Proceso de Toma de Decisiones – Herbert Simon

Proceso de Toma de Decisiones – Herbert Simon

1. La toma de decisiones y la organización administrativa (Introducción)

La administración se define como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los procesos y a los métodos encaminados a asegurar una acción; se establecen principios para asegurar la acción combinada entre grupos de personas. Sin embargo no se atiende mucho a la elección que precede a dichas acciones. Este texto se ocupa de ese proceso de elección que lleva a la acción.

El proceso decisorio no acaba cuando queda determinada la finalidad general de una organización. La tarea de decidir se extiende a la organización administrativa total. Una teoría general de la administración debe incluir principios de organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.

La toma de decisiones y la ejecución de las mismas
La tarea física real de llevar a cabo los objetivos de una organización recae sobre las personas que se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía administrativa. Las personas que se encuentran por encima de ese núcleo operativo en la jerarquía no constituyen un exceso de equipaje sino que también desempeñan un papel esencial en el cumplimiento de los objetivos de la organización. El personal no operativo participa en el cumplimiento de éstos en cuanto influye en las decisiones del personal operativo.
En las organizaciones muy pequeñas la influencia de todos los supervisores sobre los empleados operativos puede ser directa, pero en las unidades de cierto volumen, se interpone, entre los supervisores de la escala superior y los empleados operativos, varios niveles de supervisiones intermedios que están sujetos a influencias de otros niveles más altos y que transmiten, elaboran y modifican esas influencias antes que lleguen a los empleados operativos.
En el estudio de la organización debe centrarse la atención sobre el empleado operatorio, porque el éxito de la estructura será juzgado por su funcionamiento dentro de la misma. La mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de y por la organización.

Elección y comportamiento
Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, para el que actúa y para aquellas personas sobre las cuales éste ejerce influencia o autoridad. Si el individuo sigue una determinada línea de acción, renuncia por ello a otras líneas de acción. En muchos casos el proceso selectivo consiste en una acción refleja establecida, que es racional pero no necesariamente consciente ni deliberada. (Ej. Mecanógrafa). En otros casos la selección es producto de una compleja cadena de actividades.
Todos los casos tienen en común la existencia de múltiples alternativas posibles de ser emprendidas por el individuo; estas numerosas alternativas quedan reducidas a aquella que luego es llevada a cabo. El proceso decisorio encierra matices de selección consciente, deliberada y racional, es decir, presenta un cierto grado de estos elementos o no.

Valor y hecho en la decisión
Una gran parte del comportamiento, y especialmente del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones administrativas, es intencionado, está orientado hacia metas u objetivos. Las decisiones que gobiernan las acciones concretas son inevitablemente, ejemplos de la aplicación de decisiones más amplias relativas a la finalidad y al método. Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma; esta meta puede ser a su vez, un medio para una finalidad algo más lejana, y así  hasta que se llega a un objetivo último. Cuando las decisiones llevan a la selección de finalidades últimas, se llaman “juicios de valor”. Cuando implican al logro de tales finalidades se llaman “juicios de hecho”.
Los problemas no llegan al administrativo cuidadosamente clasificados con los elementos valorativos y los elementos fácticos claramente ordenados. Es corriente que las metas u objetivos últimos de la organización sean formulados en términos muy generales y ambiguos, como “bienestar general”. Además es posible que los objetivos, cuando resulten definidos, sean simplemente intermedios para llegar a otros fines últimos. El comportamiento de las personas se orienta generalmente en torno al “móvil económico”, sin embargo no constituye para la mayoría de ellas, un fin en sí misma, sino un medio par alcanzar otros fines últimos: seguridad, prestigio.
 Jerarquía de decisiones
 El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto a que se guía por metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. No debe llegarse a la conclusión de que esta jerarquía  o pirámide de finalidades está perfectamente organizada o integrada en un comportamiento real, pero aún cuando en la decisión no tenga lugar la integración consciente o deliberada de esas finalidades, debe tomarse nota de que por lo general se realiza una integración.
El elemento relativo en la decisión
Toda decisión encierra una transacción. La alternativa finalmente elegida no permite nunca una realización completa o perfecta de los objetivos, sino que es simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. El medio limita inevitablemente las alternativas de que se dispone y por tanto establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo. Este elemento relativo de realización agudiza la necesidad de encontrar un denominador común cuando el comportamiento aspira simultáneamente a varios objetivos. Si la experiencia demostrase que el cumplimiento del otro, habría que elegir uno de ellos como objetivo del organismo y sacrificar el restante. , para equilibrar una finalidad con la otra y tratar de encontrar un denominador común sería preciso dejar  de pensar en los dos objetivos como fines en si mismos y concebirlos en cambio como medios par algún objetivo más general.
Ilustración del proceso de la decisión  (Juicios de valor y de hecho)
Ejemplo en el ámbito municipal: ¿Qué cuestiones valorativas y fácticas plantea la apertura de una nueva calle? Es preciso determinar el trazado de la calle, la adecuada relación de la calle con el plan general, los medios de financiación del proyecto, etc. Es preciso dar contestaciones a estas preguntas, combinando en cada una los elementos valorativos y los fácticos y distinguiendo las finalidades del proyecto de sus procedimientos. Por la parte valorativa (juicio de valor), las decisiones deben basarse en los propósitos que se persiguen con esa calle y en los valores sociales afectados por su construcción; velocidad y conveniencia del transporte, seguridad del tráfico, repercusiones de la apertura de calle en el valor de las propiedades, distribución del costo entre los contribuyentes. Por la parte fáctica (juicio de hecho) las decisiones deberán tomarse a la luz del conocimiento científico y práctico del efecto que determinadas medidas tendrán en la realización de dichos valores. Se incluyen la permanencia y costo relativo de cada pavimentación, las ventajas relativas de los distintos trazados, el costo total, y la distribución de éste según los distintos métodos de financiación.
La decisión final dependerá de la importancia relativa que se otorgue a los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado alcanzará cada uno de los mismos.

La toma decisiones en el proceso de administrativo
La activad administrativa es actividad de grupo. Las situaciones esenciales son conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo; pero tan pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias personas para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicación del esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos. Estos procesos son decisorios, consisten en segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de la organización y establecer procedimientos regulares de organización para seleccionar y determinar estos elementos y para comunicárselos a los miembros a quienes afectan.  Así pues la organización quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo; especifican su función, asignan autoridad, establecen límites a su facultad de elegir, etc.
La organización administrativa se caracteriza por la especialización, es decir, por la asignación de determinadas tareas a determinadas partes de la organización. Esta especialización puede tomar una forma de división vertical del trabajo. Puede establecerse una pirámide o jerarquía de autoridad con mayor o menor formulismo y pueden particularizarse las funciones decisorias entre los miembros de esta jerarquía. Existen por lo menos tres razones para la especialización vertical en la organización. En primer lugar si existe una especialización horizontal, la especialización vertical es necesaria para realizar la coordinación entre los empleados operativos. En segundo lugar de la misma manera que la especialización horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor habilidad y destreza en la ejecución de sus tareas, la especialización vertical da lugar a una mayor destreza o pericia en la toma de decisiones. En tercer lugar la especialización vertical permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones.
Coordinación
El comportamiento de grupo exige no solo la adopción de decisiones correctas, sino también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Es posible mediante el ejercicio de la autoridad o de otras formas de influencia, centralizar la función de decidir, de manera que un plan general de operaciones rija las actividades de todos los miembros de la organización. Esta coordinación puede ser esencial o de procedimientos; entendiendo por coordinación de procedimiento la especificación de la organización misma, es decir, la descripción generalizada de los comportamientos y de las relaciones entre los miembros de la organización. La coordinación de procedimiento establece las líneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de cada miembros de la organización, en tanto que la coordinación esencial especifica el contenido de su trabajo.
Pericia
Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el trabajo de una organización debe subdividirse de manera que todos los procesos que requieran una habilidad determinada puedan ser realizados por personas que la posean. De igual manera, para conseguir las ventajas de la destreza en la toma de decisiones, debe distribuirse la responsabilidad de las mismas de tal manera, que todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas que posean esa habilidad.
Responsabilidad
Una de las funciones primarias de la organización consiste en exigir la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por aquellos miembros que ostentan autoridad. Las facultades discrecionales del personal subordinado quedan limitadas por políticas determinadas casi en la cúspide de la jerarquía administrativa. Cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una preocupación central, el propósito de la especialización vertical consiste en asegurar al director el control legislativo, dejando al personal administrativo la facultad discrecional adecuada para tratar los asuntos técnicos.

Formas de influencia organizativa
Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en las actividades de los empleados operativos, a menos que sean comunicadas en sentido descendente. El estudio del proceso exige un examen de las maneras en que se puede influir en el comportamiento del empleado operativo. Estas influencias pueden clasificarse en dos categorías.
1. La formación, en el empleo operativo, de actitudes, hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización.
2. La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha legado en otro punto de la organización.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por la eficacia y de manera más general, entrenándolo. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo.
Autoridad
Se dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por la decisión de un superior. Sin examinar libremente las razones de esa decisión. El superior, cuando ejerce autoridad, no trata de convencer al subordinado, sino únicamente de conseguir su conformidad. Desde luego que en la práctica la autoridad se encuentra muy mezclada con la sugerencia y la persuasión. Además la autoridad también puede operar dentro de la organización “hacia arriba” y “hacia los lados”. Si un ejecutivo delega en su secretaria una decisión y acepta su recomendación sin revisar las razones acepta la autoridad de aquella. Las líneas de autoridad representadas en los organigramas son respetadas cuando es imposible llegar a un acuerdo sobre una decisión determinada, esto por lo general requiere la existencia de sanciones para ser efectiva. Estas líneas de autoridad se suplen generalmente con las relaciones no formales del trabajo diario.
Lealtades organizativas
Una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones la lealtad organizativa les induce a valorar las vías alternativas de acción en relación con las consecuencias que ésta tendrá para el grupo. Las lealtades que presentan un interés particular en el estudio de las administración son las que van ligadas a las organizaciones administrativas o a rectores de tales organizaciones. Cuando un superior administrativo tiene que tomar una decisión, su tarea queda más al alcance de su capacidad humana si sólo necesita considerar los límites objetivos de su organización y no si se relaciona forzosamente toda la gama de valores humanos. Sin embargo las lealtades organizativas conducen también a dificultades que no deberían ser menospreciadas. El principal efecto indeseable de la identificación es que impide al individuo llevar a cabo decisiones correctas en los casos en el que el área restringida de valores con que él se identifica tenga que ser ponderada frente a otros valores que se encuentran fuera de dicha área. Esta es una causa de rivalidad entre distintos departamentos de una organización. Los miembros identificados con su departamento, en lugar de identificarse con la totalidad de la organización creen que el bienestar de éste es más importante que el bienestar general en los casos que ambos entran en conflicto. Las lealtades organizativas incapacitan a los jefes de departamento para la tarea de equilibrar las necesidades financieras del suyo con las de los demás.
Criterio de eficiencia
En su sentido más amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el camino más breve, los medios más baratos para alcanzar las metas que se desean. La orden de ser eficiente ejerce una primordial influencia sobre las decisiones de los miembros de cualquier organismo administrativo, y la determinación de si se ha obedecido a esta orden resulta una función primordial del proceso de revisión.
Consejo e información
Muchas de las influencias que la organización ejerce sobre sus miembros son de índole menos formal. Se puede considerar a estas influencias como una forma de relaciones públicas internas, porque no existe nada que nos garantice que el consejo dado en un punto de la organización surtirá efecto en otro, a menos que las líneas de comunicación sean adecuadas y logren la persuasión.
La información y el consejo fluyen en todas direcciones a través de la organización y no solo desde la cúspide hacia abajo. Mucos de los hechos que tienen importancia en la decisión son de los que cambian rápidamente, de los que se advierten solo en el momento de la decisión y con frecuencia, los empleados operativos.
Entrenamiento
Prepara al miembro de la organización para que tome por sí mismo y satisfactoriamente decisiones sin necesidad del ejercicio constante de la autoridad. El entrenamiento resulta una alternativa del ejercicio de la autoridad como medio de control sobre las decisiones del subordinado; éste puede ser previo o realizarse ya en el trabajo. Es posible con frecuencia disminuir e incluso eliminar determinados procesos de revisión, dando a los empleados un entrenamiento que los capacite para realizar su trabajo con una supervisión menor. Al trazar las condiciones requeridas para el puesto se puede disminuir los gastos del personal, tomando empleados semi-capacitados y entrenándolos para tareas especiales. El entrenamiento es aplicable al proceso de decisión siempre que los mismos elementos entren en un amplio número de decisiones. Puede proporcionar los hechos necesarios para tomar estas decisiones, le suministra el marco de referencia para sus reflexiones, enseña soluciones aprobadas e instruye sobre los valores que debe tener en cuento para tomar las decisiones.

