Resumen de producción

CAPITULO 1: La producción como sistema.
La función de producción
Definimos a la misma como el nexo entre los requerimientos del mercado (demanda) y las necesidades económico – financieras (capital de trabajo necesario) para poder satisfacer dichos requerimientos.
La función producción tiene pasos y herramientas muy bien definidos:
Herramientas:
• Estándar de Producción
• Hoja de Operaciones
• Hoja de Ruta
• Hoja de Productos (insumos)
• Planes de Inversiones
• Planes de Mantenimiento
• Sistema de Control
Pasos: para administrar las operaciones:
• Decodificar el presupuesto de ventas y convertirlo en recursos necesarios mediante las herramientas disponibles.
• Comparar los recursos necesarios con los disponibles
• Acordar según las posibilidades de recursos (capital de trabajo), el plan maestro de producción.
• Generar una evolución del flujo de fondos.
• Programar los equipos.
• Lanzamiento de la documentación.
• Control de gestión.
Sistema
 Lo definimos como toda metodología o proceso de información que cuenta con un ingreso, un proceso  con una lógica definida y egresos que pueden o no estar relacionados. Cuando ambos extremos están relacionados tenemos un sistema retroalimentado.
 
Empresa
 Conjunción de elementos interrelacionados para un fin determinado “Acto Productivo” y una Meta definida “Rentabilidad”.
 La empresa trabaja con su cultura y controla los actos dentro de la misma.
Sistema empresa
 El sistema empresa es más amplio que la empresa, dado que debe necesariamente tomar en consideración el entorno de la misma el cual actúa y la condiciona.
 Los principales sectores del entorno de una empresa que la condicionan son entre otros:
• Gobierno Nacional y Gobiernos Extranjeros
• Proveedores
• Bancos
• Accionistas o propietarios
• Sindicatos
• Competencia
1- Municipios
2- País
3- Mercosur
4- Mundo
Introducción a la ley de los rendimientos marginales decrecientes
Establece que si se aumenta la cantidad de un insumo que es aplicado a la producción, manteniendo fijos los restantes, se llegará a un punto en el que el producto marginal de dicho insumo será decreciente.
Rendimientos a escala
Contribución Marginal
 Definimos como tal a la diferencia entre el precio de ventas y el costo industrial, la misma debe cubrir los gastos fijos de producción y los de la compañía relacionados con el negocio, más el margen de rentabilidad esperado.
Punto de equilibrio
 Partiendo de la realidad que toda empresa solo existe cuando hay beneficios que lo justifiquen, si graficamos vender al costo tendremos una recta de beneficios nulos. El punto de encuentro de la recta de costo total (Costo Industrial Variable + Gastos Fijos) con la de beneficio nulo, nos indica el volumen necesario de producción para comenzar a generar beneficios.
Gastos Fijos: los mismos son independientes del volumen de producción alcanzado y tienen como característica contable ser absorbidos por el nivel de producción (Varían con el volumen como incidencia en la estructura de costos).
Costos Variables: los mismos están formados por los costos variables directos e indirectos, los cuales se mantienen constantes por unidad y son independientes del volumen de producción.
 
Volumen de equilibrio de una empresa: El mismo se expresa en forma de porcentaje para la determinación del volumen que cubre el costo total, y a partir del mismo comienza la zona de beneficios.
Porcentaje de Contribución Marginal = Precio de Venta – Costo Variable
      Precio de Venta
Identificando con claridad y precisión el nivel de Gastos Fijos de una empresa o división, y dividiendo dicha suma ($) por el porcentaje (%) de contribución marginal tenemos una idea bastante aproximada del volumen de producción requerido para comenzar a ser rentables. Esto es válido en una economía estable, cuando la misma es inflacionaria se utilizan técnicas auxiliares para la determinaciíon del volumen requerido.
Elementos integrantes de un sistema de producción
Transformación que es posible por las 5 Ps de la Administración:
• Personas
• Plantas
• Partes
• Procesos
• Planificación y Control
Producción de bienes físicos y servicios
Introducción al planeamiento
Planear es una técnica que parte de un ordenamiento lógico con el cual se encadenan sucesos.  En esta lógica existen distintas metodologías. Todo planeamiento requiere de definiciones básicas y las mismas son:
• Necesidad de trabajar con la máxima apertura mental, en el desarrollo tendremos más precisión sobre los elementos o definiciones básicas.
• Claridad en el concepto que es un objetivo, hecho que no siempre se tiene claro.
• Toma de decisión, su importancia y qué lugar ocupa algo con un objeto.
• Círculo y concepción del pensamiento.
El planeamiento requiere precisión, la subjetividad no puede existir, quien planea está obligado a conocer con certeza la información que luego será utilizada.
Elementos Básicos de la lógica del planeamiento
Apertura
Es una actitud necesaria para comenzar cualquier Planeamiento. Quien planea no se puede cerrar a las ideas de otros, debe estar siempre dispuesto para el diálogo y no debe trabajar sobre verdades absolutas.
El planeamiento funciona cuando la mente está abierta.
Objetivo
 Un objetivo requiere definir claramente qué se quiere hacer, cuantificarlo y ubicarlo en el tiempo.
 Todo objetivo es estático y la única forma en la cuál podemos dinamizarlo es tomar la decisión de alcanzarlo.
 Cada integrande de una organización debe tener objetivos de acuerdo a su nivel de “Toma de decisión”. Por ello hay objetivos en distintos niveles y cada uno es hasta el nivel en que le compete poder tomar la decisión de alcanzarlo.
Toma de Decisión
 Si se piensa en una situación dinámica y se la asocia con un círculo, rueda, etc., necesariamente aparece el concepto de un “Eje de Giro”.
 La toma de decisión es el eje de giro del Sistema de Planeamiento, convirtiendo el estatismo de la definición del objetivo a la dinámica que requiere el sistema.
 Por lo tanto, si se parte de un objetivo que cumple con lo definido anteriormente; y a partir del mismo no se toma la decisión de alcanzarlo el planeamiento no existe.
 Una vez realizada la “Toma de Decisión”, hemos alcanzado un estado dinámico, lo cual no necesariamente implica arribar a un punto de “no retorno”. La metodología está constituida por etapas, las cuales tienen necesariamente puntos de retorno.
Planeamiento
 Planear es utilizar racionalmente el sentido común. Normalmente las formaciones profesionales ponen anteojeras, es decir otorgan un enfoque muy técnico de la situación y ello hace que se disminuya el uso del “Sentido Común”.
 El planeamiento es un cuestionamiento crítico de las tareas que se realizan o realizarán.
 Resumiendo se define al planeamiento como la “Simplificación y ordenamiento de las tareas a través de la aplicación sistemática del sentido común y un proceso lógico definido.
Bases para un planeamiento:
• Trabajar mejor, no trabajar más.
• Simplificar las tareas.
• Combinar las operaciones.
• Eliminar lo no relevante.
• Trabajar con la máxima apertura.
Círculo de Planeamiento
 Sucesión de hechos, eventos, tareas, etc., equidistantes de un eje llamado “Toma de Decisión”, para la simplificación y ordenamiento de las tareas a través de la aplicación sistemática del “Sentido Común” para el logro del Objetivo fijado (Meta).
 Si a un centro de giro se le adosa un sector circular, el desplazamiento del mismo se realiza a los saltos. Esta es una situación en la cual un planeamiento no puede ser desarrollado de manera satisfactoria.
 Ahora si tenemos una lógica que implica cubrir las etapas a las cuales llamamos sector circular y los mismos son adosados al centro de giro, se obtiene un desplazamiento del mismo como un movimiento dinámico coherente.
 El Círculo de Planeamiento es la lógica que exige trabajar con un objetivo teniendo en claro lo estático de su definición. Para poder alcanzar un objetivo es necesario conocer y analizar los recursos necesarios, y realizar el planeamiento de dicha situación. Luego se asignan las tareas mediante el proceso de programación, se lanzan las órdenes  y finalmente se efectúa el control del sistema. Las desviaciones que se producen ingresan al sistema como una variación del Objetivo inicial y procesadas nuevamente se perpermite su cumplimiento. Este proceso es continuo para alcanzar el estado dinámico que todo planeamiento requiere.
Etapas de un planeamiento
 Planeamiento: Análisis anticipado de la utilización de los recursos disponibles o necesarios.
 Programación: Asignación de los recursos (Carga de las tareas).
 Lanzamiento: Plan y Órdenes de Trabajo a ejecutar.
 Control: Avance y realimentación del desarrollo de tareas.
Pautas para la evaluación del desempeño de un sistema de producción.
CAPITULO 2: Estrategias en un proceso productivo.
Incidencia del nivel tecnológico en los procesos de producción
 Dentro de las organizaciones el sector producción es uno de los más dinámicos en los últimos veinte años. La historia nos muestra que las áreas de producción centraban todas sus mejoras en nuevos materiales y tecnologías como base de las mejoras en sus costos industriales. Esto fue duramente cuestionado por los japoneses, los cuales han generado nuevos conceptos que hoy son una parte muy importante de los cambios que obligatoriamente cualquier responsable de la administración de procesos productivos deberá incorporar como metodología de trabajo.
Cambios más importantes que hoy están establecidos en las empresas eficientes y productivas:
• Desarrollo de los conceptos de proveedores – clientes.
• Desarrollo de los proveedores como parte de asegurar la calidad de los insumos.
• Mejoras continuas en la calidad de los productos.
• Mejoras continuas en el mantenimiento de equipos, lo que resulta mucho más importante y rentable que la incorporación permanente de nueva tecnologías.
Diseño del producto
 Todas las empresas exitosas trabajan con un plan anual de nuevos lanzamientos, en el cual se indican productos solicitados y fechas estimadas de lanzamiento al mercado.
 El mismo es recepcionado por el sector “Ingeniería del Producto”, el cual en base a definiciones sobre la prestación requerida, nivel de costos variables aceptables y tipos de presentación, comienza con los diseños preliminares a nivel bocetos, los cuales luego de ser analizados por el área comercial y seleccionados, generan la solicitud de modelos o maquetas a escala real para la investigación final con paneles de consumidores potenciales.
 En paralelo con la etapa anterior, otro sector de la empresa denominado “Ingeniería de Procesos”, comienza los análisis de factibilidad técnica y prepara las bases de costos con alternativas a los efectos de asociar al producto un costo variable.
 Para las alternativas de costos – rentabilidad posibles normalmente el área comercial solicita muestras finales a los efectos de generar el testeo sobre potenciales clientes.
Definición del proceso productivo
 Es responsabilidad exclusiva del sector ingeniería del proceso, realizar conjuntamente con el personal de producción el relevamiento del proceso productivo que será realizado para la obtención del bien,
 Esta etapa constituye una parte muy importante de la estructura de costos variables y muchas veces permite conocer inversiones necesarias sobre equipamiento faltante o equipamiento con buen retorno en su inversión que permitan una disminución importante en la estructura de costos variables.
Determinación de la capacidad de producción
Capacidad de Producción Instalada: es determinada en base a los días posibles de trabajo por año multiplicados por las horas diarias  (24 Hs.) y el estándar de producción correspondiente a los equipos (Unidades / Horas Máquina).
Capacidad de Producción Instalada Teórica (CPTI) = Días posibles * 24 * Std. de producción
Capacidad de Producción Instalada Real  = CPTI – Paro por Vacaciones – Paro por
     Mantenimiento
 
