeceria eternamente.
    Carolina.-

  2. hola Ricardo como estas tu resumen esta muy bueno, no se si me podira ayudar tengo unas cuantas dudas yo estoy buscando
    METODO DE PLANEACION COMUTARIZADO POR LOS PROCESOS MENCIONADO OSEA AL DE LINEA,PROYECTO Y INTERMITENTE.
    espero su respuesta mcuhas gracias

  3. Hola Ricardo
    esta muy bueno el resumen.
    Tengo una duda en la que solicito tu ayuda
    Mi tema es sobre el departamento de ventas o de pedidos
    * Credito del cliente
    * Inventario disponible
    * Producto estandar
    * Rechazo del producto
    como puedo hacer para realizar un aporte a la empresa donde trabajo sobre este tema.
    la produccion es intermitente, y bajo pedido.
    se trata de la fabricacion y ventas de cortinas metalicas enrrollables en Guatemala, C.A.
    gracias

  4. Hola Ricardo, muy bueno el resumen, te felicito!. quisiera saber si tenes el resumen del cap 1 al 8 tambien, o si tenes idea donde puedo conseguirlo.
    muchas gracias!
    saludos cordiales, Laura

  5. hola quisiera saber si tenes el resumen del cap 1 al 8 tambien, o si tenes idea donde puedo conseguirlo.
    muchas gracias!

  6. hola quisiera tambien conseguir el resumen del capitulo 1 al 8…lo tenes o sabes donde puedo conseguirlo?
    te voy a estar eternamente agradecido
    saludos

  7. hola quisiera saber si tienen el resumen del capitulo 1 al 8 o tambien dond puedo conseguirlo
    desde ya muchas gracias!!!

  8. Buenas tardes Ricardo! Soy docente de la catedra Administración de las operaciones, y necesito comunicarme con Ud. por temas relacionados con la bibliografía. Saludos cordiales

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