El equilibrio de la organización
¿Por qué acepta el individuo estas influencias de la organización y acomoda su comportamiento a las exigencias que ésta le presenta?
Para comprender de qué manera el comportamiento del individuo se convierte en parte del sistema de comportamiento de la organización es necesario estudiar la relación entre el móvil personal del individuo y los objetivos que orientan la actividad de la organización.
Tomando como modelo una empresa, pueden distinguirse tres clases de participantes: los empresarios, los empleados y los clientes.
Cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos personales para incorporarse as estas actividades organizativas.
El empresario busca el beneficio y sus decisiones controlan las actividades de los empleados. Éstos contribuyen con su tiempo y esfuerzo a la organización a cambio de sus salarios. Los clientes aportan dinero a la organización a cambio de sus productos.
El empresario adquiere el derecho de disponer del tiempo de los empleados realizando un contrato de trabajo con ellos, y realizando contratos de venta con los clientes consigue fondos para pagar los salarios. Si estas dos series de contratos son suficientemente ventajosas, el empresario obtiene un beneficio y la organización sigue existiendo. Si los contratos no son ventajosos, el empresario llega a ser capaz de conservar los alicientes que han de mantener a los demás con él en una actividad organizada y puede entonces desaparecer la organización.
En una organización además de las finalidades personales de los participantes aparecen uno o varios objetivos de la organización. Este objetivo de la organización es indirectamente un objetivo personal de todos los componentes. Es el medio por el que sus actividades organizativas se ligan para satisfacer sus diversos móviles personales.
Es preciso advertir que los objetivos del cliente están muy estrechamente relacionados con los objetivos de la organización y que los objetivos del empresario se hallan estrechamente relacionados con la supervivencia de la organización, y que los objetivos del empleado no se hallan directamente relaciones con aquellos ni con los de ésta, pero la existencia del área de aceptación los introduce en el esquema de la organización.

2. Algunos problemas de la teoría administrativa. Principios administrativos aceptados

Este capítulo realiza un examen crítico de los principios generalmente aceptados de la administración. Un defecto fatal de éstos es que surgen por pareja. Para casi todo los principios puede encontrarse otro contradictorio, igualmente plausible y aceptable.
1. La eficiencia administrativa se incrementa con la especialización de tareas entre los elementos de los grupos.
2. La eficiencia administrativa se incrementa disponiendo los miembros del grupo en una jerarquía determinada de autoridad
3. La eficiencia administrativa se incrementa reduciendo el alcance del control, en un punto cualquiera de la jerarquía, a un número pequeño
4. La eficiencia administrativa se incrementa agrupando trabajadores para su control de acuerdo con
 La finalidad
 El proceso
 La clientela
 El lugar

Especialización
Se supone que la eficiencia administrativa aumenta con el incremen¬to de la especialización. Pero ¿se propone esto dar a entender que cualquier aumento en la especialización incrementará la eficacia? Si tuviéramos como ejemplo dos disposiciones administrativas y ambas satisfacen las exigencias de la especialización: la primera ofrece la especialización por localidad; la segunda, especialización por funciones. El principio de especialización no nos ayuda en absoluto a elegir entre estas dos alternativas.
Se diría que la sencillez del principio de especialización es una sen¬cillez engañosa, una sencillez que oculta ambigüedades fundamentales, porque la “especialización” no es una condición de la administración eficiente: es una característica inevitable de todo esfuerzo de grupo, cualquiera que sea la eficiencia que ese esfuerzo pueda tener. La especialización significa simplemente que diferentes personas están realizan¬do cosas distintas; y dado que es físicamente imposible que dos perso¬nas realicen la misma cosa, en el mismo lugar y al mismo tiempo, dos personas están haciendo siempre cosas distintas.
Por eso, el verdadero problema administrativo no es el de “especia¬lizar”, sino el de especializar de una manera determinada y siguiendo determinadas líneas que conducirán a la eficiencia administrativa. Pero, al expresar así este “principio” de administración, queda al descubierto su ambigüedad fundamental: “La eficiencia administrativa se aumenta por medio de una especialización de tareas dentro del grupo, realizada de modo que lleve a una mayor eficiencia.”
Unidad de mando
Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miembros de la organización en una determinada jerarquía de autori¬dad con objeto de conservar la “unidad de mando”. Puede afirmarse que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por una decisión tomada por otra persona, con independencia de su propio juicio acerca de dicha decisión.
En cierto sentido, el principio de unidad de mando, como el prin¬cipio de especialización, no puede ser violado; porque es físicamente imposible que un hombre obedezca dos órdenes contradictorias. Si la unidad de mando es un principio administrativo, es de presumir que afirma algo más que esta imposibilidad física. Quizá lo que afirma sea que es indeseable situar a un miembro de una organización de manera que reciba órdenes de más de un superior. Desde luego, el principio de unidad de mando, interpretado de esta forma, no puede ser criticado por falta de claridad o por ambigüedad. El verdadero defecto de este principio es que resulta in¬compatible con el de especialización. Uno de los empleos más impor¬tantes de la autoridad en la organización es el de aplicar la especialización a la tarea de tomar decisiones, de manera que cada decisión se tome en el punto de la organización en que puede hacerse con la má¬xima pericia. Como consecuencia, el empleo de la autoridad permite un mayor grado de habilidad en la toma de decisiones que la que sería posible si cada empleado operativo tuviese que llegar por sí mismo a todas las decisiones sobre las cuales se afirma su actividad. Sin embargo, si se observa la unidad de mando, las decisiones que toma una persona situada en cualquier punto de la jerarquía administrativa se hallan sujetas a la influencia de un solo canal de autoridad; y si sus decisiones son de tal género que exige pericia en más de un campo del conocimiento, entonces es preciso con¬tar con los servicios consultivos e informativos que suministren aque¬llas premisas que se hallan en un terreno no reconocido por el sistema de especialización de la organización. Lo que se necesita para resolver el problema es un principio de administración que per¬mita medir las ventajas relativas de las dos formas de acción. Ahora bien: ni el principio de unidad de mando ni el de especialización ayu¬dan a resolver la controversia. Simplemente se contradicen el uno al otro, sin señalar ningún procedimiento para resolver la contradicción.
La práctica administrativa real parece indicar que se concede a la especialización un amplio margen de prioridad sobre la unidad de mando
La autoridad, en toda situación administrativa real, se encuentra dividida por zonas, y para sostener que esta división no contradice al principio de unidad de mando, se precisa una defi¬nición de “autoridad” muy distinta de la empleada aquí. Quizá el principio de la unidad de mando sea más defendible si se reduce a lo siguiente: en caso de que dos órdenes entren en conflicto, debe existir una persona determinada y única a la que el subordinado obedezca, y sólo deben aplicarse las sanciones para obligar al subordi¬nado a obedecer a esa única persona.
Pero si el principio de unidad de mando resulta más defendible cuando se expresa de esta forma limitada, también resuelve menor cantidad de problemas. En primer lugar, ya no requieren una jerarquía única de autoridad, como no sea para arreglar conflictos de autoridad. Por consiguiente, deja sin resolver la cuestión muy importante de cómo ha de hacerse para que la autoridad quede dividida en zonas dentro de una organización determinada (es decir, los sistemas de especialización), y a través de qué canales debe ser ejercida. Por último, incluso este concepto más estrecho de la unidad de mando choca con el principio de especialización, porque siempre que surge una desavenencia y los miembros de la organización revierten a las líneas forma¬les de autoridad, únicamente los tipos de especialización que están representados en la jerarquía de autoridad pueden influir en la decisión.
Alcance del control
Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el núme¬ro de subordinados que informan directamente a cada uno de un peque¬ño número de administradores. Esta idea de que “el al¬cance del control” debe ser muy limitado se afirma confiadamente como un tercer principio incontrovertible de administración. Los argumentos corrientes de sentido común, encaminados a restringir el alcance del con¬trol, resultan familiares y no es necesario repetirlos aquí. Lo que ya no es conocido de manera tan general es la posibilidad de afirmar un proverbio contradictorio de administración puede ser apoyado con argumentos de igual plausibilidad. El proverbio en cuestión es el siguiente: “La eficacia ejecutiva mejora reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto”. Este último proverbio es uno de los criterios fundamentales que guían a los analistas administrativos en la simplificación de los proce¬dimientos. Sin embargo, los resultados a que lleva este principio se encuentran en muchas ocasiones en contradicción directa con las exi¬gencias del principio de alcance del control, del principio de unidad de mando y del principio de especialización.
El dilema es este: un alcance restringido del control, dentro de una gran organización con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organización debe ser llevado hasta un superior común. Esto traerá como consecuencia, si la organización tiene alguna exten¬sión, que tales asuntos tengan que atravesar, en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego en sentido des¬cendente, en forma de órdenes e instrucciones; un proceso embarazoso y que consume tiempo. La alternativa consiste en aumentar el número de personas que se encuentran bajo el mando de cada jefe, de manera que la pirámide llegue con mayor rapidez a su cúspide, interponiéndose un número menor de niveles. Pero también esto presenta una dificultad, ya que el control de un jefe que se ve obligado a supervisar a un número exce¬sivo de empleados tiende a debilitarse.
¿Cuál es el punto óptimo, si tanto el aumento como la dis¬minución del alcance del control tienen algunas consecuencias inde¬seables? Los que proponen un alcance restringido del control han suge¬rido, como números convenientes, tres, cinco y hasta once, pero no han explicado en parte alguna el razonamiento que los llevó a elegir ese número determinado. El principio, tal como se ha enunciado, no arroja luz sobre esta cuestión fundamental.
Organización por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar
Se supone que la eficiencia administrativa se aumenta agrupando a los trabajadores de acuerdo con:  la finalidad; el proceso;  la clientela; el lugar. Ahora bien: el estudio de la especialización evidencia que este principio carece de consistencia interna, ya que la finalidad, el proceso, la clientela y el lugar son bases de organización que compiten entre sí, de manera que en algún punto dado de la división es necesario sacrificar las ventajas de tres de ellas para conservar las ventajas de la cuarta.
Por ejemplo, si los departamentos principales de una ciudad están organizados sobre la base de la finalidad, es decir todos los médicos, los abogados, los ingenieros, los estadísticos, y han sido situados en un solo depar¬tamento compuesto exclusivamente de miembros de su profesión, y no están distribuidos entre los distintos departamentos de la ciudad en que son necesarios sus servicios, se perderá con ello, en parte, las ventajas de la organización por proceso. Pueden recobrarse algunas de estas ventajas organizando sobre la base del proceso, dentro de los departamentos más importantes. Así puede existir una oficina de ingeniería dentro del departamento de obras públicas, de manera similar, dentro de las unidades pequeñas, puede existir una divi¬sión por área o por clientela. Sin embargo, digamos de nuevo que estos tipos principales de especialización no pueden ser realizados simultáneamente, porque en algún punto de la organización deberá decidirse si la especialización en el nivel siguiente se basará en la distinción de finalidad, proceso, clientela o área.
Además de tener que elegir entre alternativas igualmente posibles existen ambigüedades fundamentales en los significados de los términos clave: “finalidad”, “proceso”, “clientela” y “lugar”. La “finalidad” puede defi¬nirse, en líneas generales, como el objetivo o fin con que se realiza una actividad; y el “proceso” como un medio de cumplir una finalidad. Los “procesos” se siguen a fin de llevar a cabo las finalidades. Pero es posible, generalmente, disponer esas mismas finalidades esta¬bleciendo entre ellas una especie de jerarquía. Una mecanógrafa mueve sus dedos con objeto de escribir a máquina; escribe a maquina con objeto de reproducir una carta; reproduce una carta a fin de contes¬tar una solicitud. Escribir una carta es, pues, la finalidad dé que se haya escrito a máquina, y es también el proceso por el cual se realiza la finalidad de responder a una solicitud. Se sigue de ello que la misma actividad puede ser descrita como finalidad o como proceso. No existe diferencia esencial entre una “finalidad” y un “proceso”, sino solamente una  distinción de grado. Un “proceso” es una actividad cuya finalidad inmediata se encuentra a un nivel bajo de la jerarquía  de medios y fines, en tanto que una “finalidad” es una conjunto de actividades cuyos valores u objetivo orientador se encuentra en un nivel más elevado de dicha jerarquía. Tomemos a continuación, como bases organizativas, la “clientela” y el “lugar”. Estas categorías, realmente, no se encuentran separadas de la de finalidad, sino que son una parte de ella. Los objetivos de una organización administrativa se redactan de acuerdo con el servicio que ha de pro¬porcionar y del espacio o área para el que ha de proporcionarlo. Con el término “finalidad” se quiere aludir, generalmente, solo al primer elemento; pero el segundo es un aspecto de la finalidad tan legítimo como aquel. Claro está que el área del servicio puede ser una clien¬tela específica tanto como un área geográfica. El tiempo será una ter¬cera dimensión de la finalidad en el caso de un organismo que trabaje por “turnos”, para suministrar un determinado servicio en un lugar determinado (o a una clientela concreta), durante un tiempo dado.
Con esta terminología, la tarea siguiente es volver a considerar el problema de la especialización del trabajo de una organización. No es ya legítimo hablar de una organización por “finalidad”, o de una orga¬nización por “proceso”, o de una organización por “clientela”, o de una organización por “área”. La misma unidad podría caer dentro de cualquiera de esas cuatro categorías. Ahora bien, es concebible que una unidad determinada pueda incluir todos los procesos de cierta clase, pero que estos procesos puedan relacionarse únicamente con determinadas sub-finalidades de la finalidad del departamento. Incluso cuando se resuelve el problema del empleo exacto de los vocablos “finalidad”, “proceso”, “clientela” y “área” los principios de administración no dan orientación sobre cuál de estas cuatro bases competitivas de especialización debe aplicarse en una situación determinada.|
Callejón sin salida
Los cuatro principios de la a administración fueron analizados en forma crítica, se encuentran incompatibilidades. Las mismas objeciones pueden hacerse a las acostumbradas discusiones sobre la centralización frente a la descentralización. La dificultad surge de tratar a estos  “principios de administración” como principios, en vez de considerarlos sólo como criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas. En el trazado de las organizaciones administrativas, el criterio conductor ha de ser la eficiencia por encima de todo. El enfoque válido es entonces es el que exija que sean identificados todos los criterios de importancia y que cada situación administrativa se analice en relación con esa serie de posibilidades, efectuando una investigación para determinar la importancia relativa de cada uno, sus incompatibilidades y las ventajas de cada uno, para optar por el más conveniente. A continuación se explican estas etapas.