Capacidad de Producción Disponible: es determinada en base a los días posibles de trabajo por año multiplicados por las horas diarias reales de trabajo y el estándar de producción correspondiente a los equipos (Unidades / horas máquina)
Capacidad de Producción Disponible Teórica (CPDT) = Días posibles * horas reales * Std.
 Producción
Capacidad de Producción Disponible Real = CPDT – Paro por Vacaciones – Paro por
       Mantenimiento
Localización de la empresa
Organización de la producción
CAPITULO 3: Herramientas de apoyo a la gestión de producción
Desarrollo de productos
 Esta actividad consta de dos aspectos importantes: el Ciclo de Vida del Producto y la Metodología de Desarrollo.
Ciclo de Vida del Producto
Etapas:
 
1. Introducción:
• Ventas inicialmente bajas con tendencia al crecimiento.
• Resolver problemas de capacidad de producción.
• Resolver dificultades de distribución.
• Se compite en base a las características del producto.
• Gastos de promoción.
2. Crecimiento:
• Ventas en rápido crecimiento.
• Volumen de producción y estandarización creciente.
• Introducción de mejoras al producto.
• Se compite en base a la disponibilidad y calidad del producto.
3. Madurez:
• Ventas estables y buenos beneficios.
• Búsqueda de nuevas aplicaciones y mercados para el producto.
• Se compite en base a precio, servicios y calidad.
• Pocos competidores en el mercado.
4. Declinación:
• El producto es abandonado por el consumidor o se convierte en un elemento básico.
Metodología para el desarrollo de productos
1 Identificación de Oportunidades:
• Generación de la idea: por medio de investigaciones de mercado, estudios de comercialización, investigación tecnológica, iniciativas de directivos, desarrollos del extranjero o copia de productos existentes.
• Desarrollo conceptual: explicitación de características preliminares para poder definir sus ventajas o inconvenientes.
• Selección y eliminación de alternativas: por aplicación de criterios de comercialización, producción y financieros.
2 Diseño del producto:
• Área Comercial: define la características del producto de acuerdo a las exigencias del mercado, cuantifica la demanda potencial, determina el precio de venta, los canales de distribución, determina las necesidades de promoción, servicios de posventa, tácticas de lanzamiento y si existen o no patentes.
• Área Financiera: Analiza la inversión requerida, las posibilidades de financiación, el grado de riesgo, el monto de ventas anuales y la utilidad marginal, el flujo de fondos para la financiación y el ciclo de vida del producto.
3 Diseño Técnico:
Definición de la forma y demás características físicas, los materiales constitutivos, el proceso de fabricación y los costos resultantes del producto.
Es un proceso iterativo que combina creatividad, investigación, evaluación, ensayos, etc.
Fuera de los procedimientos de fabricación, constituye la oportunidad más importante para mejorar la productividad. Los objetivos que deben perseguirse durante el diseño (o mejora) de producto son:
a) Simplificación de diseño.
b) Estandarización de componentes, teniendo en cuenta los otros productos fabricados.
c) Racionalización de la producción o suministro de partes.
d) Diseño adecuado a los medios de fabricación.
Factores del Diseño Técnico:
Adecuación de la estrategia empresaria, ciclo de vida, la funcionalidad, análisis de valor, su uso, la calidad, confiabilidad, mantenimiento y durabilidad, materias primas y componentes, su factibilidad, disponibilidad y costo, estandarización y modularidad, seguridad, legislación aplicable y patentes
4 Prototipos y ensayos:
Durante el proceso de diseño se llevan a cabo diferentes ensayos de comportamiento, que dan lugar a la confirmación o modificación de los atributos de los componentes o del producto. Tales ensayos son los siguientes: ensayos de componentes, de funcionamiento parcial, fabricación de prototipos, los test de performance y el test de mercado.
El test de performance es una prueba técnica del producto final, destinada a confirmar los parámetros de diseño.
El test de mercado esta a cargo del Sector Comercial y lo lleva a cabo a través del lanzamiento de mercados limitados o mediante la formación de un panel de consumidores representativos.
5 Especificación Técnica:
• Especificicación de materiales: se elabora un listado de materiales, componentes, subconjuntos y conjuntos, planillas o gráficos de despecie, planos y estándares de consumo y de merma, por unidad de producto terminado.
• Especificación de procesos: Se realiza la sucesión de las operaciones necesarias para llegar al producto terminado listo para su entrega al cliente. Estándares de producción con los equipos de designados y alternativos. (ruteo del producto), servicios necesarios para la producción, y determinación de la calificación y cantidad de mano de obra, y determinación del estándar de tiempo por unidad de producto procesado.
• Especificación de Calidad: se especifican los métodos de control, instrumental utilizado y resultados considerados aceptables, la política de residuos, los atributos de control del proceso y control de recepción de materias primas y componentes comprados.
6 Costos:
Sobre la base de todos los estándares definidos se fijan los costos esperados para cada etapa del proceso.
7 Lanzamiento:
El packaging.
Estudio del Trabajo.
Estudio de Métodos: en esta etapa registramos la metodología de trabajo actual, aplicamos las técnicas de simplificación del trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación futura. Esta situación es que en las empresas se define como Set – Up o Método de trabajo a aplicar para la producción del bien o prestación del servicio, la puesta en marcha de los procesos y las auditorias internas de control por las aplicación de lo documentado.
Estudio de tiempos: a los efectos de poder conocer la necesidad de recursos y programar las operaciones productivas, hay que cuantificar el tiempo productivo de cada una de las operaciones. Esta cuantificación se realiza sobre lo que se denomina operaciones productivas y no constituyen estándar de producción. Consisten en la cuantificación del tiempo productivo, el cual debe identificar con claridad el ritmo de trabajo observado.
Muestreo de Trabajo: dado que todo proceso productivo está constituido por tiempos productivos y no productivos, estos últimos son imputables a deficiencias, en la conducción, en la conducción, en la programación, en el abastecimiento de insumos, etc. La aplicación de un muestreo de trabajo (técnica estadística de análisis) nos permitirá conocer los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados, nos mostrarán cuáles deben ser incorporados al Estudio de Tiempos como contenido de trabajo y formar parte del Estándar de Producción.
El mismo tiene etapas muy bien definidas:
1ª Etapa: Definición de conductas a evaluar: requiere definir con claridad las conductas a ser muestradas.
2ª Etapa: Determinar el tiempo necesario de ronda: se define con claridad la cantidad de posiciones que serán muestradas y el tiempo necesario para efectuar una ronda completa que permita la observación y registro de las conductas a muestrar.
3ª Etapa:  Relevamiento aleatorio de datos: para esta etapa se toma la jornada normal de trabajo y por medio de algún mecanismo de azar se determinan los momentos en los que se realizarán las observaciones.
4ª Etapa: Asignación de rondas: deben estar correlacionadas con las tablas de azar, es decir indican a partir de la tabla, el momento en el que debe comenzar la observación.
5ª Etapa: Muestreo preliminar: en base a la tabla (rondas y horarios de muestreo) se realizan las rondas registrando según las conductas definidas lo que sucede. Al final del día se determina el porcentaje de las conductas principales.
