El tema de asegurar la rentabilidad nos lleva al 3º elemento: el costo. ¿Puede producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico? No debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio. Si no le es posible cumplir con el objetivo de costos, deberá pensar en abandonar la idea porque el océano azul no será rentable, o innovar su modelo de negocios para cumplir con el objetivo de costo.
Es a través de la combinación de una utilidad excepcional con un precio estratégico y un objetivo de costos, que las compañías pueden lograr innovación en valor, es decir, un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para ellas mismas.
El último paso es enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio? Entre los obstáculos para la adopción se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados.

Prueba de la utilidad excepcional
El punto de partida consiste en crear un perfil estratégico que pase la prueba de fuego inicial de tener foco, ser divergente y contener un mensaje contundente que les llegue a los compradores. Así, las compañías podrán evaluar hasta qué punto y en qué sentido podrán cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto o servicio. El desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores (tecnología de punta no es sinónimo de utilidad incomparable para los compradores).
El mapa de utilidad para los compradores les sirve a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio. En las filas se incluyen todas las palancas que la compañía puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a los clientes, y en las columnas, las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio.
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador. Preguntas para medir la calidad de la experiencia:
- Compra: ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita? ¿Es atractivo y accesible el lugar de compra? ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción? ¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra?
- Entrega: ¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto? ¿Cuán difícil es desempacar e instalar el producto? ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?
- Uso: ¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto? ¿Es fácil guardar el producto cuando no se está utilizando? ¿Cuán eficaces son las características y las funciones del producto? ¿Ofrece el producto o servicio muchas más opciones y poder que los requeridos por el usuario común? ¿Está sobrecargado de aditamentos?
- Complementos: ¿Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? ¿Cuán costosos son? ¿Cuánto tiempo ocupan? ¿Cuánta molestia ocasionan? ¿Cuán fácil es obtenerlos?
- Mantenimiento: ¿Requiere mantenimiento externo? ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto? ¿Cuán costoso es el mantenimiento?
- Eliminación: ¿Se generan desechos con el uso del producto? ¿Cuán fácil es desechar el producto? ¿Hay problemas legales o ambientales a la hora de desecharlo? ¿Cuán costoso es desechar el producto?
Las 6 palancas de la utilidad:
Son medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores (elementos comunes presentes en las distintas etapas de experiencia del comprador). ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para:
- la productividad del cliente?
- la simplicidad?
- la comodidad?
- reducir el riesgo?
- la diversión e imagen?
- la amabilidad con el medio ambiente?
La palanca utilizada más comúnmente es la de la productividad, según la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o más rápidamente.
Para hacer la prueba de la utilidad excepcional, las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. Los mayores obstáculos que afectan la utilidad por lo general representan las oportunidades más importantes y apremiantes para desencadenar un valor excepcional. Al ubicar el producto o servicio propuesto en los 36 espacios del mapa de utilidad para los compradores, se puede ver si la idea nueva realmente crea una propuesta de utilidad diferente de la de los productos existentes y si además elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes. Si un producto cae en los mismos espacios ocupados por otros actores, es probable que no sea una propuesta del océano azul.
El objetivo es verificar que el producto o servicio que se ofrece pase la prueba de la utilidad excepcional.
¿Dónde se encuentran los principales obstáculos para la utilidad en todo el ciclo de experiencia del comprador, tanto en el caso de los clientes como de los no clientes? ¿Se eliminan decididamente estos obstáculos con su producto o servicio? Si no es así, lo más probable es que no sea más que una innovación por la innovación misma o una modificación de los productos o servicios existentes.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios
A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos, se debe fijar el precio estratégico correcto. Con esto se garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Es muy importante saber cuál será el precio que ha de capturar rápidamente al grueso de los compradores objetivo, por dos razones. En primer lugar, en la medida en que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción. Además, para un comprador, el valor de un producto puede estar estrechamente relacionado con el nº total de personas que lo utilizan.
Por otra parte, con el surgimiento de los productos con un componente intensivo de conocimiento se genera también la posibilidad de que otros aprovechen gratuitamente ese conocimiento. Es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.
Este desafío se acentúa cuando se considera la posibilidad de la exclusión. Esta posibilidad es función tanto de la naturaleza del producto como del sistema legal. Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo, a la protección de acceso limitado o de una patente.
Muchas de las ideas más poderosas de océanos azules tienen un valor tremendo pero no giran en sí alrededor de descubrimientos tecnológicos nuevos. Por consiguiente, no se pueden patentar ni excluir y, por ende, son vulnerables a la imitación.
Todo esto significa que la política estratégica de precios no sólo debe atraer a un gran nº de compradores sino también contribuir a conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de imitación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el 1º día, porque la construcción de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca. Cuando la utilidad excepcional se combina con una política estratégica de precios, no hay incentivo para la imitación.
La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto (no necesariamente el precio más bajo).
1º: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
El desafío principal está en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrán de comprar el nuevo producto o servicio con toda una serie de productos y servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales. Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a 2 categorías: los que tienen distinta forma pero realizan la misma función, y los que tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el mismo objetivo general (ejemplo: Cirque du Soleil, ha desviado los clientes de actividades nocturnas como bares y restaurantes, ya que a pesar de las diferencias de forma y función, las personas buscan el mismo objetivo cuando realizan las 3 actividades: disfrutar una velada fuera de casa).
2º: especificar un nivel dentro de la banda de precios. Esto ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación. 2 factores: El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañía es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción.