La descripción de las situaciones administrativo
La primera tarea de la teoría administrativa consiste en desarrollar una serie de conceptos que le permitan describir las situaciones administrativas en términos aplicables a la teoría. Para que sean científicamente útiles, estos con¬ceptos tienen que ser operativos; sus significados deben corresponder a hechos o situaciones empíricamente observables. Una descripción científicamente apropiada de una organi¬zación explica hasta donde sea posible, señala las de¬cisiones que toma cada persona de la organización y las influencias a que está sujeta al tomar cada una de ellas. Una descripción de las organizaciones administrativas en términos casi exclusivamente de funciones y de líneas de auto¬ridad resulta por completo inadecuada para los propósitos del análisis administrativo.
Consideremos el vocablo “centralización”. El análisis realista de la centralización debe incluir un estudio de la distribución de las decisiones en la organiza¬ción y de los métodos que emplean los niveles superiores influyen las decisiones de los niveles inferiores.
La descripción administrativa resulta superficial, simplificada, se reduce demasiado refiriéndose a la autoridad, la centralización, el alcance de control, la función, sin buscar las definiciones operativas de esos términos. Hasta que la descripción admi¬nistrativa no alcance un nivel superior de perfeccionamiento existen po¬cas razones para esperar que se progrese rápidamente en la identifica¬ción y comprobación de los principios administrativos válidos.
La diagnosis de las situaciones administrativas
Un principio fundamental de la administración, que se deriva casi inmediatamente del carácter racional de la “buena” ad¬ministración, es el de que, entre varias alternativas que producen el mismo gasto, debe seleccionarse siempre la que lleva al mejor cumpli¬miento de los objetivos de la administración: y entre varias alternati¬vas que conducen al mismo cumplimiento debe seleccionarse la que implica menor gasto. Dado que este “principio de eficiencia” es carac¬terístico de toda actividad que trata de llevar al máximo de una manera racional el logro de ciertos fines, sirviéndose de medios escasos, lo es tanto de la teoría económica como de la teoría administrativa.
En realidad, el “principio” de eficacia debe ser considerado más como una definición que como un principio: es una definición de lo que se entiende por comportamiento administrativo “correc¬to”. No nos dice cómo elevar al máximo las realizaciones, sino que se limita a afirmar que la maximización es la finalidad de la actividad administrativa y que la teoría administrativa debe descubrir en qué  condiciones tiene lugar esa maximización. ¿Cuáles son los factores que determinan el nivel de eficiencia alcanzado por una organización administrativa?
No es posible hacer una lista exhaustiva de ellos, pero puede ser útil pre¬guntarnos qué limites tiene la cantidad y calidad de su producción. En estos límites están incluidos: los de su capacidad para ejecutar, y los de su capacidad para tomar decisiones correctas; la organi¬zación administrativa se acerca a su meta de alta eficiencia en la me¬dida en que tales límites se amplían. Dos personas, con las mismas ca¬pacidades, los mismos objetivos y valores, el mismo conocimiento y la misma información, solo pueden decidir racionalmente la misma línea de acción. De aquí que la teoría administrativa deba interesarse por los factores que determinan con qué capacidades, valores y conocimientos emprende un miembro de la organización su tarea. Estos son los límites a la racionalidad con los que tienen que entenderse los principios de la administración.
• El individuo está limitado, de una parte, por capacidad, hábitos y reflejos que no pertenecen ya al dominio de lo consciente. Su ejecución puede estar limitada, por ejemplo, por su destreza manual, su tiempo de relación o su fuerza. Sus procesos decisorios pueden estar limitados por la rapidez de sus procesos mentales, su capacidad en aritmética ele¬mental, etc. En esta área, los principios de administración deben guar¬dar relación con la fisiología del cuerpo humano, con las leyes de la capacitación y del hábito.
• El individuo está limitado por otro lado, por sus valores y por los conceptos de finalidad que influyen en él al tomar sus decisiones. Si su lealtad a la organización es grande, sus decisiones pondrán de relieve una aceptación sincera de los objetivos de la organización; si falta esa lealtad, los móviles personales pueden estorbar su eficiencia administra¬tiva. Si esta lealtad se liga a la oficina de la que es empleado puede, a veces, tomar decisiones contrarias a la unidad mayor, de la que su ofi¬cina es una parte. En este campo, los principios de administración deben ocuparse de los determinantes de la lealtad y la moral, de la iniciativa y las dotes de mando y de las influencias  que  determinan dónde se uni¬rán las lealtades organizativas de individuo.
• El individuo está limitado por un tercer lado por la extensión de su conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea. Esto se aplica tanto al conocimiento básico que se requiere para la toma de decisiones como a la información necesaria para que sus decisiones sean apropiadas a la situación dada.
En este campo, la teoría administrativa debe ocuparse de cuestiones tan fundamentales como qué límites existen en la cantidad de conocimientos que la mente humana puede acumular y aplicar; con que rapidez pueden asimilarse los conocimientos; cómo hay que relacionar la especialización en la organización administrativa con las especializaciones de conocimientos que dominan en la estructura ocupacional de la comunidad; cómo el sistema de comunicación debe canalizar los conocimientos y la información hacia los puntos apropiados de decisión; qué tipos de conocimiento pueden ser transmitidos con facilidad y qué tipos no pueden serlo. Quizá este triángulo de límites no cierre por completo el área de la racionalidad y sea necesario agregar otros lados a la figura. En cual¬quier caso, la enumeración servirá para indicar las clases de considera¬ciones que deben entrar en la construcción de principios válidos y no contradictorios de administración. Un hecho importante a tener en cuenta es que los límites de racio¬nalidad son variables. Lo más importante de todo es que la conciencia de que estos límites existen puede, por sí misma alterarlos.
La expresión “comportamiento racional”, tal como la empleamos aquí, se refiere a la racionalidad cuando ese com¬portamiento se valora en relación con los objetivos de la organización mayor, porque, como hemos apuntado, la diferencia en la dirección de las finalidades del individuo con respecto a las de la organización es precisamente un elemento de no-racionalidad.

Determinación de la importancia relativa de los distintos criterios
Una vez realizadas estas dos tareas queda la de fijar la importancia relativa de los distintos criterios, ya que como se ha visto, al ser contradictorios o competitivos no basta con identificarlos. La teoría administrativa debe ocuparse también de la importancia o ponderación que hay que conceder a estos criterios o reglas establecidas, es decir, de los problemas de su importancia relati¬va en cualquier situación concreta. Lo que se necesita es una investigación empírica y experimentos que determinen la convenien¬cia relativa de las combinaciones administrativas alternativas. Existen dos condiciones indispensables para tener éxito en la inves¬tigación, siguiendo estas líneas. En primer lugar, es necesario que los objetivos de la organización administrativa en estudio sean definidos en términos concretos, de manera que los resultados expresados de acuerdo con esos objetivos puedan ser medidos con exactitud. En segundo lugar, es preciso que se ejerza un control experimental suficiente para permitir aislar el efecto concreto que se estudie de otros factores perturbadores que  operar en la organización al misino tiempo.Rara vez han sido cumplidas, ni siquiera parcialmente, estas dos condiciones en los llamados “experimentos administrativos”.
Únicamente la experiencia puede responder a la pregunta de hasta que punto pueden llegar a ser “exactos” los principios admi¬nistrativos, pero no puede existir discusión acerca de si deben ser lógicos o ilógicos.

3. Hechos y valores en la toma de decisiones

Distinción entre el sentido fáctico y el sentido ético
Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y observar su manera de operar. Estas proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, o si realmente ocurre si lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre. Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Desde luego describen un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico, pero poseen además, una cualidad imperativa: seleccionan el estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida, tienen un contenido ético tanto como fáctico. Así la cuestión de si las decisiones pueden ser correctas e incorrectas se resuelve en la cuestión de si los términos éticos como “deber” o “bondad”, tienen un significado puramente empírico. Los términos éticos no son completamente reducibles a términos de hecho. Para determinar si una proposición es correcta, debe comparársela directamente con la experiencia, con los hechos; o debe llevar, por razonamiento lógico a otras proposiciones comparables con la experiencia. Pero las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento, ni las proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que afirman deberes más que hechos. Por consiguiente no hay manera de demostrar, empírica o racionalmente, la corrección de las proposiciones éticas.
Desde este punto de vista, si una frase declara que un particular estado de cosas “debe ser”, o que es “preferible” o “deseable”, la frase desempeña una función imperativa y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni incorrecta. Y puesto que las decisiones encierran una valoración de esta clase, no pueden ser descritas objetivamente como correctas o incorrectas.
Valoración de las decisiones
En un sentido estricto, las decisiones de un administrador no pueden ser apreciadas por medios científicos, pero afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones no impliquen únicamente elementos éticos. Aún así existe un sentido en que pueden juzgarse la corrección o no de las decisiones; es una cuestión puramente de hecho el que sea apropiada la medida que toma para llevar a cabo su finalidad. No es una cuestión de hecho que la finalidad sea correcta o no, excepto si esta finalidad está unida por medio de un “con objeto de” a otras finalidades superiores. Entonces, siempre es posible valorar las decisiones en este sentido relativo, puede determinarse si son correctas, respecto del objetivo al que van encaminadas, pero en cambio en los objetivos trae como consecuencia un cambio de valoración. Hablando estrictamente, no es la decisión misma la que se valora, sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y los fines.
El carácter mixto de las afirmaciones éticas
La mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho. Dado que la mayoría de los imperativos no son fines en sí mismos, sino fines intermedios, sigue siendo una cuestión de hecho la de su adecuación a los fines últimos a que se dirigen. Lo importante es que cualquier afirmación que contiene un elemento ético, intermedio o final, no puede ser presentada como correcta o incorrecta y que el proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa ética que se toma como “dada”. Esta premisa ética describe el objetivo de la organización en cuestión. En la administración, el carácter mixto de las premisas éticas “dadas” es evidente, por ejemplo, un departamento municipal puede fijarse como objetivo establecer parques para el recreo de los ciudadanos; esta finalidad puede ser analizada como un medio para establecer “vida sana”. Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional, los valores que se toman como objetivos de la organización deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realización en cualquier situación, y debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan tales objetivos.
Papel de juicio en la decisión
Aunque se dividieran las premisas de decisión entre éticas y fácticas esto no significa que siempre podemos determinar por adelantado si algo es verdadero o falso, por eso es necesario un juicio de valor. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas, cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinare con certidumbre con la información y el tiempo de que disponemos para llegar a una decisión.
Ejemplo: es una cuestión de hecho (fáctica) si un determinado ataque de infantería alcanzará su objetivo o fracasará. Sin embargo, es una cuestión que implica juicio, ya que el éxito o fracaso dependerá de la disposición del enemigo, de la precisión o fuerza de la artillería, de la moral de las tropas atacante, y de una multitud de otros factores que no se pueden conocer ni calcular completamente.
.¬No confundir el elemento de juicio en la decisión con el elemento ético.

Política y administración
En la práctica, sólo durante un corto trecho puede mantenerse la separación entre los elementos éticos y fácticos. Rara vez son valores finales, en un sentido filosófico o psicológico, los implicados en las decisiones administrativas. El valor de la mayoría de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios a fines que los unen con los objetivos o las actividades valoradas por sí mismas.
La valoración incluye tanto importantes elementos fácticos como éticos en la medida en que estos valores intermedios están implicados. Dado que los resultados de la actividad administrativa solo pueden ser considerados como fines en un sentido intermedio, los valores que se atribuyan a tales resultados dependerán de las relaciones empíricas que se crea que existen entre ellos y las finales últimas. Podría esperarse que el proceso de decisión pudiera subdividirse en dos segmentos principales. El primero implicaría el desarrollo de una sistema de valores intermedios y una estimación de sus importancias relativas. El segundo consistiría en una comparación de las líneas posibles de acción, de acuerdo con este sistema de valores. El primer segmento incluiría, evidentemente consideración éticas y fácticas; y el segundo podría restringirse a los problemas fácticos. La “corrección” aplicada a lo ético, tiene sentido únicamente en relación con valores humanos subjetivos, la “corrección” aplicada a las proposiciones fácticas, significa verdad objetiva, empírica. Si dos personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico, no pueden tener razón las dos, no ocurre así con las cuestiones éticas.
4. La racionalidad en el comportamiento administrativo