6ª Etapa:  Cálculo del número de observaciones a ser realizadas con un nivel de confianza mínimo.
7ª Etapa: Plan de muestreo: en base a la etapa anterior se determina la cantidad de observaciones que se deben realizar por día, y durante cuanto tiempo.
Tabla de suplementos: toda tarea en función de su característica y condición ambiental, deberá ser analizada a través del uso de tablas de suplementos para poder llegar a la confección de un estándar de producción. Estas tablas de suplementos, consideran principalmente:
• Temperatura ambiente.
• Pesos a mover.
• Características del mismo.
• Nivel de ruidos.
• Posición de trabajo.
• Esfuerzo visual.
Programa de simplificación del trabajo.
Cuello de Botella.
Estándares de Producción.
 Consiste en una descripción del método de realización de la tarea, la evaluación de los recursos totales que son necesarios y finalmente la velocidad de producción para la tarea en estudio.
Contenido de Trabajo.
Costos Industriales.
 Definimos como tales a la totalidad de los costos variables involucrados, los cuales necesariamente deberán ser controlados para garantizar la rentabilidad del precio de venta.
Control de gestión.
CAPITULO 4: Economía de materiales y capital de trabajo
Relación cliente proveedor:
 Se define a la misma como el nexo necesario entre los requerimientos del mercado (CLIENTE) y las posibilidades (PROVEEDOR) para poder satisfacer dichos requerimientos.
 Solo cuando los requerimientos de los clientes en base a sus especificaciones, pueden ser cumplidos a través de las posibilidades de los proveedores, podemos decir que estamos en presencia de una demanda cierta. En caso contrario solo hay requerimientos y posibilidades que nunca podrán ser concretadas como demanda comercial y operaciones productivas.
Calidad total (especificaciones, AQL, tablas de muestreo).
 Consiste en actuar desde el inicio sobre todas las posibles causas que deterioren la calidad, más que filtrar hechos concretos (artículos defectuosos). El mismo requiere formar al personal y proveedores para que los mismos conozcan la empresa y tomen conciencia de la importancia que dentro del proceso tienen sus tareas o los elementos proporcionados.
Aseguramiento de la calidad.
 Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, necesarias para proveer confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio cumplirá los requisitos de calidad establecidos. Para lograr seguridad en el cumplimiento de lo solicitado y suministrado, se debe armar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad. La confianza de las partes se logra con el aporte de pruebas o evidencias de que lo establecido para lograr la calidad, se cumple sistemáticamente sobre todo el proceso, desde el diseño hasta el uso, e incluye la verificación de idoneidad del personal, lo cual también debe ser especificado.
Método de mejora continua.
Diagrama ABC.
 Surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos, los cuales siguen reglas similares en su imagen. La misma nos muestra generalmente tres grandes grupos muy bien definidos. El grupo importante (A), el secundario (B) y el terciario (C). Este grupo muy importante (A), es el que nos define el manejo cierto de la situación de análisis permitiendo el mejor uso de los esfuerzos. Partiendo del total de elementos o rubros a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de su importancia para el período de análisis, una vez completado el listado procedemos a totalizar la columna de valores obteniendo el total que será utilizado como base de referencia para el diagrama, a continuación se determina para cada rubro o elemento su participación porcentual, finalizados los cálculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan, graficando en las abcisas los elementos en análisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados, obteniendo la imagen del comportamiento del total de los rubros o elementos analizados y la determinación de áreas de importancia.
 
Diagrama de Gozinto.
Teoría de Stock
 Se define a la misma como la parte correspondiente a la investigación operativa, que nos permite optimizar el uso del Capital de Trabajo. La misma tiene las siguientes restricciones matemáticas:
• La demanda se considera constante en el modelo.
• La tasa de oportunidad (i) debe obligatoriamente ser positiva para que el modelo tenga validez.
• No contempla en forma directa la variación en el precio por descuentos.
Lote Económico
 Es la cantidad a comprar o producir que tiene como meta lograr el mejor uso del capital de trabajo, lo cual lleva asociado el concepto de costo mínimo de gestión.
 La teoría del Stock trabaja sobre dos modelos principales:
Modelo de Compra
 
 Posee dos costos asociados a la gestión:
a) Costo de Compra: es la valorización de todos los egresos realizados para permitir obtener todos los insumos necesarios mediante una cantidad anual de operaciones de compra.
La cantidad anual de compras a ser realizadas surge de la relación entre la Demanda Anual (D) y la cantidad económica a ser comprada cada vez (Lec)
n =   D       
           Lec
Para calcular el Costo de la Orden de compra (C.O.C.) se efectúa la relación entre el total de gastos de la estructura anual que tiene relación con la gestión de compras y la cantidad anual de operaciones de compra.
C.O.C. = Suma anual de egresos relacionados
  Cantidad anual de Compras
C.C. (costo de compra) = n * C.O.C. o C.C. = (D/Lec)* C.O.C
b) Costo de posesión o inmovilización:  es la valorización del costo de posesión del inventario o stock promedio que se mantendrá inmovilizado en el período analizado.
La característica principal de este modelo corresponde al ingreso instantáneo de la compra.
Costo Unitario (cu): es el valor de compras obtenido durante dicha gestión, para la cantidad solicitada.
Tasa de Oportunidad (i): tiene una asociación directa con el nivel de riesgo empresario con relación al capital de trabajo que deberá ser expuesto. Permite determinar el costo financiero del capital expuesto.
Por lo tanto el Costo de Posesión (C.P)  es el que sigue:
C.P. = (Lec/2) * cu * I
c) Costo Total de la Gestión: es la suma de los dos costos anteriores:
C.T.G. = D/Lec * Coc + Lec/2 * cu * i
Lote optimo de Compra
A los efectos de calcular la expresión que nos permita calcular el Lote Óptimo de Compra, se pueden seguir dos caminos:
1- Partir de la ecuación del Costo Total de Gestión y derivar el mismo respecto al lote económico y despejar el mismo.
2- Conociendo que se poseen dos costos de encuentro, igualar los mismos y despejar el término “Lote Económico”.
Costo de Compras = Costo de Posesión
D/Lec * Coc = Lec/2 * cu * i
Operando se obtiene:
Lec =             2 * D * Coc
                            cu * i
Modelo de Producción:
 Posee dos costos:
a) Costo de Producción: es la valorización de todos los egresos realizados para permitir poner en marcha cada vez el proceso de producción por inicio o cambios en el proceso.
La cantidad anual de puestas en marcha surge de la relación entre la Demanda Anual (D) y la cantidad económica a ser producida cada vez (Lep).
n =       D 
   Lep
Costo de arranque (C.arr): valorización de todos los egresos realizados para permitir poner en un proceso de producción (cada vez), por ejemplo: mano de obra directa sin ocupación cierta, materias primas no recuperables, materiales de limpieza, gastos de energía no productivos, depreciación de bienes, etc.
Por lo tanto el Costo de Producción es igual la cantidad anual de puestas en marcha por el costo de arranque:
C.P. =  (D/Lep) * C.arr.
 