De la política estratégica de precios a la fijación de costos mínimos
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de un océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. Son 3 las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir sus metas de costos.
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución. ¿Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas? ¿Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas actividades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor?
Una segunda palanca es la de las alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. Sirven para apalancar la pericia y las economías de escala de otras compañías.
La tercera palanca consiste en cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio (ejemplos: alquilar en vez de comprar, arrendamiento con opción de compra, tiempos compartidos). Esto se denomina innovación en precio.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades, las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de manera rentable. La innovación en precios también se puede aplicar aunque se cumpla con la meta de costos.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
Una idea de océano azul es un desafío para el estado de cosas y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados.
- Los empleados: las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración.
- Los aliados comerciales: quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
- El público en general: la oposición a la nueva idea puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser muy devastadores.
El desafío principal al educar a estos 3 grupos de personas interesadas, consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y no habrá sorpresas.

El índice de ideas de océano azul
Es una prueba sencilla pero sólida de este enfoque sistemático.
Se analiza si la nueva idea cumple con los 4 puntos anteriores (utilidad, precio, costo, adopción). Una vez aprobados los criterios del índice de ideas de océano azul, las compañías están listas para pasar a formular la ejecución de la estrategia.

Los tres niveles de los no clientes
A fin de convertir eta enorme demanda potencial en demanda real impulsada por clientes nuevos, las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no cliente.
Los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes son tres. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Son compradores q compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no solo se quedarían sino que multiplicarían la frecuencia de compra.
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Y al centrar su atención en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compañías podrán ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado.

*Primer nivel de no clientes: Estas personas están próximas a convertirse en no clientes, tan pronto identificar cualquier alternativa mejor abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta el número de estas personas que están próximas a convertirse en no clientes. Pero estos, deben ser vistos como un océano de demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas.
¿Cuales son las razones principales por las cuales los no clientes del primer nivel están dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas. Fije su atención en ellos y no en las diferencias que los separan. Comprenderá como consolidar a los compradores y abrir las compuertas de un océano de demanda potencial sin aprovechar.

*No clientes de segundo nivel: En este nivel están las personas que no utilizan o que no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptables o fuera de su alcance. Satisfacen sus necesidades por otros medios o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo en este punto, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.
¿Cuáles son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo nivel rehúsan utilizar los productos y servicios de su industria? Busque los elementos comunes en sus repuestas. Centre su atención en ellas y no en las diferencias. Esto le permitirá ver maneras de abrir las compuertas a un océano de demanda potencial desaprovechada.

* No clientes del tercer nivel: EL tercer nivel de no clientes es el más alejado de los clientes existentes de una industria. Generalmente ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades pertenecen a otros mercados.
Muchas compañías enloquecerían si tan solo supieran a cuantos no clientes del tercer nivel están desechando. Es por eso que ustedes debe explorar mas allá de los clientes existentes.

Apuntarle a la mayor captación posible
No hay una regla establecida para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar la atención y en qué momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. También debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. De esa manera podrá ampliar el alcance de la demanda. Pero acuérdese, no se concentre en un nivel específico sino dirija su mirada a todos los niveles. La regla es, como ya dijimos, buscar la mayor captación posible.
El punto no es afirmar que sea un error enfocarse en los clientes existentes o en la segmentación, sino que es preciso cuestionar esas tendencias estratégicas que se dan por sentadas. Lo que sugerimos es que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar primero mas allá de la demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la formulación de sus estrategias futuras.
También debe recordar que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los no clientes mediante una innovación en valor , muchos de sus clientes existentes se irán.

Sin embargo, no basta con maximizar el tamaño del océano azul que usted está creando. Debe aprovecharlo para crear un resultado sostenible benéfico para todos. Por eso, el siguiente capítulo indicara la manera de construir un modelo de negocios que permita un crecimiento rentable dentro de su océano azul.

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria.
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos servicios como consecuencia de la carrera para alcanzar y sobrepasar a la competencia.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes.
La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.
Las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los competidores y generar una demanda nueva.
Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprender fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obligaciones a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
Tres características de una buena estrategia
Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.
Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.
Mensaje contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. ¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficacia y fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y autentico.
Interpretación de las curvas de valor
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de la empresa.
Una estrategia de océano azul
Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado.
Por otra parte, cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en si misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Una compañía atrapada en un océano rojo
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La estrategia explicita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por si misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte.
Ofrecer más sin nada a cambio
La compañía quizá se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente
Cuando la curva de valor de la compañía parece un plato de espagueti es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes.
Contradicciones estratégicas
¿Hay contradicciones estratégicas? Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de oferta y el precio que se cobra por ella.
Una compañía encerrada en si misma
¿Cuáles términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su cuadro estratégico? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía esta construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o sobre una perspectiva de adentro hacia fuera cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuan lejos está de crear demanda en su industria.

