Formulación de la estrategia del Océano Azul: “Reconstrucción de las fronteras del mercado”

Formulación de la estrategia del Océano Azul: “Reconstrucción de las fronteras del mercado”

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.
Existen patrones definidos para crear océanos azules. Hay seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado, los cuales se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. No es necesario tener una visión premonitoria del futuro para adentrarse por esas vías. Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos.
Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que se mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos. Esto es lo que tienden a hacer las compañías:
Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras, del usuario o del líder de opinión.
Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.
Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.
Para salir de los océanos rojos, las compañías deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben competir. En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar por fuera de ellas a fin de crear océanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratégicos, hacia otros grupos de compradores, hacia productos y servicios complementarios, hacia la orientación funcional o emocional de una industria, e incluso más allá del tiempo.
Veamos la manera como funciona cada una de estas seis vías:
Primera vía: Explorar industrias alternativas
En un sentido amplio, una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Existen muchas más alternativas que sustitutos. Son sustitutos los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad, en cambio, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Por ejemplo un cine y un restaurante: cumplen una función diferente pero la gente va a ambos lugares con el mismo objetivo, el de disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos sino alternativas entre las cuales elegir.
Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente evalúa las alternativas, muchas veces inconscientemente.
Por alguna razón, muchas veces los vendedores abandonan ese pensamiento intuitivo. Rara vez piensan en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias. Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la innovación en valor. Por lo tanto los empresarios deben preguntarse: ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes?. Si fijan su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras aleternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Se pueden crear océanos azules explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un número reducido de grupos estratégicos.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar de acuerdo con un orden jerárquico constituido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeño.
La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico, sin embargo, son muy pocos lo grupos estratégicos que prestan atención a lo que hacen los otros grupos que aparentemente no compiten entre sí desde el punto de vista de la oferta.
La clave para crear un océano azul que abarque lo grupos estratégicos existentes consiste en comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes para pasar de un grupo a otro.
Existen empresas que crearon un océano azul al ofrecer las ventajas decisivas de dos grupos estratégicos.
El empresario debe preguntarse ¿ Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo infrerior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores
En la mayoría de las industrias, los competidores definen los “compradores objetivo”. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber una superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente.
Una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores que antes no se tenía en cuenta.
Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor.
El empresario debe preguntarse ¿ Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra su industria?. Si usted cambiara de grupo de compradores ¿Cómo podría generar nuevo valor?



Comentarios

Hay 1 comentario!

  1. RONALD 09/12/2008 a las 11:48 pm

    me parece un documento con buena informacion pero un poco corta!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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