b) Costo de Stock: es la valorización del costo de posesión del inventario o stock promedio que se mantiene inmovilizado en el período analizado.
                                                               Stock Máximo: VP * T1 = T1 * (Vp – Vc)
                Lep: Vp * T1
     Multiplicando el Stock Máximo por Vp/Vc se tiene:
     Stock Máximo * Vp/Vc = Vp * T1 (1-Vc/Vp) 
     Lep * (1-Vc/Vp)
Costo unitario (cu): corresponde al costo variable de producción (debe estar expresado en el mismo tiempo de la demanda)
Tasa de Oportunidad (i): tiene una asociación directa con el nivel de riesgo empresario con relación al capital de trabajo que deberá ser expuesto. Permite determinar el costo financiero del capital expuesto.
Por lo tanto:
C.S. = Lep/2 * (1-Vc/Vp)*cu*i
Lote Óptimo de Producción:
A los efectos de calcular la expresión que nos permita calcular el Lote Óptimo de Producción, se pueden seguir dos caminos:
1- Partir de la ecuación del Costo Total de Gestión y derivar el mismo respecto al lote económico y despejar el mismo.
2- Conociendo que se poseen dos costos de encuentro, igualar los mismos y despejar el término “Lote Económico”.
Costo de Producción = Costo de Stock
D/Lec * Carr = Lep/2 * (1-Vc/Vp)*cu*i
Operando se obtiene:
Lec =             2 * D * Carr  
                            cu * I * (1-Vc/Vp)
Diagrama general de Stock.
Frecuencia económica de los pedidos o tablas de compras.
 Recordando el concepto ABC podemos definir dos modalidades principales para el manejo en la reposición de los inventarios, los cuales básicamente son empleados para la compra de insumos.
 Productos clasificados como A: para los mismos se emplea la modalidad de revisión de Stock a plazos fijos y se reponen cantidades variables, que corresponden a la diferencia entre el valor del Lote Económico de Compras y la cantidad actual en stock.
 Productos clasificados como B y C: se emplea la modalidad de revisión del stock a plazos variables y se reponen cantidades fijas, que corresponden al valor del lote económico calculado.
Stock de seguridad.
 Consiste en una cantidad determinada de stock que debe mantenerse permanentemente en la empresa, es decir un valor que debe adicionarse al Lote económico de compra.
Índice de rotación.
 El mismo se define como la velocidad a la cual gira el capital de trabajo que se expone a la operación productiva. La mayor velocidad del mismo, libera capital de trabajo.
 Consiste en la relación entre la Demanda Total del período, dividida el Stock promedio, ya sea para compra o producción.
 IR Compras = D/(Lec/2)
 IR Producción = D/(Lec/2)*(1-Vc/Vp)
Just in line.
Sistemas de orden de compra abierta.
Control de Stock.
 Consiste en buscar el Balance Económico entre la necesidad de poseer stocks de materia prima, materiales, etc., que aseguren un normal y continuo abastecimiento a las líneas de producción y de armado para satisfacer la demanda y minimizar la cantidad de elementos almacenados y las pérdidas económicas que se derivan de tener inmovilizados considerable cantidad de artículos.
 Todas las organizaciones presentan juegos de poder con relación a la asignación del “Capital de Trabajo”, lo cual nos indica que tenemos sectores con intereses diferentes o encontrados:
PRODUCCIÓN: Busca procesos de producción largos, bajos paros en su línea de producción y cambios predecibles en sus procesos.
FINANZAS: Baja utilización del “Capital de Trabajo”. Alta rotación de los stock. Bajo crédito para la financiación del mismo.
VENTAS: considera como situación ideal disponer en forma permanente de los productos que le son requeridos por el mercado y satisfacer el 100% de lo demandado.
Una vez determinados los lotes económicos, la validez en la aplicación de los mismos deberá tomar en consideración el entorno que lo condiciona y actúa sobre la empresa:
Elementos del modelo de Stock que protegen a la empresa:
Stock de seguridad o protección.
Punto de pedido de disparo automático
Tiempo de Reposición por parte del proveedor
Sistema de aseguramiento de la calidad del proveedor.
Diseño y normalización de almacenes.
 En el estudio de los almacenes o depósitos tenemos dos situaciones:
1. Contar con un depósito construido.
2. Tener que determinar las dimensiones de un nuevo depósito.
Para ambas situaciones se deben realizar pasos comunes como metodología de trabajo para su mejor utilización.
Pasos:
a) Fijada la política de stock a seguir, trabajamos sobre la situación pico de stock y calculamos el volumen de mercadería (dimensiones exteriores del envase que las contiene).
b) Analizar las características de los elementos: dimensiones, pesos y posibilidad de superponerlos.
c) Definir el sistema de estibas que se utilizará: paletizado, rack, pilas en el piso, estanterías, rack penetrable, combinaciones.
d) Dimensiones de los pasillos de circulación: en esta etapa es importante conocer si la mercadería será desplazada por: carros, manualmente, autoelevadores, carretillas, puente grua, etc. El medio de transporte condiciona la dimensión de los pasillos de circulación.
e) Normas fundamentales que deben ser respetadas para el diseño o ubicación del ingreso en un almacén.
e.1) Determinación la ubicación del centro de despacho del almacén en análisis. Para un almacén nuevo lo ideal de planta es un cuadrado, dado que todas las caras son equidistantes del centro de gravedad de la figura. Para un almacén existente el centro de despecho debe ser aquel que minimice los recorridos de la mercadería, ello se logra ubicándolo en la posición más cercana al centro de gravedad de la planta.
                                                          Centro de Gravedad
e.2) Las estanterías o estibas deberán ubicarse siguiendo el eje que pasa por el centro de despacho, de esta manera se tiene un mayor aprovechamiento y una reducción de la distancia total empleada para recorrer el total de las estanterías o estibas.
f) Sistema de ubicación de los artículos en el almacén: lo primero a realizar es la distribución de las estanterías o estibas según lo indicado en la regla e.2.
Las estanterías o estibas serán identificadas con letras según la siguiente regla:
Se procede a ubicarse en el centro de despacho (C.D.) de espaldas al almacén y se le adjudican letras a las estanterías o estibas, comenzando por la letra A. De esta manera no solo se tiene identificadas las estanterías o estibas, sino que se sabe que las primeras letras están indicando las estanterías o estibas más cercanas al centro.
Dentro de cada estiba o isla aún nos falta  ubicar las columnas, para las cuales se utilizan números, los cuales serán adjudicados de menor a mayor comenzando por el número uno, el cual corresponderá a la columna más cercana al centro de despacho.
g) Asignación de ubicación a los artículos: en base al diagrama “ABC”, se procede a la asignación  del 75% de los principales artículos, para el resto no es relevante su ubicación final.
h) Listado de almacenes: una vez finalizado el trabajo se realizará un listado, en el cual indicaremos en forma creciente el número de artículo y su ubicación en el almacén. Este listado permite que cualquier persona ubique fácilmente un artículo conociendo su código de identificación en el interior del almacén, evitando el tiempo de búsqueda  por aproximación o recordación sobre la ubicación. Esta condición es obligatoria cuando los depósitos trabajan con búsqueda y despachos automatizados.
CAPITULO 5: Demanda – Planeamiento – Programación.
Demanda.
 Se define como una necesidad real o generada existente en el mercado, en base a la cual se desarrollan procesos productivos rentables para satisfacerla.
Demanda Real: es aquella que cubre necesidades primarias. Ej.: vivienda, salud, alimentación.
Demanda Generada: Necesidad inducida no primaria. Ej.: gaseosas, cigarrillos, video, etc.
De acuerdo a la forma en la cual se presenta la demanda, será la técnica de planeamiento y programación de la producción a utilizar.
Hay dos formas principales de presentación de la demanda, las cuales definen técnicas con las cuales se diagraman y controlan los procesos de producción:
Demanda contra stock:
• Permite un planeamiento en condiciones de mayor certeza.
• Permite la utilización de técnicas de stock para una mejor evaluación económica de alternativas.
• Requiere un horizonte mínimo de un año de ventas.
• Requiere alimentación mensual de información a través de “Pronósticos de Ventas”.
• Requiere un buen conocimiento de la estacionalidad anual de la demanda.
• Requiere en todas las etapas poco conocimiento técnico del proceso para su planeamiento o programación.
• Producción más estándar con repetición de los productos.
• Requiere la utilización de información estadística procesada,
Demanda contra pedido:
• El planeamiento se realiza con alta incertidumbre.
• Permite el uso parcial de técnicas de stock.
• Requiere una programación y control más intensivo.
• Requiere un mayor contacto de las áreas productiva y comercial.
• Requiere personal con alto nivel de conocimientos técnicos del proceso para su planeamiento o programación.
• Producciones no necesariamente repetitivas,
• Requiere claridad sobre la estructura participativa de los clientes y una clara evaluación del posible mercado potencial.
Pronóstico de Ventas.
 El objetivo consiste en la cuantificación de la demanda. El arribo de la misma al área de Planeamiento se materializa a través del “Pronóstico de Ventas”.
 El pronóstico de ventas tiene distintas variantes en su presentación y ello es función del tipo de proceso productivo a atender.
 En el caso de empresas medianas a grandes, se tiene como característica trabajar con un pronóstico de ventas anual (Base del Presupuesto) y en forma dinámica con un horizonte de cuatro meses el cual se proyecta con los datos del Pronóstico Anual de Ventas.
 Una de las características más generales es trabajar con totales preestablecidos, los cuales surgen del análisis estadístico del comportamiento de las mezclas de productos.
Presentación y proceso de la información
 Una vez obtenido el plan de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de ventas, constituyendo punto de partida para el proceso de explosión de la demanda, que no es otra cosa que tomar conocimiento a nivel de productos finales de sus requerimientos. Ello le permite a la empresa entre otras cosas conocer las necesidades de equipos y tipos de proceso.
 Finalizado el proceso de explosión para un tipo de producto (o para el producto), la empresa está en condiciones de planear la producción, dado que se conocerán los requerimientos para cada proceso.
 Al planificar la producción debe controlarse mensualmente los requerimientos de cada proceso con la capacidad instalada para los mismos. Debe hacerse mensualmente y no en general, porque pueden darse situaciones en las que la capacidad no alcance para ese mes, aún cuando tomada la capacidad para todo el período de análisis la misma resultara suficiente.
 Ejemplo: tenemos un producto con dos procesos:
   Unidades a Producir (Año) Capacidad Instalada (Año)
Proceso A   2.000    2.000
Proceso B   2.500    3.000
Total    4.500    5.000
 Aparentemente la capacidad instalada permite cumplir con la producción planificada. Ahora analizando por trimestres se tienen los siguientes datos:
Trimestre  Demanda Trimestre  Capacidad Instalada  
01    1.500    1.250
02    1.750    1.250
03       650    1.250
04       600    1.250
Total    4.500    5.000
 Como se observa no se puede cumplir con el plan de producción durante los dos primeros trimestres para esa capacidad instalada.
Estacionalidad de la demanda.
Nivelación de la demanda.
Modelo simple de lote económico de producción.
 Posee dos costos:
a) Costo de Producción: es la valorización de todos los egresos realizados para permitir poner en marcha cada vez el proceso de producción por inicio o cambios en el proceso.
La cantidad anual de puestas en marcha surge de la relación entre la Demanda Anual (D) y la cantidad económica a ser producida cada vez (Lep).
n =       D 
   Lep
Costo de arranque (C.arr): valorización de todos los egresos realizados para permitir poner en un proceso de producción (cada vez), por ejemplo: mano de obra directa sin ocupación cierta, materias primas no recuperables, materiales de limpieza, gastos de energía no productivos, depreciación de bienes, etc.
Por lo tanto el Costo de Producción es igual la cantidad anual de puestas en marcha por el costo de arranque:
C.P. =  (D/Lep) * C.arr.
 