En el capítulo anterior se llegó a la conclusión de que la perfección de una decisión administrativa es un asunto relativo, que es correcta si elige los medio apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. Es preciso entonces examinar más la noción de racionalidad y que se entiende por “selección de medios eficaces”. Este parte se ocupa del ambiente objetivo de la decisión, de las consecuencias reales que se derivan de la elección. Las alternativas difieren en las consecuencias que de ellas se derivan, y el análisis de la toma de decisiones se referirán, en sus aspectos objetivos a estas concesiones variables de la elección
Medio y fines
El hecho y el valor como ya se mencionó, están relacionados con los medios y los fines. En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo los fines mismos son con frecuencias, simples instrumentos para conseguir objetivos más definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios a fines de esta clase.
Jerarquía de fines
Las relaciones medios a fines sirven para integrar el comportamiento. Dar un paso, adoptar un objetivo, es habitualmente en sí mismo un medio para fin más amplio. La manera de determinar qué fines se buscan por sí mismos y cuáles por su utilidad de medios para fines más lejanos, consiste en colocarse en una situación en que tiene que elegirse entre fines rivales.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como una medio en relación con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines, porque cada miembro de una serie comportamientos alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores, la de los fines últimos. Rara vez se logra una alto grado de integración consciente; la integración se hace más débil a medida que se llega a los niveles superiores de la jerarquía, es decir a los fines “últimos”. Con frecuencia las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras, éstos suelen estar formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internos internos entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. A pesar de esta falta de integración completa, siempre queda algo de racionalidad en el comportamiento que lo que permite la existencia de esta jerarquía al menos parcialmente.
Limitaciones del esquema medios a fin
Estas objeciones no significan que la jerarquía de medios a fin no pueda ser empleada, sino que indica que debe tenerse cuidado.
 Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se expone con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse seleccionando otros comportamientos. La decisión racional requiere siempre la comparación entre los medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán. Esto significa que la eficiencia (la consecución de los valores máximos con medios limitados) debe constituir un criterio orientados de la decisión administrativa.
Ejemplo: Se está tratando de elegir un diseño de contrapeso para realizar un puente sobre un río. No alcanza con conocer que este puente es para salvar el río. El acierto consiste en elegir un diseño de puente que sea más eficaz y eficiente que un puente colgante, un viaducto o cualquier otro proyecto.
 En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. Es decir, existen medios especiales que son empleados para un fin específico, pero terminan teniendo consecuencias distintas de ese fin. Se relaciona con el concepto “los fines justifican los medios”.
Ejemplo: La ley seca (prohibición de venta de alcohol) con el fin de lograr la abstinencia de alcohol entre los ciudadanos entrañaron cuestiones de valores, la libertad personal, métodos correctos o no por parte de la policía. Además las consecuencias en algunos casos fueron negativas, como el aumento de la delincuencia por el contrabando, etc.
 La terminología medios a fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, esto sólo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un período, así le elección está influida no solo por los fines especiales sino también por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento? Y ¿de qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos?. Además el elemento tiempo aparece cuando ciertas acciones son irrevocables en el sentido de que crean una nueva situación qué, a su vez, influye en las decisiones que siguen.
Ejemplo: (recuerden micro I) Si un fabricante está decidiendo si construirá una fábrica de calzado, su problema consistirá en determinar si los ingresos que conseguirá vendiendo los zapatos compensarán sus gastos. Pero, si ya tiene una fábrica de calzado, el costo de la inversión realizada ya está hecho y no puede ser recobrado, y continuará fabricando calzado, incluso con una pérdida general, mientras que sus ingresos cubran los costos fijos. Por consiguiente, la decisión de construir un fábrica condicionará la decisión que toma luego de instalada la fábrica.

Alternativas y consecuencias
Alternativas de comportamiento
El sujeto que actúa o la organización se enfrenta, en cada momento, con un gran número de comportamientos alternativos, algunos de los cuales están presentes en la conciencia, en tanto que otros no lo están. La decisión o elección es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. La series de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo del tiempo, puede llamarse estrategia. Si es elegida y seguida un de las posibles estrategias, se seguirán determinadas consecuencias, la tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la series preferida de consecuencias. Hay que poner de relieve todas las consecuencias que siguen de la estrategia elegida deben considerarse importantes para valorar su corrección y no solo las consecuencias que habían sido anticipadas. La tarea de decidir entraña tres pasos:
 la enumeración de todas las estrategias alternativas;
 la determinación de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ella;
 la valoración comparativa de estas series de consecuencias.
Empleamos deliberadamente el vocablo todas; es imposible que el individuo conozca todas sus alternativas o todas sus consecuencias, y esta imposibilidad representa una desviación muy importante del comportamiento real del modelo de racionalidad objetiva.
Tiempo y comportamiento
No hay nada que impida que el sujeto, o la organización que ha elegido una estrategia un lunes, elija una distinta el martes. Pero la decisión tomada el lunes, en la medida en que haya sido parcialmente desarrollada antes de su reconsideración, ha reducido ya las estrategias disponibles el martes. Ya hemos señalado en el ejemplo de la fábrica de calzado, del cual se deduce que el individuo o la organización puedan ser empujados  a una determinada línea de acción por el hecho de que, habiéndola iniciado, parece preferible continuarla o renunciar por completo a la parte realizada. Este carácter de estrategias, que está ligado al tiempo, merece ser muy destacada, porque hace posible por lo menos una cantidad mínima de racionalidad en el comportamiento, allí donde, sin él, resulta inconcebible.
Otro ejemplo: una persona que pasó siete años estudiando medicina no tiene que gastar más tiempo para decidir si será médico o no. Las otras profesiones posibles le están prácticamente cerradas, en virtud de la inversión que ha hecho. Esto reduce las alternativas que el individuo debe considerar en cada momento y es una condición necesaria de racionalidad, aunque no suficiente
Conocimiento y comportamiento
La función del conocimiento en el proceso decisorio es la de deter¬minar qué consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Es tarea suya seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuen¬cias, una subclase más limitada o, incluso una serie única de consecuencias relacionadas con cada estrategia. Desde luego, el sujeto que actúa no puede conocer directamente las consecuencias que se segui¬rán de su comportamiento. Si pudiese conocerlas, operaría aquí una especie de causalidad inversa: las consecuencias futuras serían las deter¬minantes del comportamiento presente.(Lo que él hace es formar expec¬tativas de las consecuencias futuras, expectativas que están basadas en relaciones empíricas conocidas y en su información acerca de la situa¬ción existente. Hemos hecho notar ya que el sujeto, para actuar en este esquema con perfecta racionalidad, tendría que disponer de una descripción com¬pleta de las consecuencias que se seguirían de cada estrategia alterna¬tiva y comparar estas consecuencias. Tendría que conocer, en cada uno de sus aspectos, qué cambios experimentaría el mundo si él se condu¬jese de una manera en lugar de otra, y tendría que seguir las conse¬cuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de tiempo, extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Sería inconcebible, en tales condiciones, que el comportamiento real se acer¬cara siquiera a la racionalidad. Por fortuna, el problema de elegir resulta normalmente muy simplificado por la tendencia de las leyes empíri¬cas que describen las regularidades de la naturaleza a adaptarse por subseries relativamente aisladas. Comparando dos alternativas de com¬portamiento, se advierte con frecuencia que sus consecuencias difieren solo unos pocos aspectos y en lo demás son idénticas. Es decir, que las consecuencias que diferencian un comportamiento del comporta¬miento alternativo pueden surgir únicamente dentro de un breve espa¬cio de tiempo y dentro de un área limitada de descripción.
El hecho de que las consecuencias formen habitualmente sistemas “aislados” proporciona al científico y al práctico una ayuda poderosa para la racionalidad, porque el científico puede aislar esos sistemas cerrados en su laboratorio experimental y estudiar su comportamiento, en tanto que el práctico puede servirse de las leyes descubiertas por el científico, a fin de variar determinadas condiciones del medio am¬biente, sin perturbar de manera importante el resto de la situación.
Pero existen importantes distinciones entre un problema de descubrimiento científico y un problema de toma de decisiones. En primer lugar, un problema científico válido es deducir las leyes empí¬ricas que se cumplirán bajo ciertas condiciones hipotéticas simplifica¬das. Pero el práctico que toma la decisión debe tener presentes todos los efectos por mucho que esto complique su pro¬blema de elegir la alternativa correcta. El científico puede elegir para su estudio únicamente aquellas consecuencias del sis¬tema de las que él desea ocuparse, prescindiendo de las demás. El práctico no puede nunca despreocuparse de hechos o consecuencias condicionantes simplemente porque caigan fuera del alcance de su teoría.
Comportamiento de grupo
Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en él a más de un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los demás individuos quedarán incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos deberá tener en cuenta en sus propias decisiones. Todo individuo deberá conocer cuáles serán las acciones de los demás, a fin de determinar únicamente las consecuencias de las suyas. Este es un factor de importancia fundamental en la totalidad del proceso de la decisión administrativa.
Esto implica realmente un grave círculo vicioso. Antes que A pueda elegir racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha ele¬gido B; y antes que B pueda elegir su estrategia necesita conocer la de A.
En el extremo opuesto de una situación puramente competidora está la de dos o más participantes que comparten una finalidad común, y en la que cada uno tiene una información suficiente de lo que están haciendo los demás, que le permiten tomar decisiones correctas. Esto es precisamente lo que se da a entender con la frase de “trabajo de equipo”. La finalidad de hacer señales en el fútbol o de cantar puntos en el bridge tiene por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme expectativas exactas acerca de lo que van a hacer sus compañeros, para que pueda decidir los medios propio de cooperar con ellos en la fina¬lidad común. Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad, porque cada individuo reajustará su comportamiento cuando “descubra” las intenciones de su adversario, e incluso lo hará como táctica defen¬siva con el fin de impedir que el adversario descubra las suyas. Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la actividad es coope¬rativa, si los participantes están informados de manera insuficiente. No se trata aquí de conflicto de finalidades, sino de conocimiento imperfecto. Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo. Se espera que los miembros de la organización orienten su comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como “objetivos de la organización”.
Esto deja el problema de coordinar su comportamiento, de proporcionar a cada uno el conocimiento del com¬portamiento de los demás sobre el que pueden basar sus propias deci¬siones. En los sistemas cooperativos, y aún cuando todos los participan¬tes estén de acuerdo sobre los objetivos a alcanzar, no pueden normal¬mente ser dejados a sí mismos para que seleccionen las estrategias que conducirán a esos objetivos ; porque la elección de una estrategia co¬rrecta supone el conocimiento de cada una de las estrategias elegidas por los demás.

Valor y posibilidad
Queda por discutir el tercer elemento de la toma de decisiones, es decir, el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Puede denominarse a este proceso valoración. A cada estrategia corres¬ponde una sola serie de consecuencias. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden  de preferencia y la elección de la estrategia que corresponder a la alternativa más elevada de la lista.
El sistema de valores. Las superficies de utilidad
Dado que los valores que están presentes en las diversas alternativas son al mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia debe sopesarlos y elegir entre ellos. Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten en¬tre sí pueden describirse mediante las curvas de indiferencia.
Relación de valor, experiencia y comportamiento
La distinción “medios-fin” no corresponde a la distin¬ción entre hecho y valor. ¿Cuál es la conexión entre las dos se¬ries de términos? Simplemente esta: una cadena medios a fin es una  serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser “medio” o “fin”, según se trate de su conexión con el extremo de la cadena co¬rrespondiente al valor con el extremo correspondiente al comporta¬miento. Predominará el carácter de medio en un elemento, dentro de una cadena de medios-a-fin, si dicho elemento está situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominará el carácter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si es así, los términos que describen las consecuen¬cias de un comportamiento pueden ser tomados como índices de los valores que se adhieren a él. Aunque el economista habla de los bienes económicos como do valores que constituyen la finalidad de la activi¬dad económica, en realidad son simplemente índices de la existencia de un estado de cosas del que puede conseguirse el valor: la posibilidad de consumir los bienes. El acto psicológico de valorar las alternativas consiste, habitualmente en medirlas de acuerdo con ciertos índices de valor que, en realidad, están generalmente asociados con la realización de los valores mismos el dinero, por ejemplo, puede llegar a ser un índice de los valores que puede comprar. Los índices de valor entrañan un importante elemento fáctico, porque presuponen que a una alternativa caracterizada por un ín¬dice de valor elevado corresponderá un valor elevado.
Si se define de esta manera, la relación medios-a-fin no permite una separación clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede tener como consecuencia más de un valor: puede ser un miem¬bro de más de una cadena de medios-a-fin.

Definiciones de racionalidad
La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. La racionalidad puede tener varios sentidos, según si las acciones se realizan consciente o inconscientemente; si se realizan conscientemente con o sin la información necesaria, y además teniendo en cuenta si esas acciones sirven a la persona o a la organización. De esto surge que la decisión sea:
 Objetivamente racional, si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dado en una situación dada
 Subjetivamente racional, si maximiza la consecuencia relativa teniendo en cuenta el conocimiento limitado que tiene la persona
 Conscientemente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente
 Deliberadamente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (intencionalmente, premeditadamente) por el individuo o la organización
 Organizativamente racional, si se orienta hacia las finalidades de la organización
 Personalmente racional, si se orienta hacia las finalidades particulares del individuo
5. La psicología de las decisiones administrativas

Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un alto grado de racionalidad. Es tan grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que tendría que valorar que resulta difícil concebir siquiera una aproximación a la racionalidad objetiva. La elección individual tiene que lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de elección, y el comportamiento resulta adaptable únicamente dentro de los límites establecidos por estos supuestos. Una de las funciones que realiza la organización consiste en situar a sus miembros en un medio ambiente psicológico que adapte sus decisiones a los objetivos de la organización y que les proporciones la información necesaria para tomar estas decisiones correctamente
Este capítulo se divide entre partes. La primera se refiere a las razones que justifican que el comportamiento del individuo no sea del todo racional. La segunda se refiere al medio ambiente psicológico de la elección, relacionado con las características del individuo. La tercera corresponde al papel de la organización en el establecimiento del medio psicológico de elección, cómo influye en el comportamiento del individuo.

Limites a la racionalidad
La racionalidad objetiva implicaría que la persona amoldase todo su comportamiento integrado a un modelo integrado por la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la decisión de manera panorámica, la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección; y la elección, como el sistema de valores como criterio de una entre toda la series de alternativas.
El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan presentes. El comportamiento muestra segmentos de racionalidad, pero muchas veces esos segmentos no poseen conexiones muy fuertes entre sí. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos por tres razones
 La racionalidad exige un conocimiento completo de las consecuencias que seguirán a cada elección; y en la realidad el conocimiento de las consecuencias es siempre segmentario
 Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia, es decir que sólo es posible anticipar de manera imperfecta
 La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos, y en realidad sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas

Imperfección del conocimiento
El ser humano sólo tiene un conocimiento parcial de las condiciones que rodean su acción y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirían deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes.
Se han desarrollado algunos procedimientos de trabajo con lo que se supera parcialmente esta dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene sólo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. Sólo se pueden considerar los factores que están más estrechamente relacionados con la decisión por la causa y el tiempo. El problema de descubrir qué factores son importantes y que factores no lo son, es esencial para la correcta elección como el conocimiento de las leyes empíricas que rigen los factores que se eligen finalmente como importantes. La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa le decisión corresponda a un sistema cerrado de variables.
Dificultades de anticipación
La experiencia real puede ser considerablemente más o menos deseable que la anticipada. Aún en el caso de que las consecuencias de una elección hayan sido descritas por completo, difícilmente puede su anticipación obrar con idéntica fuerza sobre las emociones de su experiencia. La mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad. La valoración está limitada en su exactitud y consistencia al poder del individuo para señalar elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso que tendrán para él experimentalmente. Cuanto con mayor viveza veamos las consecuencias de perder en una aventura arriesgada, menos deseable nos parecerá la aceptación del riesgo.
El alcance de las posibilidades de comportamiento
La imaginación no llega tampoco a concebir todos los modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera acometer. Solo unos pocas, entre todas las alternativas acuden en cualquier momento a nuestra mente como posibles formas de comportamiento. Dado que cada alternativa trae consecuencias distintas se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoración, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las alternativas disponibles de comportamiento.