Un espacio nuevo en el mercado

El universo competitivo esta compuesto de dos tipos de océanos: los rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
En los océanos rojos las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
Los océanos azules se definen como espacios de mercados no  aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. La mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el  cirque du soleil. En los océanos azules la competencia pierde validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear nuevos océanos.
Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. El pensamiento de los últimos 25 años se ha centrado en las estrategias para los océanos rojos donde prevalece la competencia, porque no hay muchas guías prácticas de cómo crear océanos azules.

La creación continua de océanos azules

Las industrias no permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente.
El tema de central del pensamiento estratégico ha gravitado alrededor de las estrategias para los océanos rojos donde impera la competencia. La explicación esta en la gran influencia de la estrategia militar de la cual se origino la estrategia corporativa. Sin embargo, a diferencia de la guerra,  la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario siempre se han creado océanos azules. Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra (el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito) y negar la fortaleza que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

El imperativo creciente  de crear océanos azules

Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca  vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en gran cantidad de industrias. A esto se suma la tendencia hacia la globalización, y así los nichos de mercados y los paraísos monopólicos tienden a desaparecer.
El resultado es que los productos han pasado rápidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los márgenes de utilidad.
Todo esto indica que el ambiente empresarial en el cual evolucionan la mayoría de los enfoques estratégicos tiende a desaparecer. A medida que se vayan tiñendo de sangre los océanos rojos, los gerentes tendrán que interesarse mas por los océanos azules.

Del concepto de compañía e industria al concepto del movimiento estratégico.

La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
Dentro de cada movimiento estratégico y entre los distintos movimientos buscamos la convergencia del grupo creador de los océanos azules, así como lo sucedió en las empresas menos exitosas atrapadas en los océanos rojos. También buscamos la divergencia entre los dos grupos. Como parte de esta búsqueda, tratamos de descubrir los factores comunes conducentes a la creación de océanos azules y las diferencias fundamentales entre los triunfadores y los simples sobrevivientes o los perdedores lanzados a la deriva en el océano rojo.
No son las características de la industria ni de la organización explican la diferencia entre los dos grupos.
No encontramos una compañía que halla sido excelente continuamente. Lo que encontramos de tras de unas historias de éxito aparentemente idiosincrásicas fue un patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a crear y capturar océanos azules.

Innovación en valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul.

Quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Los creadores de los océanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la comparación., lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente: innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Tiene ese nombre porque el objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación. Es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de la innovación tecnológica y de ser los pioneros en un mercado. Lo que distingue a los ganadores de los perdedores  en los océanos azules no es la tecnología de punta y tampoco la identificación  del “momento exacto para ingresar al mercado”. Esos factores están presentes algunas veces, pero en la mayoría de los casos no es así. La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia. Quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los competidores. Así es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compañía ofrece, y puesto que el valor para la compañía se genera a partir del recio y de su estructura de costos, hay innovación en valor solo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costos de la compañía está debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creación de una estrategia de océano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.
Por otra parte, innovaciones  como las que ocurren con el producto se pueden lograr al nivel de un subsistema sin afectar la estrategia general de la compañía. Por ejemplo, una innovación en el proceso de producción puede reducir la estructura de costos de la compañía y fortalecer su estrategia de liderazgo en costos, sin modificar su propuesta de utilidad. Ese enfoque rara vez crea un océano azul.
La innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar hacia el objetivo  de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas.
La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que los competidores deben competir sometiéndose a ellas (concepto estructuralista). En contraste, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industrias las pueden construir a través de sus actuaciones y postulados (concepto reconstruccionista). En el océano rojo las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la diferenciación o la de bajo costo. Pero en el mundo reconstruccionista, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el valor y el costo, creando así un océano azul

Formulación y ejecución de la estrategia del océano azul

Las condiciones económicas imponen  la necesidad de los océanos azules, el problema es como alcanzar el éxito en éstos océanos. Si no se comprenden los principios de maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el aprovechamiento de los océanos azules, será difícil lograr el éxito en éstos.
En las estrategias siempre habrá oportunidades y riesgos, trátese de una iniciativa de océano rojo o de océano azul. Pero el campo de juego actualmente esta inclinado hacia las herramientas y los esquemas analíticos diseñados para vencer en los océanos rojos. Mientras siga existiendo ese desequilibrio, los océanos rojos continuaran dominando la agenda estratégica de las compañías, a pesar de la creciente urgencia de crear océanos azules. Quizás esto explique la razón por la cual las compañías todavía no han tomado medidas serias con respecto a estas recomendaciones.