b) Costo de Stock: es la valorización del costo de posesión del inventario o stock promedio que se mantiene inmovilizado en el período analizado.
                                                               Stock Máximo: VP * T1 = T1 * (Vp – Vc)
                Lep: Vp * T1
     Multiplicando el Stock Máximo por Vp/Vc se tiene:
     Stock Máximo * Vp/Vc = Vp * T1 (1-Vc/Vp) 
     Lep * (1-Vc/Vp)
Costo unitario (cu): corresponde al costo variable de producción (debe estar expresado en el mismo tiempo de la demanda)
Tasa de Oportunidad (i): tiene una asociación directa con el nivel de riesgo empresario con relación al capital de trabajo que deberá ser expuesto. Permite determinar el costo financiero del capital expuesto.
Por lo tanto:
C.S. = Lep/2 * (1-Vc/Vp)*cu*i
Lote Óptimo de Producción:
A los efectos de calcular la expresión que nos permita calcular el Lote Óptimo de Producción, se pueden seguir dos caminos:
3- Partir de la ecuación del Costo Total de Gestión y derivar el mismo respecto al lote económico y despejar el mismo.
4- Conociendo que se poseen dos costos de encuentro, igualar los mismos y despejar el término “Lote Económico”.
Costo de Producción = Costo de Stock
D/Lec * Carr = Lep/2 * (1-Vc/Vp)*cu*i
Operando se obtiene:
Lec =             2 * D * Carr  
                            cu * I * (1-Vc/Vp)
Determinación Analítica del tiempo de ciclo.
 El tiempo de ciclo consiste en la distancia que media entre el inicio / fin de un lote de producción y el nuevo inicio / fin correspondiente al mismo lote.
LA   LA
————————— ————-tc———— ————————— 
 ————————— ————-tc———— —————————
 Para determinar analíticamente el tiempo de ciclo se parte de los siguientes elementos:
D Demanda en el período analizado (días)
Lep Lote económico en el mismo período (días)
T Período total de análisis (días)
tc Distancia entre cada entrada en producción (días)
Relaciones de Trabajo
 n = D/Lep    n = T/tc
En ambas relaciones “n” corresponde a la cantidad de veces que el lote económico será producido.
Por lo tanto tc = T * Lep
   D
Plan de Producción.
 Consiste en una determinación de las cantidades a fabricar de cada producto, la cantidad requerida de cada insumo tales como materias primas, materiales, energía, horas hombre, horas máquina, etc, las compras a realizar y mercaderías a procesar por terceros, las inversiones en bienes de uso, inventarios a mantener de materias primas y materiales y los ciclos de mantenimiento a efectuar a las maquinarias.
Planeamiento real ajustado.
Modelo compuesto de lote económico de producción.
Programación.
 La programación consiste en el armado la orden de fabricación, que es el documento básico para la administración de la producción.
 La Orden de Fabricación consiste en la determinación de una secuencia de operaciones,  tomando en consideración la capacidad instalada. Es la capacidad instalada la que determinará los ajustes necesarios al plan de producción como necesidad de horas extras, mayor cantidad de empleados, etc.
 Lo que se busca con la programación es la circulación de los elementos de producción de la manera más rápida posible para minimizar el costo de inmovilización en inventarios en proceso. Es decir que cuando una orden se termina, la misma pueda acceder a la operación subsiguiente, para lograr el mejor aprovechamiento de las instalaciones, minimizando los tiempos ociosos denominados ruptura de carga.
 Los elementos considerados en la programación de la producción para manejar este problema son:
a) La carga de trabajo.
b) La capacidad de las estaciones de trabajo.
c) Los plazos de entrega.
d) Las prioridades de los pedidos y la consecuente secuencia a asignar a las órdenes.
Carga de máquinas.
La carga de máquinas consiste en asignar las órdenes a las distintas estaciones de trabajo, lo que implica de hecho, definir la trayectoria que seguirán a través de estas, buscando lograr el mayor aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y cualesquiera otros recursos que se apliquen a la producción.
La sincronización intentará cumplir con los plazos de entrega requeridos, para lo cual debe determinar la secuencia en que serán procesadas las órdenes.
Diagrama de Gantt.
 Es utilizado para la asignación de recursos productivos y la determinación de secuencia y cronología. A pesar de su sencillez, cubre las sub – funciones básicas de la programación, por lo que constituye uno de los métodos más completos y usados.
 Es en esencia un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.
 Los espacios en blanco significan que la máquina estará detenida por falta de trabajo o para su preparación o mantenimiento.
 Para elaborarlo, el gráfico se confecciona en dos escalas:
• En la horizontal se mide el tiempo, expresado en cualquiera unidad de medida: horas, turnos, días, semanas, etc.
• En la vertical se ordenan los recursos a programar: máquinas, hombres, estaciones de trabajo, etc.
Se establece de esta manera la actividad programada para cada recurso productivo en los sucesivos períodos.
Luego de ejecutada la producción, se suele indicar el desempeño real, mediante líneas de diferente color o textura. Esto implica cotejar lo programado con lo realizado, es decir, controlar el cumplimiento del programa.
Las sub – divisiones horizontales representan, en consecuencia, tres cosas a la vez:
• Transcurso de una unidad de tiempo.
• Transcurso programado para el intervalo.
• Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.
Maquinas Días de Trabajo
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
315 
        
