Herramientas y esquemas analíticos (Oceano Azul)

Herramientas y esquemas analíticos (Oceano Azul)

Las herramientas y los esquemas que presentamos aquí se utilizaran en todo el libro para apuntalar el análisis de los 6 principios de la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul.
La pregunta crucial para los estrategas es como salir de este océano rojo de competencia sangrienta para lograr que la competencia pierda su importancia. ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?
A fin de resolver estos interrogantes debemos recurrir al cuadro estratégico, un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules.
El cuadro estratégico
Es una herramienta de diagnostico y un esquema practico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos:
• captura el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega;
• captura el esquema actual sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.
El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia.
En el eje vertical se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación grafica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
De nada le servirá a una compañía lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y rentable si toma como referencia comparativa sus competidores y trata de vencerlos ofreciendo un poco mas por un poco menos. Tampoco se llega al océano azul con investigaciones exhaustivas del mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir más por menos. Y por lo general desean más de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.
A fin de modificar el cuadro estratégico de una industria es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo.
El esquema de las 4 acciones
Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria.
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos servicios como consecuencia de la carrera para alcanzar y sobrepasar a la competencia.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes.
La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.
Las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los competidores y generar una demanda nueva.
Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprender fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obligaciones a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
Tres características de una buena estrategia
Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.
Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.
Mensaje contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. ¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficacia y fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y autentico.
Interpretación de las curvas de valor
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de la empresa.
Una estrategia de océano azul
Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado.
Por otra parte, cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en si misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Una compañía atrapada en un océano rojo
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La estrategia explicita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por si misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte.
Ofrecer más sin nada a cambio
La compañía quizá se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente
Cuando la curva de valor de la compañía parece un plato de espagueti es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes.
Contradicciones estratégicas
¿Hay contradicciones estratégicas? Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de oferta y el precio que se cobra por ella.
Una compañía encerrada en si misma
¿Cuáles términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su cuadro estratégico? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía esta construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o sobre una perspectiva de adentro hacia fuera cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuan lejos está de crear demanda en su industria.



Comentarios

Hay 1 comentario!

  1. Johnny Delgado Barahona 16/10/2008 a las 1:36 pm

    Quisiera obtener información hacerca de cuales características debe tener un mensaje contundente.

    Lo anterior para crear un instrumento que me permita mediar cuando una idea carece o cuenta con un mensaje contundente.

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