Comportamiento finalista del individuo

Docilidad (referido a la capacidad de aprender)
El ser humano muestra flexibilidad para lograr la integración de sus acciones a los fines deseados. La docilidad se caracteriza por una etapa de exploración y de  investigación, seguida por una etapa de adaptación. La facultad del ser humano de observar regularidades de tipo muy general y de comunicarlas a otros seres humanos le ayuda a abreviar materialmente este proceso de aprendizaje. En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones de la misma clase puede darle facilidades para inferir algo acerca del carácter de la elección particular con la que se enfrenta. Asimismo puede experimentar en un plazo ideal en vez de en un comportamiento real, puede trazar en su mente las consecuencias de cada una de las alternativas de comportamiento y elegir una de ellas, sin necesidad de hacer realmente la prueba de las mismas. En segundo lugar la comunicación da al ser humano una ventaja en la cuestión de aprendizaje, ya que puede basarse también en referencias, descripciones y conclusiones realizadas por otras personas. La posibilidad de comportamiento finalista se deriva de la visión de las consecuencias que siguen a determinados comportamientos. El ser humano no tiene que determinar estas consecuencias por separado de cada una de las decisiones particulares con que se enfrenta
Memoria
La memoria se encarga de almacenar la información reunida, e incluso las conclusiones a que ha llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra disposición, ya se memoria natural, o artificial (bibliotecas, archivos, etc.). La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos psicológicos y artificiales de asociación e indicación que contribuyen a hacer accesible el almacén de memoria cuando se necesita para la toma de decisiones.
Hábito
Permite evitar el esfuerzo mental, eliminado del área del pensamiento consciente aquellos aspectos de la situación que se repiten frecuentemente. El hábito llena una tarea extraordinariamente importante en el comportamiento finalista porque permite que a estímulos o situaciones similares se haga frente con respuestas o reacciones similares, sin necesidad de volver a pensar de manera consciente en la decisión que ha de producir la acción adecuada.
Papel de los estímulos positivos
Si hay que lograr la racionalidad, debe preceder a la elección un período de duda durante el cual deben ser colocadas bajo el foco de atención las alternativas de comportamiento, el conocimiento de las condiciones, las consecuencias del medio, así como los valores anticipados. Considerando las limitaciones que acabamos de describir en la capacidad humana para hacer frente a las demandas de la racionalidad, la duda que precede a la elección podría alargarse y convertirse en inacción. El individuo, dándose cuenta de su incapacidad para tomar en consideración todos los factores relacionados con su elección y desesperado por alcanzar la racionalidad, pudiera vacilar entre las alternativas disponibles hasta que hubiese pasado el momento de la acción.
En realidad, la elección y la acción tienen lugar, habitualmente muchos antes que se haya prestado atención incluso a los elementos de la situación que se pueden captar. Un estímulo externo o interno dirige la atención a determinados aspectos de la situación. La atención se dirige a la series de elementos que entran en la conciencia en cualquier momento dado. Es que la docilidad está en gran número limitada por el alcance de la atención y el área dentro de la cual las habilidades y otros comportamientos apropiados se han convertido en habituales. De ahí que los límites a la racionalidad resulten de los límites del área de la atención.
Se diría que en el comportamiento real, distinto del comportamiento racional, inician la decisión los estímulos que encauzan la atención hacia direcciones concretas y que la respuesta a los estímulos en parte es razonada pero en gran parte habitual. La parte habitual no es, desde luego, ni forzosa ni siempre irracional. Las cuestiones concretas a decidir dependerán en gran parte de la causalidad según los estímulos que se presenten. No solo determinan los estímulos las decisiones que el administrativo tomará sino que además ejercen influencia sobre la conclusión a que llega. La racionalidad exige que se haga una elección consciente entre los “bienes competidores”, en lugar de dejar la elección al capricho de los estímulos que dirigen la atención.
Determinantes del medio ambiente psicológico
La elección se inicia por la incidencia sobre el individuo de estímulos accidentales y arbitrarios. ¿Cómo se originan esos estímulos que son instrumentos de la iniciación del proceso decisorio? Un ejemplo no lo proporciona las líneas de comunicación dentro de una organización. Cada miembro de la organización necesita cierta información con objeto de tomar correctamente las decisiones de las cuales es responsable. Para asegurar que la información necesaria llegue a cada miembro, se traza un sistema regular de archivos e informes que dirija automáticamente estos estímulos por sus conductos apropiados. Esto da una idea de los mecanismos que proporcionan la integración del comportamiento en un modelo amplio. Pueden distinguirse dos series principales de mecanismos: los que hacen que el comportamiento persista en una dirección determinada una vez que ha sido puesto en esa dirección y lo que inician el comportamiento en una dirección determinada. Los mecanismos de persistencia son en su mayor parte, internos. Están situados en lamente humana; su descripción y funcionamiento es un problema de psicología. Los mecanismos de iniciación del comportamiento son en gran parte exteriores al individuo, aunque descansan generalmente en su sensibilidad a determinados estímulos. Siendo exteriores puede ser interpersonales y desempeñan un papel central en la organización. En cuanto a los mecanismos de persistencia, hacen que, una vez iniciados la atención y el comportamiento se dirijan en una dirección durante un período considerable de tiempo. Un ejemplo es el citado anteriormente de la persona que decide instalar una fábrica y necesariamente durante un tiempo se dirige en esa dirección, es decir trabaja en ella. Otra razón de persistencia es que la actividad misma crea estímulos que dirigen la atención a su continuidad y perfección. Ejemplo: un libro que está bien escrito tiende  a retener la atención del lector en tanto no se haya leído completamente. Un tercer factor que favorece la persistencia y que está estrechamente relacionado con los costos, es el se puede ejemplificar en el caso de tareas repetitivas. El tiempo de preparación para realizar la tarea y el tiempo requerido para pasar de esa tarea o otra, hace que resulte ventajoso persistir en el desempeño de la primera en vez de desempeñar una variedad de ellas.

Integración del comportamiento
El proceso comprende tres etapas
1. Planificación esencial. El individuo o la organización toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicar sus actividades, a los métodos generales que va a emplear para alanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e información que necesitará para tomar determinadas decisiones, dentro de los límites de la política establecida y para  cumplir  las decisiones.
2. Planificación de procedimiento. El individuo diseña y estableces los mecanismos que dirigirán su atención, canalizarán la información y los conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones específicas diarias se acomoden al plan esencial. Corresponde a los que ha descrito antes como “construcción del medio ambiente psicológico de la decisión”.
3. El individuo ejecuta el plan a través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado por las etapas anteriores.
El proceso en sí, entraña una jerarquía de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad proporcionan el medio ambiente para las decisiones más concretas en el próximo nivel inferior. La integración del comportamiento en su nivel más elevado es producto de las decisiones que determinan en términos muy amplio, los valores, conocimiento y posibilidades que se tendrán en cuenta. El siguiente nivel inferior de integración que especifica más estas determinantes generales, se deriva de las decisiones que resuelven qué actividades serán emprendidas. Siguen otros niveles, cada uno de los cuales determina con mayor detalle una sub-área que queda dentro del área del nivel superior. Sólo puede otorgarse consideración a los aspectos muy generales de la situación en los niveles más elevados de la integración. Únicamente puede tener lugar la particularización cuando dirigimos la atención hacia posibilidades y consecuencias más detalladas. De aquí que sea un problema fundamental de la teoría administrativa el determinar cómo habría que construir esta red de decisiones, cuál es la verdadera división del trabajo entre las amplias descripciones planificadoras y las más reducidas decisiones ejecutivas. Un segundo problema fundamental en el de la planificación de procedimiento; la creación de mecanismos que hagan efectivo el control de las decisiones ejecutivas por parte de las decisiones planificadoras.

Tipos de decisiones generales
Los acontecimientos reales están determinados por la elección entre las alternativas que tenemos a mano para el comportamiento inmediato. Una decisión puede influir en el futuro sólo de dos maneras: el comportamiento presente determinado por esta decisión, puede limitar las posibilidades futuras, y las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado por la decisión presente.
La idea de una red entrelazada de decisiones nace de esta posibilidad de influir en la futura elección por medio de las decisiones presentes. El primer caso está ejemplificado previamente (fábrica de calzado).  El segundo caso está referido a cuando un problema de una clase determinada se ha presentado varias veces, requiriendo una decisión. Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solución, hemos tomado una decisión que nos servirá de guía en todas las demás decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse de tres formas:
 seleccionando determinados valores como criterios para decisiones posteriores. La especialización de las funciones administrativas, cada una con su propio objetivos, dirige cada parte de la organización hacia la realización de una serie restringida de valores. Aceptar como objetivo de una departamento contra incendios la “reducción de pérdidas que estos ocasionan” equivale a establecer un criterio de valores que guiará todas las decisiones del director del departamento.
 determinando conocimientos empíricos relacionados con las decisiones posteriores. En muchas esferas se toman decisiones generales relativas a hechos que deberían ser tenidos en consideración al tomar cualquier decisión secundaria. Por ejemplo el ingeniero tiene un rutina de procedimientos de cálculo para determinar si un diseño deja margen para el factor requerido de seguridad.
 determinando alternativas de comportamiento que sean las únicas que necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones. Hay muchos campos en que las decisiones generales determinan las alternativas de comportamiento que deben ser consideradas cuando hay que enfrentarse con una elección específica. Un policía está entrando para responder a una infracción de la ley con el arresto, la advertencia o el informe.

Esta estratificación de las decisiones hace posible que cada decisión sea guiada, directa o indirectamente, por consideraciones mucho más amplias de racionalidad de lo que sería posible si hubiera que tomarla sobre la marcha, sin la ventaja de consideraciones previas. Estos no lleva al concepto de comportamiento planificado, como medio más apropiado de mantener la racionalidad a un alto nivel.
El proceso planificador
Los procesos psicológicos comprendidos en la planificación consisten en seleccionar criterios generales de elección y luego particularizarlos, aplicándolos a situaciones específicas. Los procesos de pensamiento pueden describirse como una serio de implicaciones hipotéticas: “si he de ir de A hasta B, las rutas 1, 2 y 3 parecen más factibles que las demás. Si sigo la ruta 1, parece preferible el proyecto 1.1., si sigo la ruta 2, el proyecto 2.1. si es la ruta 3, el proyecto 3.1, y así sucesivamente hasta que haya trazado los detalles más minuciosos del diseño de dos o tres proyectos alternativos. Su decisión final está entre estas detalladas alternativas. Tal proceso de pensamiento puede ser contrastado con una elección única entre todas las rutas posibles. Este últimos método es el dictado por la lógica, siento el único procedimiento que garantiza que la decisión a que se allegado es la mejor. Por otra parte, este método exige que todos los proyectos posibles sean elaborados con todo detalles antes que se llegue a una decisión. La imposibilidad práctica de tal procedimiento resulta evidente. El procedimiento planificador es una transacción por la que únicamente las alternativas posibles son elaboradas en detalles.
La función de la organización social
Hemos mencionados que los mecanismo que conducen a la integración del comportamiento pudieran ser interpersonales. Las influencias de la organización sobre el individuo pertenecen a dos clases principales
 las organizaciones e instituciones permitan que cada individuo del grupo forme sólidas expectativas en cuanto al comportamiento de los demás miembros en determinadas condiciones. Esa clase de expectativas resultan una precondición esencial para considerar racionalmente las consecuencias de la acción en un grupo social
 las organizaciones proporcionan los estímulos generales y las directrices de la atención que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la acción.
Puesto que tales organizaciones determinan en gran medida los hábitos mentales de los participanetes, establecen las condiciones para el ejercicios de la docilidad y, por tanto, de la racionalidad en la sociedad humana.
Los modelos de comportamiento que nosotros llamamos organizaciones son, pues, fundamentales para el logro de la racionalidad humana. El individuo racional es y debe ser un individuo organizado e institucionalizado. El individuo debe estar sujeto, en sus decisiones, a la influencia del grupo organizado del que forma parte. Sus decisiones no deben ser sólo el producto de sus propios procesos metales, deben también reflejar consideraciones más amplias a las que el grupo organizado debe dar fuerza.
Mecanismo de influencia organizativa
 La organización divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir a cada uno una tarea determinada, dirige y limita su atención a esta tarea.
 La organización establece prácticas-tipo. Al decidir de una vez para siempre, o por lo menos para un período de tiempo, que una tarea determinada se haga de una manera específica (estandarización). Esto libra al individuo que la realiza efectivamente de la necesidad de decidir en cada momento de qué manera deberá hacerse.
 La organización transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e, incluso hacia arriba) a través de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad e influencia. La forma más corriente que esto toma es la jerarquía de autoridad formal, pero es de igual importancia la asignación  a determinados individuos de la función normal de consejo, así como el crecimiento de un sistema no formal de influencia.
 La organización proporciona canales de comunicación que corren en todas las direcciones y a través de los cuales fluye la información para la toma de decisiones. Estos canales son formales y no formales. Los formales pueden separarse en parte de las líneas de autoridad formal, y los canales no formas se hallan estrechamente relacionados con la organización social informal.
 La organización entrena y adoctrina a sus miembros. Es la interiorización de la influencia, porque inyecta en las personas los criterios de decisión que la organización desea emplear. El miembro de la organización adquiere conocimiento, habilidad e identificaciones o lealtades que le permitan tomar decisiones por sí mismo, tal como a la organización le agradaría.