218 
      
 
Método MRP.
 Consiste el planeamiento de los requerimientos de materiales, aplicado principalmente a la producción por montaje, siendo un método computadorizado de programación.
 A continuación se muestra una gráfica sintética de la operatoria de este método:
Como se advierte en el diagrama precedente, el punto de partida de un sistema MRP está constituido por cinco archivos básicos:
• Artículos (o sea, los registros de inventario).
• Estructura de productos.
• Plan ajustado de producción (llamado también plan maestro).
• Estaciones de Trabajo.
• Actividades Productivas.
El archivo de artículos, que proporciona el inventario de los distintos items integrantes de la red que converge al producto final, constituye una entrada fundamental para el sistema, por lo que se debe mantener estrictamente actualizado. Hay que tener en cuenta que variadas circunstancias originan permanentes movimientos de stock: emisión de nuevas ordenes de compra, modificación de fechas previstas de recepción, entradas y salidas de materiales, cancelación de órdenes, ajustes por diferencias de inventarios, etc. El registro preciso de estas transacciones resulta vital para conocer en todo momento las cantidades en existencia, las recepciones previstas y los consumos afectados a los programas en ejecución. El archivo además identifica los materiales a ser comprados y aquellos a ser producidos.
Los datos que habitualmente componen este archivo son los siguientes:
a) Código del Artículo.
b) Denominación o Descripción.
c) Procedencia: si es fabricado o comprado.
d) Categorías o rubro y sub – rubro que permiten clasificar el artículo (materia prima, materiales, semielaborado, terminado).
e) Origen: si es nacional o importado.
f) Tiempo de pedido o Lead Time.
g) Código de Proveedor.
h) Unidad de Medida de Inventario (UMI).
i) Unidad de Medida de Compra (UMC).
j) Factor de Conversión: UMC/UMI: sirve cuando las unidades son diferentes.
k) Costo unitario de compra o fabricación.
l) Identificación del producto en la misma terminología que posee para el proveedor.
m) Ubicación Física.
La estructura de los productos proviene de los archivos de ingeniería de producto. Proporciona al MRP la explosión del producto y, cada una de las relaciones de padres e hijos entre los conjuntos y sub – conjuntos (de mayor nivel en la estructura) y sus respectivos componentes (de niveles inferiores). Dado que en las industrias de montaje son frecuentes las modificaciones del producto, es necesario que este archivo se halle permanentemente actualizado, introduciéndole las denominadas órdenes de cambio, a medida que sean aprobadas. Los datos que componen cada registro de este archivo son los siguientes:
a) Código del artículo padre.
b) Código del artículo hijo.
c) Cantidad de cada artículo hijo que integra el artículo padre (en la unidad de medida del artículo hijo).
d) Merma.
e) Vigencia de la relación padre – hijo, especificada en fechas desde / hasta.
El plan ajustado de producción o plan maestro cuyo objeto es satisfacer las demandas del mercado, se define en términos de cantidades de productos terminados, construyéndoselo generalmente a partir del plan anual de producción e incorporándole las correcciones que se derivan de los pedidos de los clientes. Indica así, qué producir y cuándo hacerlo, por lo que provee la información necesaria para iniciar el sistema MRP y preparar los programas de producción, con sus consecuentes decisiones de aprovisionamiento, revisión de prioridades, ajuste de los recursos disponibles, etc. Los datos que componen cada registro de este archivo son los siguientes:
a) Código del artículo del respectivo producto terminado.
b) Período del plan: acotado por fechas desde / hasta.
c) Cantidad planeada.
El archivo estaciones de trabajo registra todas las secciones, máquinas y / o centros que intervienen en el proceso de fabricación. Los datos que lo componen son los siguientes:
a) Código de la estación de trabajo.
b) Denominación y / o descripción de la misma.
c) Tarifas horarias de los siguientes elementos del costo de producción:
a. Mano de Obra.
b. Otros Costos Variables como fuerza motriz, gas, oxígeno, etc.
c. Costos Fijos, es decir los inherentes a la estructura productiva, inclusive los no erogables (amortizaciones).
El archivo de actividades productivas comprende la identificación de todos los trabajos de fabricación a realizar, pudiendo abarcar inclusive los que se hacen a través de terceros. Incluye los siguientes datos:
a) Código de artículo.
b) Código de operación o actividad productiva.
c) Denominación o descripción de la actividad.
d) Código de estación de trabajo (o de proveedor, si la realiza un tercero).
e) Elementos auxiliares a utilizar.
f) Tiempo de preparación de la maquinaria requerido.
g) Tiempo estándar o estimado de ejecución de la actividad productiva u operación.
h) Cantidad de personas que intervienen.
i) Fecha de vigencia (desde / hasta).
Lógica del sistema:
1. Cálculo de los requerimientos brutos, es decir, sin tener en cuenta las cantidades que se hallan en existencia. A tal efecto, el sistema va multiplicando para cada período del horizonte de programación, las cantidades de los distintos productos del plan ajustado de producción por sus respectivos insumos y así continúa nivel por nivel hasta completar toda la estructura.
2. Proyección de los inventarios de materiales que se prevé habrá en existencia a la fecha en que comenzará el programa, en función de los movimientos que se deriven de los programas vigentes hasta esa fecha, y comparación con los requerimientos brutos, calculando como resultado los requerimientos netos, es decir, las cantidades que habrá de producir o comprar de cada item, para poder cumplir el plan.
3. Eventual reprogramación de órdenes abiertas, (es decir aquellas que se hallen ya programadas o en curso), si fuese necesario anticipar, diferir o cancelar acciones dispuestas por programas anteriores.
4. Armado y emisión de las órdenes de producción y compra para cumplir con el programa trazado, a cuyo efecto el sistema tiene en cuenta la anticipación necesaria en cada caso, que surge de los tiempos de producción de los distintos componentes y de los lapsos de reaprovisionamiento previstos para los insumos a adquirir. Según las circunstancias las órdenes podrán ir emitiéndose gradualmente, al aproximarse la fecha en que deben ser cumplidas.
Método PERT o del camino crítico.
 Consiste fundamentalmente en:
a) Representar un proceso mediante arcos dirigidos.
b) Simbolizar cada tarea integrante del proceso como un nodo.
c) Asignar a cada tarea un tiempo de duración.
d) Establecer el camino de mayor duración entre el primero y último nodo.
El diagrama permite observar las vinculaciones entre las distintas tareas o actividades, cuáles se pueden ejecutar simultáneamente y cuáles deben estar terminadas para iniciar otras. También permite analizar fácilmente las distintas alternativas respecto de las secuencias posibles tendientes a disminuir el tiempo de ejecución del proceso y establecer los recursos necesarios. El sentido de los arcos indicará hacia dónde avanzará la realización de la tarea que representa y señalará su vinculación. Los arcos punteados son arcos auxiliares que no representan tareas específicas, pero deben ser incorporados para permitir una correcta interrelación.
Resolución del camino crítico:
 Existen varios métodos de resolución del PERT, es decir de establecer el camino crítico:
a) El más simple consiste en sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos posibles. De tal manera el que tenga mayor duración será el crítico. Pero este procedimiento tiene dos limitaciones importantes:
– no es aplicable cuando el proceso es muy complejo, dado que resultaría imposible tratar de establecer gráficamente cada uno de los caminos sin omitir ninguno, y
– no permite establecer las tolerancias de las tareas no críticas (diferencia entre la fecha temprana de una tarea y la fecha tardía de la misma).
Fecha Temprana: corresponde a la fecha de origen o fecha cero, y es el instante en el que puede ocurrir ese acontecimiento en función a la duración de las tareas que lo preceden.
Fecha Tardía: es el instante más alejado del origen en que el mismo acontecimiento puede ocurrir sin afectar o modificar la duración total del proyecto.
Naturalmente en los acontecimientos ubicados en el camino crítico la tolerancia es nula.
b) Otro método consiste en la tabulación que consiste en confeccionar una tabla como la que sigue:
Tarea Tarea Anterior o Requisito Duración Comienzo Temprano Fin Temprano Comienzo Tardío Fin Tardío Tolerancia o exceso
a – 2 0 2 0 2 0
b a 4 2 6 2 6 0
c b 5 6 11 8 13 2
d b 7 6 13 6 13 0
e a 4 2 6 19 23 17
f a 2 2 4 11 13 9
g f 1 4 5 28 29 24
h cdf 8 13 21 13 21 0
i b 4 6 10 25 29 19
j h 2 21 23 21 23 0
k ghi 2 21 23 29 31 8
l ej 8 23 31 23 31 0
m kl 3 31 34 31 34 0
n m 1 34 35 34 35 0
El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración de la tarea al fin temprano de la tarea requisito. Cuando son varias se toma la de mayor fin temprano. El fin temprano de una tarea se obtiene de adicionar al comienzo temprano de la misma su duración.
El fin temprano de la tarea “n” (la {ultima de todas) indica el momento en que más rapidamente podrá concluirse el proceso. Restando a ese momento los tiempos de las tareas que anteceden a “n”, obtendremos los finales y comienzos tardíos de las mismas.
Aquellos requisitos o tareas que tengan una tolerancia igual a 0 constituirán el camino crítico o PERT del problema.
Algoritmo de Jonson
 Consiste en los siguientes pasos:
1. Observar aquellas órdenes que tienen menor carga en la primera máquina comparada con la segunda.
2. Ordenar secuencialmente considerando primero aquella orden que tiene la menor carga de tiempo en la primera máquina.
3. Se debe quedar con aquellas órdenes que tengan mayor tiempo en la primera máquina comparada con la segunda.
4. Se sigue en orden secuencial con la orden en la que la carga de tiempo de la primera máquina sea mayor, y así hasta agotar todas las órdenes. De esta manera se minimizan los tiempos muertos.
Balanceo de líneas de producción.
El balanceo de líneas tiene por propósito nivelar el ciclo de producción de las distintas estaciones de trabajo, de modo que dicho sistema opere en un razonable equilibrio, eliminándose o, cuanto menos minimizándose los “cuellos de botella”.
 Se trata de lograr un ritmo de trabajo constante a lo largo de todo el sistema de producción. En la búsqueda de soluciones para el balanceo se han desarrollado numerosos modelos matemáticos, pero la experiencia demuestra que en la práctica lo que predomina es el trabajo del ingeniero de diseño, con sus conocimientos y experiencia.
 Uno de los métodos de balanceo consiste en dividir los tiempos de producción de cada máquina de una línea de montaje por el tiempo menor de todos, esto nos dará el factor de ajuste que consiste en la cantidad de operarios que trabajarán en esa máquina. Una vez que se ha balanceado la línea de producción, la utilización de horas hombre por maquina y su costo han sido reducidos de manera notable.
 Ejemplo:
Maquina 1 0,2 hH/u
Maquina 2 0,1 hH/u
Maquina 3 0,3 hH/u
Maquina 4 0,2 hH/u
Cálculo de Velocidad de Producción: V = Unidades/Mayor Tiempo de Producción
V = 1/0,3 = 3,33
Insumo de Mano de Obra = Cantidad de Maquinas/Velocidad Producción
IMO = 4/3,33 = 1,20 hH/u Costo = 1,20 * $ 10 = $ 12 por unidad
Balanceo de línea:
Maquina 1:  0,2/0,1 =  2
Maquina 2: 0,1/0,1 = 1
Maquina 3: 0,3/0,1 = 3
Maquina 4: 0,2/0,1 = 2
Total de Operarios       = 8
Velocidad Balanceada = 1/0,1 = 10
IMO = 8/10 = 0,80 hH/u Costo = 0,80 * $ 10 = $ 8 por unidad
 