El proceso de coordinación
Una de las principales  funciones de estas influencias organizativas es la de dar coordinación a las actividades de los miembros de la organización. La eficacia de un individuo en la realización de sus finalidades, dependerá no solo de su propia actividad, sino también de cómo esa actividad se relaciona con lo que están haciendo los demás individuos. La coordinación vista desde la posición del individuo en la organización, entraña varios elementos; la relación de los objetivos y de las finalidades intermedias del individuo con las de otras secciones de las organización; la valoración del individuo de las alternativas que están a su alcance y al alcance de los otros miembros del grupo; y sus expectativas en cuando a las vías de acción que seguirán los demás.
En la mayoría de las situaciones, la realización acertada de una tarea por un grupo de personas exige un grado ligeramente más elevado de coordinación. La coordinación, incluso en tales circunstancias, puede no ser deliberada ni implicar órdenes explícitas. Los distintos miembros del grupo pueden simplemente aceptar a un miembro como líder y ajustar sus movimientos a los suyos.
Todas estas situaciones en que es posible la auto-coordinación, requieren que el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros de la organización y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible esta observación directa (como en la mayoría de las situaciones de alguna complejidad) , la organización misma debe proporcionar la coordinación. Se analizan las alternativas del grupo frente a las alternativas del individuo. El individuo considera que el cumplimiento de sus objetivos depende de la vía especial de comportamiento que él sigue. Hay una serie distinta de consecuencias o de resultados para cada una de las vías de acción que se abren ante él. La elección racional, según hemos explicado, consiste en elegir y provocar el resultado que se prefiere a los demás. Cuando la elección tiene lugar en una situación de grupo, las consecuencias de una vía de acción llegan a depender no solo de la elección del individuo de una alternativa determinada, sino también de las elecciones de los demás miembros del grupo. De aquí que la serie de alternativas de que dispone el grupo deban distinguirse cuidadosamente de la serie de alternativas de que dispone el individuo. Esta última es tan solo una sub-serie de la primera, una sub-serie distinta para cada serie dada de comportamiento de los demás miembros del grupo,  y la alternativa que el individuo elige realmente para su propio comportamiento puede ser completamente distinta de la alternativa que elegiría si pudiese determinar los comportamientos de todos los restantes miembros del grupo
Si las expectativas que tiene el individuo de los comportamientos de sus colegas son exactas, serán normalmente bastante distintas de la manera en que él desearía que se comportaran. Ya que su propia decisión, para ser racional, debe relacionarse con sus expectativas más que con sus deseos, necesita aspirar no a la alternativa que él prefiera de todas las posibles para el grupo, sino a la alternativa que él prefiere de todas las posibles para él. La necesaria distinción entre un plan de campaña que dependa de que el adversario haga lo que nosotros deseamos y un plan que dependa de que el adversario realice lo “correcto”, es un principio fundamental de la táctica militar y, en verdad, de toda actividad competidora. Nunca tiene éxito un plan de la primera clase, porque ese éxito se basa en la falsa suposición de que el adversario hará lo que uno quiere. En el mundo práctico se caracterizan como utópicos los proyectos cuyo éxito depende del comportamiento que se desea que realicen muchos individuos, pero que no acierta a explicar de qué manera ese comportamiento que se desea será, o podrá ser, realizado. Ahora bien: cuando todos los miembros del grupo demuestran su preferencia por los mismos valores o por las mismas consecuencias de todos los que el grupo puede realizar, surge una situación muy especial. Hay, en tal caso, una serie de comportamientos para los miembros del grupo que en un campo objetivo son los más rápidos para llegar al cumplimiento de la finalidad. Pero sin embargo, los miembros pueden estar en desacuerdo en cuál es la mejor solución, no se trata de un problema fáctico, sino que es una cuestión de juicio.
El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupos conozca su lugar dentro del esquema y que esté preparado a realizar su tarea con los demás. Pero tal coordinación es difícilmente posible a menos que las intenciones de cada miembro  del grupo puedan ser comunicadas con los demás. Así la comunicación es esencial en las formas más complejas de comportamiento cooperativo. El proceso de coordinación en estas situaciones consta de tres etapas
 El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo (no de una series de planes individuales para cada miembro)
 La comunicación a cada miembro, de las partes importantes de este plan
 La buena disposición de todos los miembros individuales para permitir que sus comportamientos sean dirigidos por el plan,
La idea de un plan para el comportamiento de grupo es una especificación de cómo se conducirá cierto número de personas, más que una especificación de cómo se comportará una sola persona. El plan tiene existencia sobre el papel o en las respectivas mentes de los individuos que los crean. Todo lo que se exige es que antes que el plan se lleve a la práctica, sea comunicado a los miembros del grupo encargados de realizarlo. Las decisiones generales de la organización pueden controlar el comportamiento del individuo únicamente por medio de los mecanismos psicológicos que aplican los valores y los conocimientos a cada decisión individual en el momento en que esta se toma. Hay en el comportamiento de grupo una necesidad similar de comunicar el plan de grupo a los individuos que han de realizarlo. Esto no significa que la totalidad del plan debe ser comunicado, sino que cada individuo debe saber lo que él tiene que hacer. Ninguna fase del proceso administrativo es más generalmente ignorada, ni más pobremente realizada que la tarea de comunicar las decisiones. Se producen los fallos de comunicación siempre que se olvida que el comportamiento de los individuos es el instrumento con que la organización lleva a cabo sus propósitos. Cuando no hay comunicación no hay influencia sobre las decisiones de los individuos.
El paso final de la coordinación es que cada miembro acepte su parte del plan.

6. El equilibrio de la organización

Los mecanismos vistos en el capítulo anterior no explican por qué el individuo está dispuesto a participar en el grupo y someter sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización. Las actividades de grupo resultan organizadas únicamente en la medida en que estas permitan que sus decisiones y sus comportamientos sean influidos por su participación en la organización

Alicientes
Los individuos están dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente a sus propios fines personales. Esa contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo, un ejemplo es el caso de un miembro de la Iglesia. La contribución es indirecta si la organización ofrece recompensas personales al individuo (monetarias o de otra clase) por su actividad en la organización.  A su vez, las recompensas personales están a veces directamente relacionadas con la importancia y crecimiento de la organización, como en el caso de los accionistas de una empresa, y otras veces no lo están de manera muy directa, como en el caso de la mayoría de los asalariados.
Corrientemente, las organizaciones se componen de tres grupos de individuos, en cada uno de los cuales domina uno de estos tres tipos de motivos, y es la presencia de estos tres grupos lo que da a la administración su carácter específico.
La frase “finalidades personales” es amplia, incluye fines egoístas, solidarios, tangibles e intangibles, económicos, sociales, etc.
Los miembros de una organización contribuyen a ella, en correspondencia con los alicientes que la organización les ofrece, y las aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la organización ofrece a los demás. Las organización sobrevive y crece si el total de las contribuciones es suficiente, en cantidad y calidad para suministrar los alicientes en la calidad y cantidad necesarias.

Tipos de participantes en la organización
Pueden clasificarse de acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la organización: servicios específicos (proveedores), dinero u otros servicios neutrales que pueden ser usados como incentivos (clientes), tiempo y esfuerzo (empleados).
Otra clasificación podría surgir de acuerdo a quien controla, los que tienen derecho a fijar lo términos y el resto. Las varias combinaciones posibles de alicientes, contribuciones y dispositivos de control dan lugar a variedad de formas organizativas.

Las finalidades de la organización como alicientes
La mayoría de las organizaciones se hallan orientadas hacia alguna finalidad u objetivos que les proporciona el propósito hacia el cual se dirigen las decisiones y actividades de la organización. Si la finalidad es tangible, no es demasiado difícil fijar cómo contribuyen a ellas las actividades específicas y por tanto calcular su utilidad. Si la finalidad es menos tangible, resulta más discutible que una determinada actividad contribuya a ella. Ciertos individuos, en primer lugar los clientes, contribuyen a la organización debido al servicio que les proporciona, otros, los empresarios a causa de los beneficios que les produce.
Aplicación a los tipos específicos de organización
- La finalidad de una organización industrial (la obtención del producto) en el caso de una organización industrial, es una finalidad personal para los individuos que, no son considerados miembros de ella, los clientes. En pago de este producto los clientes están dispuestos a ofrecer dinero, que proporciona el aliciente principal para que los empleados y los empresarios formen parte del grupo.
- En el caso de un organismo gubernativo, la finalidad de la organización es personal para el cuerpo que lo controla y para el ciudadano. En parte es igual a la de una org. Industrial. Los ciudadanos son clientes que proporcionan fondos, pero difiere en que éstos conservan el control legal últimos sobre la organización.
- En una organización voluntaria el objetivo consiste también en el aliciente que asegura los servicios de los miembros de la organización.
Adaptación del objetivo de la organización
El objetivo de una organización no es una cosa estática. La organización para sobrevivir tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla. Por eso tienden constantemente a adaptarse a los valores cambiantes de los clientes o a conseguir nuevos grupos de clientes que sustituyan a los que se han perdido. La modificación del objetivo de la organización representa generalmente una transacción entre los interese de varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente sus propios objetivos. Pero el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales, incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en las consecución de su finalidad.

Incentivos para la participación del empleado
Un salario es el incentivo personal que la organización ofrece a un empleado de una organización no voluntaria. Una característica importante  de su relación con la organización es que él ofrece en pago de este aliciente, no un servicio específico, sino su tiempo y esfuerzo indiferenciados. Los pone a disposición de los que dirigen la organización y establece un contrato de trabajo. Éste crea una relación de autoridad continua entre la organización y el empleado. Esto se produce, en primer lugar, desde el punto de vista de la organización, porque nada se ganaría ofreciendo un aliciente al empleado al menos que su comportamiento pudiera ser introducido en el sistema de comportamiento de la organización a través de la aceptación de la autoridad de ésta; y en segundo lugar, desde el punto de vista del empleado porque las actividades concretas que ocupen su tiempo de empleo pueden ser, dentro e ciertos límites, relativamente indiferentes entre sí.
La amplitud del área de aceptación del empleado la determina la naturaleza y magnitud del aliciente. Puede valorar, además del salario, el status o prestigio de le proporcione la posición dentro de la organización, etc. La organización al establecer el trabajo del empleado, debe tomar en consideración el efecto que sus órdenes pueden tener sobre la realización de estos valores por él. A los empleados se les suele ofrecer una variedad de incentivos materiales y no materiales que generalmente no están directamente relacionados con el logro del objetivo de la organización ni con el tamaño y crecimiento de la misma, a cambio de una buena disposición para aceptar las decisiones como base de su propio comportamiento; ya que el área dentro de la cual será aceptada la autoridad de la organización no es ilimitada y sus límites dependerán de los alicientes que la organización pueda proporcionar. En la medida en que estos alicientes no dependan directamente del objetivo de la organización, la modificación de éste, no afectará a la buena disposición de los empleados a participar y por esa razón, este grupo ejercerá pequeña influencia en la determinación de los objetivos.

Valores derivados del volumen y crecimiento de la organización
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la organización se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podríamos referirnos a estos llamándolo valores de conservación. El empresario es la persona para la que estos valores son importantes.
Los objetivos de conservación pueden también proporcionar importantes valores a los demás empleados de la organización. Una organización que crece y prospera ofrece mayores oportunidades de prestigio y progreso que otra estática. Por consiguiente los valores de conservación no son completamente independientes de los segundos.
El interés en que se conserva la organización proporciona la base para una lealtad organizativa distinta de la previamente mencionada. El individuo que es leal a los objetivos de la organización se opondrá a la modificación de éstos. El individuo que leal a la organización apoyará los cambios oportunistas de sus objetivos. Calculados para favorecer la supervivencia  y el crecimiento de aquella.