Plan maestro de producción.
El plan ajustado de producción o plan maestro cuyo objeto es satisfacer las demandas del mercado, se define en términos de cantidades de productos terminados, construyéndoselo generalmente a partir del plan anual de producción e incorporándole las correcciones que se derivan de los pedidos de los clientes. Indica así, qué producir y cuándo hacerlo, por lo que provee la información necesaria para iniciar el sistema MRP y preparar los programas de producción, con sus consecuentes decisiones de aprovisionamiento, revisión de prioridades, ajuste de los recursos disponibles, etc.
Programación contra pedido: Just in Time.
 Consiste en producir aquello que se va a vender en el día, en lotes pequeños, de acuerdo a lo requerido por los clientes o por las etapas subsiguientes del proceso. De esta manera se reducen los inventarios de productos terminados y en proceso, con vistas al cero stock.
 Para llevarse a cabo se utilizan dos tipos de tarjetas para activar y controlar el flujo de material a través de la planta: el kanban de producción y el kanban de transporte, y un tercer tipo para vincularse con los proveedores: el kanban de proveedor. El kanban de transporte indica el item y la cantidad que una estación de trabajo requiere de la precedente o de un almacenamiento. El de producción especifica el item y la cantidad a producir. Las tarjetas acompañan a los recipientes o contenedores en los que se transportan los elementos, cuya capacidad es reducida, lo que deriva que se produzca en pequeños lotes sin acumulación.
 Ejemplo de Tarjeta Kanban
CAPITULO 6: Control de un sistema de administración de la producción.
Uso de la computadora personal (PC) en la administración de producción.
Principales software utilizados en el área.
Modelo de stock y sistema de reposición para los materiales intervinientes en el proceso.
Política de mano de obra.
Plan de reparaciones o ingreso de equipos.
Control de Producción.
Eficiencia de la Producción.
Rendimiento de la Producción.
Modelo de Stock para productos terminados.
Control de Personal.
Talleres.
Control de la Calidad (proceso – salida – garantía).
CAPITULO 7: Administración y control de la seguridad industrial.
Definición de accidente.
Consiste en un evento no planeado, no intencional, pero predecible, que ocurre en un momento y lugar determinado y el cual, frecuentemente pero no necesariamente, provoca lesiones a las personas o daños materiales o equipos.
Los accidentes normalmente son la consecuencia de uno o más acto inseguros en combinación con condiciones riesgosas.
Costo de los accidentes.
 El costo de los ítems que se mencionan a continuación jamás se puede recuperar y consiste en el costo de un accidente:
 Tiempo perdido por el trabajador.
 Tiempo perdido por el supervisor para asistir a la persona accidentada, buscar un reemplazo, supervisando la reparación de equipos e investigando el accidente.
 Tiempo perdido por otros empleados, ya sea por atender a la persona accidentada o esperando la llegada de materiales.
 Daños a la producción en proceso, maquinarias, equipos o herramientas.
Índice de gravedad.
Jornadas perdidas por accidentes de trabajo * 1.000
         Horas Hombre Trabajadas
Índice de frecuencia.
N° de Accidentes * 1.000.000
   Horas Hombre Trabajadas
Importancia de las estadísticas.
Informe de accidente.
 El informe de accidente tiene como objetivo recolectar información que permita encontrar una solución al problema que lo ocasionó, y prevenir su recurrencia. Es importante educar a los empleados sobre los beneficios de la investigación de accidentes, y comunicarles que el verdadero objetivo del mismo es tratar de ir logrando un lugar y condiciones de trabajo más seguros para todos.
 
Características de los accidentales.
Utilización de elementos de seguridad (cuándo y porqué).
Auditorias y sistemas de administración.
CAPITULO 8: Administración y control del mantenimiento.
Objetivos y alcance.
 El mantenimiento tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.
 Lo que se pretende es que la producción pueda desenvolverse en un régimen adecuado, de acuerdo con los planes y programas trazados.
 Cuando se dice que el mantenimiento busca lograr la efectividad en el funcionamiento del sistema de producción, estamos involucrando una serie de variables que tratan de definir y medir qué es un funcionamiento efectivo.
 El funcionamiento efectivo es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de producción. La confiabilidad es la probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente durante un período determinado, en tanto sea operado bajo ciertas condiciones determinadas.
 El período es medido como el tiempo que media entre ciclos de mantenimiento (en el caso del mantenimiento preventivo) o el tiempo medio entre fallas (mantenimiento correctivo).
 Las condiciones específicas de operación establecen los límites de velocidad, revoluciones, temperatura, humedad, vibraciones, etc., dentro de los cuales debe ser operado un equipo o conservado un bien.
 En síntesis, puede decirse que es objetivo del mantenimiento conservar el sistema de producción en condiciones de funcionamiento tales que aseguren un razonable nivel de confiabilidad – que reduzcan la frecuencia y gravedad de las fallas – y tender, al mismo tiempo, a la minimización de los costos involucrados, tanto de producción como de mantenimiento. Resulta fundamental para el logro de dicho objetivo el grado de confiabilidad y mantenibilidad proporcionado por el diseño del sistema.
Mantenimiento preventivo.
 Es el que se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado funcionamiento de los bienes productivos y minimizar así la probabilidad de fallas o deterioros.
 A este tipo de mantenimiento se le suma el mantenimiento predictivo que se basa en el monitoreo de condiciones previamente definidas, a fin de observar su evolución y predecir en función de ello, el momento en que será necesario programar una reparación.
 La creciente aplicación de mantenimiento preventivo fue derivando en una mejor disponibilidad del equipamiento productivo, reduciéndonse al mismo tiempo la cantidad de problemas derivados de paradas imprevistas.
 De todos modos, no implica que debe hacerse mantenimiento preventivo a ultranza, pues a partir de cierto punto se torna antieconómico.
 Este tipo de mantenimiento se aplica principalmente a los equipos críticos, cuyo funcionamiento es muy exigido y suele revestir importancia por el costo de sus reparaciones, se orienta hacia la ejecución de los trabajos en el momento más oportuno, sin demorarlos y correr el riesgo de que se produzcan paradas imprevistas.
 Persigue los siguientes objetivos:
a) Incremento de la disponibilidad del equipamiento productivo por la eliminación de paradas imprevistas.
b) Reducción de costos de repuestos, al evitar su recambio anticipado y / o daños secundarios producidos por fallas o roturas.
c) Reducción de costos de mano de obra, al no ejecutar trabajos a fecha fija cuando ellos aún no son necesarios.
Mantenimiento Correctivo.
 Existen dos tipos de mantenimiento correctivo:
a) Correctivo programable: es aquel cuya realización se decide a partir de la detección de un problema, pero no requiere ser llevado a cabo en el momento sino que es posible diferirlo para una fecha más oportuna, teniendo en cuenta los requerimientos de la producción y / o la programación de las tareas de mantenimiento.
b) Correctivo de emergencia: debe efectuarse de inmediato por tratarse de un tipo de avería que, en razón de su naturaleza o las consecuencias que puede acarrear no admite dilaciones.
Determinación de los recursos necesarios.
 El mantenimiento lleva asociado una serie de decisiones económicas específicas que implican disyuntivas entre:
• Mantenimiento predictivo vs. correctivo.
• Personal propio o contratado.
• Hacer internamente o contratar servicios de terceros.
• Reparar o reemplazar.
• Decisiones de inversión (amortización – obsolescencia).
• Gestión de stock en materiales de repuesto.
Costo del mantenimiento.
 Posee dos tipos de costos que conforman la estructura económica del mantenimiento:
Costos exteriorizados contables: materiales, mano de obra y servicios de terceros.
Costos ocultos de oportunidad: lucro cesante por paradas, por deterioro del ritmo de producción, por deterioro de la calidad del producto, acortamiento de la vida útil del equipo, inmovilización de inventarios en materiales, accidentes por fallas en los equipos o sus dispositivos de seguridad.
Principios de economía en el mantenimiento de un proceso.
 La interacción entre los dos tipos de costos de mantenimiento (contables y ocultos de oportunidad) desemboca en la respuesta a la pregunta: ¿cuánto se debe gastar en mantenimiento?
 La confrontación de ambos costos, a través de un análisis análogo al del lote óptimo dirime conceptualmente el problema.
 El lucro cesante es calculado a través del producto de las unidades que se dejan de producir y vender debido a paradas  por mantenimiento y la contribución marginal unitaria correspondiente a las mismas.
 Si el costo contable de mantenimiento se encuentra por debajo del lucro cesante, entonces convendrá aumentarlo hasta el punto en que se igualen ambos costos, en el caso contrario convendrá su disminución.
 
Fichas técnicas.
 La administración del mantenimiento requiere contar con una serie de archivos técnicos permanentemente actualizados, tales como:
a) Bienes sujetos a mantenimiento: equipos, máquinas, rodados, instrumentos, instalaciones, edificios, etc., comprendiendo datos como: código, denominación, fecha de compra y / o instalación, vida útil, ubicación, criticidad, grado de deterioro, proveedor, fabricante, características técnicas, despecie, etc. Este archivo de bienes es generalmente estructurado en forma jerárquica, dado que interesa contar con información referida tanto a los equipos principales como a los conjuntos o partes que los integran.
b) Actividades de mantenimiento: tareas procedimientos tipificados, recorridas de lubricación e inspección, para las que habrá que identificar: tipo de mantenimiento en el que se encuadran, frecuencia de ejecución (si están definidas como preventivas), tiempo predeterminado o estándar para su realización, estado en el que se ejecutan (en funcionamiento o parada), repuestos a emplear, herramiental requerido, método de trabajo, etc.
c) Planos y manuales técnicos: incluyendo código, descripción, ubicación en la planoteca o biblioteca o archivo de microfilmado, etc.
Además se cuenta con dos tipos de documentos principales:
a) Órdenes de Trabajo: que se utilizan para las reparaciones a efectuar a un determinado bien e incluyen las distintas tareas que es preciso realizar para tal fin, así como las herramientas y repuestos necesarios.
b) Órdenes de Recorrida: comprenden la secuencia de tareas de reducida dimensión y similares entre sí, a ejecutar una tras otra, siguiendo un itinerario que abarca un sector de la planta o cierta clase de equipos.
 
Historial de mantenimiento: su importancia.
Un buen sistema de mantenimiento permite la obtención de historiales que resultan fundamentales para el análisis técnico de los equipos y los trabajos de manteniendo, así como de las paradas de planta.
Estos historiales se asimilan a las historias clínicas de los pacientes en medicina.
Entre tales historiales se cuentan:
• Historial de trabajos realizados a un bien, a través de los textos descriptivos de las órdenes respectivas.
• Historial de realización de una tarea en un bien.
• Historial de una característica técnica en un bien.
• Historiales de uso de repuestos:
o Uso de un repuesto en un bien;
o Uso general de un repuesto;
o Valores de consumo de un repuesto en un bien.
• Historiales de parada de planta:
o Por bien;
o Por centro.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.