Equilibrio y eficiencia de la organización
Los criterios básicos de valores que se emplearán en la toma de decisiones y de elecciones alternativas serán elegidos en primer término por el grupo que la controla. Si el grupo que detenta el control legal deja de ejercitar este poder los trasladará individuos situados más abajo en la jerarquía administrativa. Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los criterios básicos de valor, intentará asegurar sus propios valores perso¬nales por medio de la organización, ya se identifiquen con el objetivo de la misma, con los objetivos de conservación, con los beneficios o con lo que sea. Pero su poder de control no supone, en ningún sentido, que el grupo ejerza una opción ilimitada para dirigir la organización en cualquier dirección que desee, ya que el poder seguirá existiendo únicamente mientras el grupo de control pueda ofrecer suficientes in¬centivos para mantener las contribuciones de los demás participantes en la organización. Sean los que sean los objetivos personales del grupo de control, sus decisiones quedarán muy influidas por el hecho de que solamente pueden conseguir sus objetivos por medio de la organización si son capaces de mantener un balance positivo de contribuciones sobre los alicientes o, por lo menos, un equilibrio entre ellos. Por esta razón, el grupo de control, haciendo caso omiso de sus valo¬res personales, será oportunista; estará movido, en gran parte al me¬nos, por los objetivos de conservación.
El equilibrio en las  organizaciones comerciales
En las organizaciones de empresa se puede esperar, corrientemente, que los grupos de control se orienten en primer lugar hacia los benefi¬cios y la conservación. Tratarán de conservar un balance favorable de las contribuciones aportadas sobre los alicientes distribuidos, de dos maneras: en primer lugar modificando el objetivo de la organización como respuesta a la demanda del cliente : en segundo lugar, empleando los recursos, las contribuciones monetarias, el tiempo y el esfuerzo de los empleados, de manera que se alcance el máximo aliciente para estos últimos y el máximo de los objetivos de la organización mediante estos recursos. El segundo tipo de ajuste, el de emplear los recursos dados, tan eficazmente como sea posible, mirándolos desde el objetivo de la organización, hace a la eficiencia.
La mayoría de las organizaciones comer¬ciales, si bien su ajuste básico es oportunista, tienden normalmente a mantener objetivos bástame estables. En primer lugar los “costos realizados” hacen que el ajuste rápido no sea ventajoso ni siquiera desde el punto de vista de la conservación. En segundo lugar, la organización llega a saber cómo obrar dentro de un campo determinado, lo cual es el fruto de las inversiones hechas y constituye un activo intangible. En tercer lugar, la organización adquiere una clientela que constituye también un activo in¬tangible que puede no ser fácilmente transferido a otro campo de actividad. Expuesto de forma distinta, un cambio en los objetivos de la orga¬nización trae como consecuencia, de ordinario, una eficiencia menos en  el empleo de los recursos (costes realizados y técnica adquirida) y una pérdida de incentivos que, de otra forma, están disponibles para mantener un balance favorable (clientela).
El equilibrio en los organismos gubernativos
El “cliente” es el grupo de control último en el organismo gubernativo. Resulta menos evidente, al realizar un examen casual, que tal organización sea un sistema en equilibrio, ya que este grupo puede aportar a la organización los fondos necesa¬rios, sean los que sean, para conseguir el objetivo de la misma. Puede esperarse también que la modificación oportunista del objetivo de la organización resulte menos destacada en esas organizaciones que en las comerciales. Un examen más detenido tiende a reducir la importancia de estas diferencias. En primer lugar, el cuerpo legislativo y el electorado ante el cual es responsable tienen gustos y objetivos que cambian. En segundo lugar, el control del cuerpo legislativo sobre el organismo público es de índole relativamente pasiva y general, y frecuentemente quizá casi siempre la iniciativa real para la formulación de objetivos está en el grupo administrativo superior. Este grupo puede estar fuertemente imbuido de los objetivos de la organización, de las finalidades conservadoras de unos y otras y puede desempeñar, dentro de los límites de sus facultades discrecionales, un papel muy parecido al que representa el grupo de gerencia en las organizaciones comerciales. Sea como fuere, vuelve a surgir la eficiencia como criterio básico de la decisión en la organización pública, ya que el grupo de control tra¬tará de alcanzar un máximo de objetivos de la organización, cualquiera que sea la forma en que estos queden determinados, con los recursos que tiene a su disposición.
El equilibrio en las organizaciones privadas sin fines lucrativos
La organización que no busca el beneficio (por ejemplo, una aso¬ciación profesional) es probable que difiera, en varios aspectos, de una organización de negocios corriente. En primer lugar, no existe en ella conflicto entre los fines de beneficio y los demás tipos de objetivos examinados, conflicto posible siempre en las orga¬nizaciones lucrativas. Además, es probable que el grupo de control se identifique estrechamente con el objetivo de la organización. Por otro lado, el criterio de eficiencia desempeñará en estas organizaciones el mismo papel que en las demás que hemos descrito.
Criterio de eficiencia.
De dos alternativas que tengan el mismo costo, se debe elegir la que lleve a una consecución mayor de los objetivos de la organización, y que, entre dos alternativas que conduzcan al mismo grado de consecución, se elija la que acarrea un costo menor. Cuando los recursos, los objetivos y los costos son todos variables no se puede llegar a las decisiones organizativas solo sobre la base de consideraciones de eficacia. Cuando la cantidad de recursos y los objetivos de la organización vienen dados fuera del control administrativo, la eficiencia se convierte en la determinante que controla la elección administrativa.
7. El papel de la autoridad

La decisión es un conclusión a que se ha llegado desde una serie de premisas de valores y de hecho. La influencia organizativa sobre el individuo puede interpretarse no como una determinación por la organización de las decisiones del individuo sino de algunas de las permisas en que han de basarse sus decisiones. Cuando el individuo se decide por una determinada vía de acción, es posible que alguna de las premisas sobre las que  se basa esa decisión le  hayan sido impuestas por la autoridad que sobre él ejerce la organización; algunas son resultados de su entrenamiento, otras nacen del deseo de eficiencia, otras de su lealtad organizativa, etc.
La autoridad es, entre todas las formas de influencia, la que distingue principalmente el comportamiento de los individuos como participantes de una organizaciones, de su comportamiento fuera de las mismas. La autoridad es la que proporciona a la organización su estructura formal, y se pueden tratar mejor las demás formas de influencia después que esta estructura ha sido especificada. En las formas más complejas de organización el individuo se impone a sí mismo una regla general que permite que la decisión comunicada de otro guíe sus propias decisiones (es decir, sirva de premisa a esas elecciones), sin deliberación por su parte, sobre la conveniencia de esas premisas.

La autoridad
Puede definirse como el poder de tomar decisiones que guíen las acciones de otros. Es una relación entre dos individuos, superior y subordinado. El superior da forma y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas por el subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta está determinada por ellas. El modelo de comportamiento del superior entraña una orden, una afirmación imperativa referente a la elección de una alternativa de comportamiento por el subordinado, y una expectativa de que ésta sea aceptada como criterio de decisión. El modelo de comportamiento del subordinado se gobierna por una decisión indeterminada única, o criterio de decisión, que es “seguir la alternativa de comportamiento que elija para mí el superior”, es decir, mantiene inactivas sus propias facultades críticas de elegir entre alternativas y emplea el criterio formal de recepción de la orden o de la señal como base de su elección.
Puesto que la relación de autoridad entraña un criterio especial de elección como base de comportamiento del subordinado, dos personas pueden permanecer en relación de autoridad en un momento y no en el próximo. La buena disposición del subordinado para aceptar una orden, si se le da, no implica que todas sus elecciones sean gobernadas por órdenes. Por consiguiente es necesario distinguir entre los comportamiento específicos que son ejemplo momentáneos de ejercicio de la autoridad y los papeles representados por dos personas, a lo largo de un período de tiempo, que implican una expectativa de obediencia por parte de una y una buena disposición por parte de la otra.
Distinción entre influencia y autoridad
La relación de autoridad no abarca todas las situaciones en que las palabras de una persona influyen en el comportamiento de otras. Los verbos persuadir, sugerir, etc., describen varias clases de influencia que no entrañan necesariamente una relación de autoridad, la característica que distingue una relación de autoridad de otras clases de influencia es la ya mencionada de que un subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas de elección y emplea el criterio formal de recepción de una mandato o señal como base de su elección. El simple hecho de que dos personas acepten los papeles de superior y subordinado no implica que la mayor parte de su comportamiento sean muestras del ejercicio de la autoridad.
Un convencimiento es la creencia en una premisa de hecho o de valor que tiene importancia para una decisión determinada. Es la situación en la que todos estamos convencidos de una gran número de cosas que nunca hemos probado ni lógica ni empíricamente.
Ejemplo: son pocas las personas que antes de tomar un medicamento prescrito por el médico, le piden a él una demostración de las propiedades curativas del mismo.
El convencimiento nace de la transmisión social de afirmaciones fácticas. Muchas veces las afirmaciones pueden convencer sin probar, gracias al status o situación de las personas que las hacen.
La autoridad y la “última palabra”
Anteriormente hemos expuesto que un subordinado acepta órdenes en ausencia de una elección determinada propia pero un subordinado puede también aceptar órdenes en oposición a una elección determinada propia. En tal caso, el elemento de autoridad en el modelo de comportamiento es inequívoco. Cuando existe desacuerdo entro dos personas y cuando este desacuerdo no se resuelve por la discusión, la persuasión u otros medios de convencimiento, debe decidirse por la autoridad  de uno u otro de los participantes, es este “derecho a la última palabra” a lo que normalmente se alude cuando se habla de “líneas de autoridad” dentro de una organización.
Si la autoridad se hiciera evidente por completo en la aceptación  de órdenes explícitas o en la solución de desacuerdos su presencia o ausencia dentro de cualquier relación debería unirse a la presencia o ausencia de tales circunstancias tangibles. Pero es igualmente posible que la obediencia anticipe esas órdenes. El subordinado puede preguntarse a sí mismo, y se espera que lo haga: “¿Cómo desearía mi superior que yo me condujese en estas circunstancias?” La autoridad, en tales circunstancias, se satisface con una posterior revisión de las acciones completas, en vez de con una orden previa.
Las sanciones de la autoridad
¿Por qué y hasta dónde aceptará un subordinado que las decisiones de otro gobiernen su propia conducta?
Existe cierto número de otros factores más específicos, que impulsan a la aceptación de la autoridad en la organización. Podrían llamarse,  un sentido amplio “sanciones”.
 Las primeras que se advierten y quizá las más importantes son las sanciones sociales. No solo impone la sociedad al individuo, en ciertas situaciones sociales, expectativas de obediencia, sino que el individuo que deja de aceptar su papel sentirá, de una manera u otra, la desaprobación social de sus compañeros. Por otra parte, las sanciones sociales pueden contribuir a disminuir la efectividad de la autoridad en la medida en que los compañeros reciban una satisfacción indirecta cuando un individuo “habla claro” al jefe. Las actitudes de aceptación o resistencia del grupo condicionarán las reacciones del individuo ante la autoridad.
 Las diferencias psicológicas entre los individuos pueden desempeñar un papel importante al imponer tales relaciones.  Existen determinados tipos de personalidad que guían y otros que siguen.
 En las organizaciones voluntarias los esfuerzos se aportan en gran parte porque quien los hace simpatiza con la finalidad de la organización. Está dispuesto a obedecer las órdenes, porque comprende que la coordinación que con ellos se consigue es útil al logro de la finalidad conjunta. Para que la finalidad sea una sanción efectiva de autoridad, deben cumplirse diversas condiciones. El subordinado debe tener confianza en  que la orden se da para la consecución de una finalidad con la que él simpatiza. En segundo lugar, debe tener confianza en que la orden resultará eficaz para el cumplimiento de esta finalidad. Esta confianza debe basarse, no tanto en su propio conocimiento de la corrección de la orden, como en su fe en la habilidad de quienes la han dado, en su reconocimiento de que ellos poseen informes de que él carece y en su seguridad de que sus esfuerzos y los de los compañeros de trabajo no conseguirán alcanzar el objetivo deseado sin alguna coordinación superior. Dentro de ciertos límites, aceptará incluso las órdenes que él sabe que son incorrectas, porque no desea discutir o perturbar un sistema de autoridad que cree beneficioso, a la larga, para sus finalidades.
 Otras sanciones, más formales, de nuestra sociedad se basan en la relación entre el “empleo” y la seguridad y status económicos. La obediencia puede resultar el precio para conservar un cargo, asegurarse un salario más elevado y otras ventajas. El que la mayoría de las organizaciones toleren grandes manifestaciones de insubordinación, sin recurrir al despido, y el que los miembros de muchas organizaciones no deseen ser ascendidos, disminuye la importancia de estas sanciones como medios de lograr la aceptación de la autoridad en el trabajo diario de una organización.
 La simple falta de voluntad o de inclinación para aceptar la responsabilidad puede constituir una razón principal de la aceptación de las decisiones de otros, especialmente en el caso de individuos no muy afectados por influencias de la tercera y cuarta categorías. Si la tarea que se les asigna no es indebidamente desagradable, muchos individuos preferirían que se les indicase lo que deben hacer en vez, de tomar ellos mismos las decisiones. En realidad, esto es probablemente característico de la mayoría de los individuos, cuando la decisión en cuestión cae fuera del área de su experiencia y de su competencia. Las raíces psicológicas de esta actitud son más profundas que un simple temor de las consecuencias que pueden producirse en el caso de una decisión incorrecta y hay una gran variedad de esta característica entre los individuos.
Límites a la autoridad
La característica más sorprendente del papel de “subordinado” es que establece un área de aceptación en el comportamiento, dentro de la cual está dispuesto a aceptar las decisiones que su superior ha tomado por él. Su elección se encuentra, pues, determinada por su superior, siempre dentro del área de aceptación, y típicamente dentro de esa área rige la relación de superior-subordinado. La magnitud de dicha área se halla influida por un gran número de circunstancias. Una organización voluntaria, con objetivos pobremente definidos, tiene quizá el más estrecho ámbito de aceptación. Un ejército, en el que son de extremada severidad tanto las sanciones como las costumbres, dispone del área más amplia de aceptación. Para mantener esta relación, tiene tanta importancia la moderación del superior como la obediencia del subordinado. Es vital la necesidad de esta moderación, recomendando, siempre que sea posible, el empleo de medios de influencia que conduzcan al convencimiento, en vez de la autoridad, la cual conduce con frecuencia solo a la sumisión.
¿Qué amplitud tiene el área de indiferencia, dentro de la cual un grupo continuará aceptando su jefatura? El líder o el superior, en un sentido muy real, es simplemente un conductor de autobús, cuyos viajeros le abandonarán a menos que los lleve en la dirección en que desean ir. Le dejan solamente un pequeño margen de discrecionalidad en cuanto al camino que debe seguir.

Los usos de la autoridad
La autoridad ha sido descrita como una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros. Así, el ejercicio de la autoridad en un grupo hace posible un amplio grado de separación de los procesos decisorios, de su puesta en práctica real o lo que pudiera llamarse “especialización” vertical de la toma de decisiones.
El miembro de una organización somete su comportamiento al control de la parte de la organización que toma las decisiones. En un primer caso, la coordinación tiene lugar en el comportamiento de un solo individuo durante un período de tiempo. En el segundo  caso la coordinación tiene lugar en el comportamiento de cierto número de individuos durante un período de tiempo breve o largo. El principio comprendido en ambos casos es el mismo: la subordinación de las decisiones específicas a las generales.
Es posible, desde luego, la especialización vertical o especialización en la loma de decisiones sin recurrir al empleo de la autoridad. Dentro de una organización, una determinada unidad puede tener un status puramente consultivo o “asesor” y, no obstante, tomar decisiones que, gracias a su recomendación, se acepten en otro lugar de la organización. Sin embargo, el organismo asesor está realmente ejerciendo autoridad, tal como hemos definido esta palabra, en la medida en que sus recomendaciones son aceptadas sin nuevo examen de sus méritos, y sería difícil citar ejemplos de organización, allí donde existe una especialización efectiva del proceso decisorio, sin ejercitar por lo menos alguna autoridad para mantenerlo. Tres funciones de la autoridad resultan importantes
• Impone responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen la autoridad
• Asegura la pericia en la toma de decisiones
• Permite la coordinación de la actividad

Responsabilidad
En cuanto a lo político y legal de la autoridad, su función consiste en imponer al individuo la conformidad a normas establecidas por  el grupo o a aquellos que ejercen autoridad. Cuando se da el caso de una desobediencia puede invocarse y aplicarse contra el miembro un complicada serie de sanciones. Éstas desempeñan un papel importante en el proceso, cuando se emplea la autoridad para imponer la responsabilidad. Sin embargo no debe generalizarse que un individuo está motivado sólo por el miedo a las sanciones; también intervienen ideas éticas propias que lo llevan a obedecer las leyes y reconocer la autoridad.
Pericia
Función extremadamente importante de la autoridad es asegurarse decisiones de elevada condición de racionalidad y eficacia. la especialización es de importancia fundamental para la eficiencia administrativa, estas ventajas de la especialización son tan importantes cuando ella afecta al proceso de “decidir” como cuando afecta los procesos de “hacer”. Para conseguir dentro de una organización las ventajas de la habilidad especializada, se subdivide el trabajo de la misma hasta donde sea posible, de manera que todos los procesos que requieran una determinada habilidad puedan ser realizados por personas que la posean. Igualmente para conseguir las ventajas de la especialización en la toma de decisiones, se establece la responsabilidad de estas, en lo posible, de tal manera que las que exijan un conocimiento o habilidad especial recaigan sobre individuos que las posean. Esto entraña una subdivisión de las decisiones que gobiernan la organización en numerosas decisiones integrantes y una restricción de las actividades de cada miembro de la organización a muy pocas de esas componentes. Un recurso fundamental para asegurar la pericia en las decisiones de la organización consiste en situar al especialista en una posición estratégica dentro de la jerarquía formal de autoridad, en donde sus decisiones sean aceptadas como premisas decisorias por los demás miembros. Sin embargo también es precioso ir más allá de la estructura formal de la autoridad para conseguir todas las ventajas de la especialización en la toma de decisiones. La “autoridad de ideas” debe ganas importancia en las organización, coordinadamente con la “autoridad de las sanciones”.
Coordinación
Es preciso distinguir claramente la coordinación de la pericia. La pericia implica la adopción de una buena decisión, la coordinación está encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisión, o más precisamente decisiones coherentes combinadas para conseguir la finalidad establecida. Es posible centralizar las funciones de decidir, mediante el ejercicio de la autoridad, de manera que un plan general de operaciones dirija las actividades de todos los miembros de la organización. La coordinación puede ejercerse lo mismo en una sentido de procedimiento. Llamamos coordinación de procedimiento a la especificación de la organización misma, es decir a la descripción generalizada de los comportamientos y relaciones de los miembros de la organización. La coordinación de procedimiento establece las líneas de autoridad y traza la esfera de actividad y de autoridad de cada uno de los miembros de la organización. A la coordinación sustantiva pertenece el contenido de las actividades de la organización.

Unidad de mando
Como se expuso en el capítulo 2, se entiende como unidad de mando el hecho de que cualquier individuo de una organización administrativa acepte la autoridad de un sola persona de la organización. Se hizo la crítica de la validez de este principio basándose en que no da ninguna razón del porqué un individuo no puede aceptar determinadas premisas de decisión de un superior y otras premisas, que no estén en pugna, de otro. No es de desear, desde luego que el subordinado que recibe órdenes en pugna, relacionadas con la misma premisa de decisiones, sea castigado por no cumplir ambas órdenes. Existen cuatro métodos de uso común para impedir o resolver los conflictos de autoridad
• La unidad de mando en su sentido tradicional: cada individuo recibe órdenes de un superior y solo de uno.
• La unidad de mando en un sentido estricto: un individuo puede recibir órdenes de varios superiores, pero en caso de conflicto, existe uno y solo uno al que se supone debe obedecer.
• La división de autoridad: se señala a cada unidad de la organización un área específica sobre la que tiene autoridad exclusiva, y están sujetas a esa autoridad las premisas de decisión de todo individuo que quede dentro de dicha área.
• Un sistema de categorías: un individuo queda sujeto a la autoridad de todos los individuos de cierto rango. Si recibe órdenes contradictorias, sigue la última recibida, pero queda obligado a llamar la atención de la persona que da la orden acerca del conflicto.
La jerarquía de autoridad
Disponer los miembros de la organización en una jerarquía o pirámide de mando proporciona la base para el primero o el segundo método de evitar los conflictos de autoridad. El adherirse de una manera coherente a tal disposición evita el que se den órdenes contradictorias por diferentes supervisiones a un subordinado o, si ocurre que dos individuos situados en el mismo nivel de la pirámide trabajan con finalidades contradictorias, termina entre ellos el conflicto sometiéndolo a la decisión de un superior común en la jerarquía. Por consiguiente, la jerarquía administrativa proporciona un procedimiento determinado que resuelve quien tiene qué decidir. En la práctica, la jerarquía de autoridad representa habitualmente una transacción entre las dos teorías de unidad de mando.
División de autoridad
Pudiera describirse la jerarquía de autoridad como una división de esta de acuerdo con las personas; se asigna a cada individuo autoridad (autoridad exclusiva, si se sigue con la primera teoría) sobre un grupo específico de subordinados. Es igualmente posible dividir la autoridad de acuerdo con la materia de la misma; se otorga a cada individuo autoridad sobre una aspecto específico del trabajo, se lo suele llamar asignación “funcional de la autoridad”. La autoridad en virtud de la materia se asigna mediante la publica¬ción de comunicaciones autoritarias, manuales de debe¬res, etc., que trazan el área dentro de la cual cada miembro del grupo ha de confiar sus actividades y dentro de la cual las decisiones de cada miembro han de tener un carácter autoritario en el grupo. En lugar de decidir, en cada caso particular de conflicto, qué decisiones han de ser obedecidas y qué decisiones no han de serlo, se establece de antemano una regla general, otorgando a cada miembro del grupo cierta esfera de decisión dentro de la cual ha de tener autoridad. Aun cuando haya una jerarquía de autoridad, suele ser necesario dividir también la organización por líneas funcionales o por materias Hay dos criterios para apreciar el éxito de una asignación de autoridad: 1) la medida en que ayuda o perturba el trabajo del grupo; 2) la medida en que minimiza las disputas jurisdiccionales. Los dos criterios no coinciden necesariamente. Para que tenga éxito, la división de la autoridad debe adaptarse a la división del trabajo, es decir, a la tecnología del proceso de trabajo.
Categoría
La categoría como base para las relaciones de autoridad se emplea siempre en conexión con una jerarquía de autoridad. En las organizaciones militares y en algunos otras es absolutamente necesario proporcionar una continuidad de autoridad y una certidumbre de las relaciones de autoridad en todo momento, esto se cumple por el sistema de las categorías. Cuando una emergencia, la muerte o la ausencia de un oficial, rompe el modelo organizativo normal se recurre a las categorías para restablecer el sistema de autoridad.
La aplicación de sanciones
En la mayoría de las organizaciones actuales el superior inmediato de un empleado no dispone de un poder no reglado para admitir empleados y para despedirlos, aunque, con independencia de que exista o no un es¬quema formal para apreciar sus servicios, la estimación de ese superior en relación con ellos será probablemente un factor primordial para de¬terminar sus probabilidades de ascenso, de aumentos de sueldo y otras cosas por él estilo. A medida que el poder del inmediato superior para imponer san¬ciones se ve limitado, este debe confiar más y más en otros alicientes más positivos para reforzar su autoridad. Por otra parte, quienes tie¬nen el poder de aplicar sanciones reforzarán o debilitarán, mediante el empleo de ese poder, las líneas de autoridad que han sido estableci¬das. La incapacidad de castigar directamente o recurriendo a sus superiores, a un subordinado desleal, destruirá rápidamente la autoridad do cualquier individuo en la jerarquía administrativa. Por estas razones, cuando el poder de imponer la disciplina descansa en el superior inmediato, el sistema de autoridad de la organización tomará generalmente y retendrá una estructura jerárquica bastante definida. Todos los individuos sabrán quién es el jefe. En  estas condiciones, puede suponerse que aquellos individuos que ejercen de acuerdo con el plan de organización, la autoridad funcional por zonas, sin poderes disciplinarios, adoptarán un papel más bien de consejeros que de autoridades. Debe tenerse en cuenta que prescindiendo de si  el poder de aplicar sanciones está distribuido a lo largo de la jerarquía administrativa o se concentra en los niveles más altos de esa jerarquía, la unidad de mando será observada generalmente en la medida en que un individuo no esté sometido a sanciones de dos fuentes independientes.

Organización formal y no formal
La coordinación de procedimiento, la especificación de las líneas de autoridad y las esferas de actividad de autoridad de cada miembro de la organización, crea una organización formal, una series de relaciones abstractas, más o menos permanentes que rigen el comportamiento de cada participante. La autoridad entra de dos maneras en la organización formal: en primera lugar, la autoridad de los individuos que ejercen control sobre el grupo se emplea para establecer e imponer el esquema de la organización formal; en segundo lugar, el esquema mismo de la organización formal señala la líneas de autoridad y la división del trabajo que se seguirá.
El esquema de organización formal, además se asignar zonas de actividad y de establecer relaciones de autoridad, puede establecer procedimientos y líneas de comunicación. El texto de los reglamentos determinará quien puede dar empleo y quién es el responsable de determinados trabajos. El esquema informal se diferenciará del formal en varios aspectos importantes. En primer lugar habrá muchas omisiones, la organización real mostrará  muchas relaciones interpersonales que en el esquema formal no están especificadas en ninguna parte. En segundo lugar, las relaciones interpersonales pueden encontrarse en contradicción real con las especificaciones. El término organización no formal se refiere a las relaciones dentro de la organización que afectan a la decisiones de la misma, pero que o bien están omitidas en la organización formal o no son coherentes con él. Sería justo afirmar que ninguna organización formal funcionará eficazmente sin estar acompañada de una organización no formal. Aunque fuese deseable, no podría ser especificada la estructura formal con tal detalle que eliminara la necesidad de un complemento no formal. Por otro lado, la estructura formal no realiza ninguna fun¬ción, a menos que limite realmente las relaciones no formales que pue¬den desarrollarse dentro de ella. Particularmente, es una función im¬portante de la organización formal impedir el desarrollo de cierta política dentro de la organización — la lucha por influencia y la autoridad — hasta un punto en que pudiera ser perjudicial para el funcionamiento de la organización ; y además trata de descubrir y eliminar la innecesaria duplicación y superposición en el trabajo de las partes de la organización. Quizá sea una función más positiva de la estructura formal, en relación con la no formal, estimular el desarrollo de la última, siguiendo líneas constructivas

La psicología y la teoría de la autoridad
Dada una situación y dado un sistema de valores, solo existe un curso de acción que un individuo puede seguir racionalmente. Ese curso es el que, en las circunstancias dadas, maximiza la consecución del valor. De aquí que solo sean necesarias proposiciones psicológicas, distintas de las descripciones de un sistema de valores del individuo, para expli¬car por qué su comportamiento se aparta de la norma de la raciona¬lidad en un caso dado.



Comentarios

Hay 6 comentarios!

  1. yamiletts 05/03/2009 a las 5:43 pm

    estaa superrr termine mi tarea cone sta informacion
    primerasssss hehhee

  2. lourdes 07/04/2010 a las 11:39 am

    q padre q existen estas paginas
    me fue exelente

  3. Elizabeth 19/06/2010 a las 7:14 pm

    Definitivamente que esta información esta muy bien, excelente, se adapta a la realidad, ademas de explicar con detalles y ejemplos fáciles de entender

    Gracias
    saludos

  4. Sergio Víctor Ballesteros Mesa 07/09/2010 a las 5:29 pm

    El documento “Proceso de toma de decisiones” es obligado para los estudiosos de la Teoría de la Organización y sobre todo si el referente es parte de una materia al interior de un plan de estudios de Administración en el ámbito de lo Público.

  5. yuliana 10/10/2010 a las 2:09 pm

    gracias… la verdad que gracias a esta pag y al personaje que l escribio y argumento cada aporte fue muy interesante leerlo y sobre todo aprender as de esta teoria y seguro tendre un cinco en mi tarea

  6. Matias 13/10/2010 a las 8:23 am

    amamos la pagina esta super buena!!!!!!!!! sos un groso simon!!!!!!! voy a incorporar a mi vida la teoria de las decisiones

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