Planeacion – Resumen

Planeacion – Resumen

Introducción

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para que el esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber la que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación. Es la más básica de todas las funciones administrativas.

La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planeación también implica, intensamente, la innovación administrativa.
La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

Naturaleza de la planeación

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:
1) Su contribución al propósito y a los objetivos
2) Su supremacía entre las tareas del administrador
3) Su generalización
4) La eficiencia de los planes resultantes.

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos
 Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada. .

La supremacía de la planeación
 Puesto que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la planeación preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se integran en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir  el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe planear para saber que‚ tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere que tengan ‚éxito.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido puesto que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (el resultado de la tarea de control), a menos de que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). Por consiguiente, los planes proporcionan los estándares de control.

Generalización de la planeación
 La planeación es una función de todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación es más fácil comprender porqué‚ algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el “administrador” y el “administrador” o “supervisor”. Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar más planeación o una planeación más importante- que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa. Sin embargo, todos los administradores (desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel) hacen planes. Incluso el jefe de una cuadrilla dedicada a la reparación de carreteras o de un grupo de obreros de una fábrica hacen planes, en un área limitada y bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios sobre la satisfacción en el trabajo, un factor principal para el ‚éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización es el grado de su capacidad para hacer planes.
La eficiencia de los planes
 La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia. de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando ‚este se mide no salo en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción grupal o individual.
Muchos administradores han seguido planes cuyos costos eran mayores que los ingresos que podían obtener. Por ejemplo, una aerolínea adquirió ciertos aviones cuyo costo excedía los ingresos. Algunas compañías han intentado vender productos inaceptables para el mercado; un ejemplo es el de un fabricante de automóviles que trató de capturar cierto sector del mercado al subrayar los aspectos técnicos sin hacer mejoras competitivas en el diseño. Los planes incluso pueden hacer imposible el logro de los objetivos si ocasionan que un número elevado de personas de la organización se sientan insatisfechas o desorientadas. El nuevo presidente de una compañía deficitaria intentó reorganizarla y reducir gastos rápidamente mediante venta al mayoreo y despidos no planeados de personal clave. El temor, el resentimiento y la pérdida de moral resultantes provocaron un severo descenso de la productividad, lo cual impidió lograr el objetivo de dicho nuevo ejecutivo de eliminar las pérdidas y obtener utilidades. Algunos intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativos también han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los métodos usados, independendientemente de tratarse de programas básicamente sólidos.

Tipos de planes

La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Sin embargo, varios otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados.

Los podemos clasificar como:
1) Propósitos o misiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos
6) Reglas
7) Programas
8) Presupuestos.
Propósitos o misiones .
La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos. también pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser por completo diferentes

Estrategias

Los administradores lo usan cada vez más este término para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Por lo tanto, la compañía tiene que decidir a que‚ clase de negocios se va a dedicar.
Es por esto que el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ‚esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Políticas
 Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir.
Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Normalmente existen políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellas que son fundamentales tanto para la compañía como para los departamentos hasta políticas secundarias aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden relacionarse con funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseño de un nuevo producto para hacer frente a una competencia específica.
Existen muchos tipos de políticas. Entre los ejemplos se incluyen algunas para contratar sólo a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para realizar los ascensos dentro de la empresa, para apegarse estrictamente a un código de ética en los negocios, para fijar precios competitivos o fijos no basados en el costo.
Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia, las políticas son interpretadas como una especie de “diez mandamientos” que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.
La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites. Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene una amplia área de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador regional de ventas) se rige por la misma política básica, pero las interpretaciones del presidente, del vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del administrador de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo podría aprobar un precio especial de venta que no represente una reducción mayor del 10% para enfrentar a la competencia.
Lograr que las políticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la empresa resulta difícil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia delegación de autoridad que las políticas intentan poner en práctica conduce, mediante su influencia descentralizadora, a una amplia participación en la elaboración e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque puede ser difícil conocer cual esta vigente, mientras que la intentada quizá no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son sedes cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales.

Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más sencillo de plan.
Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las políticas o los procedimientos. Las reglas se diferencian de estos últimos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que determinada acción debe emprenderse o no.
Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al determinar las áreas en las que los administradores pueden usar su discreción. Aunque las reglas También sirven como guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones piensan que tienen políticas cuando en realidad han formulado reglas. El resultado es confusión acerca de cuando las personas pueden usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseñado para reprimir el pensamiento; sólo se deben usar cuando no se quiere que las personas en una organización apliquen su criterio.

Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el
apoyo de presupuestos.
Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo
Presupuestes
Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa “expresado en números”. De hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina “plan de utilidades”. El presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o en cualquier otro término numéricamente mensurable. Se puede relacionar con operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.
El presupuesto obliga a la compañía a preparar por adelantado (ya sea para una semana o para cinco años) una recopilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, o la utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede usar como un estándar exacto de control, a menos que refleje los planes.
Aunque por lo general un presupuesto pone en práctica un plan, puede ser un programa en si mismo. Una compañía en graves problemas financieros puso en operación un complejo programa de control presupuestario, diseñado para controlar no sólo los gastos sino también para crear en los directores una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que obliga a planear, ya que como un presupuesto está expresado en números es necesario una extrema precisión.
Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito. Algunos, realizados de acuerdo con el nivel de producción de la organización, se conocen como presupuestos variables o flexibles. Con frecuencia, las agencias del gobiemo desarrollan presupuestos por programa en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.
Otro tipo, que en realidad es una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este método concibe las metas y los programas necesarios para alcanzarlas  como un “paquete de trabajo”, como si los programas se iniciaran desde la nada, o desde una “base cero”.

Pasos en la planeación

1. Detección de las oportunidades
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dónde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender qué‚ problemas se desea resolver y por qué‚, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.
 2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qué habrá  de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento A su vez los objetivos de estas divisiones controlan los de los subordinados y así sucesivamente, descendiendo por la jerarquía organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores también deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.
 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planeación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio básico de las premisas de planeación es este: Cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinada será la planeación de la empresa.

4. Determinación de cursos alternativos de acción
El cuarto paso de la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora. Por lo general, el encargado de la planeación hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades más provechosas.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción
Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. Quizá un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizá represente un riesgo menor; otro quizá se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
Si el único objetivo de una empresa fuera incrementar al máximo las utilidades inmediatas, si el futuro no le fuera incierto, si la situación del efectivo y la disponibilidad de capital no fueran preocupantes y si la mayoría de los factores se pudieran reducir a información precisa, esta evaluación sería relativamente fácil. Pero como lo normal es que los encargados de la planeación encuentren mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluación suele ser muy difícil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos. Una compañía quizá desee‚ lanzar una nueva línea de productos principalmente por razones de prestigio, pero el pronóstico quizá muestre una pérdida financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la pena la pérdida para ganar prestigio.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil.

6. Selección de un curso de acción
Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados
Pocas veces cuando se toma una decisión la planeación esta completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos
Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades resultantes, más los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital vinculados con el presupuesto global.
Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Coordinación de planes a corto y largo plazo
 A menudo se elaboran planes a corto plazo sin tomar en cuenta los planes a largo plazo. Es evidente que éste es un error grave. Nunca se insistirá lo suficiente sobre la importancia de integrar los dos tipos de planes: no se debe hacer plan a corto plazo alguno a menos de que contribuya al logro de los planes a largo plazo pertinentes. Se producen muchas pérdidas cuando se toman decisiones sobre situaciones. Inmediatas que no consideran su efecto sobre objetivos más 1enos.
En ocasiones, las decisiones a corto plazo no sólo no ayudan a un plan a largo plazo sino que en realidad lo obstaculizan, o exigen cambios en este último.
Los administradores responsables deben revisar y reconsiderar continuamente las decisiones para determinar si las mismas ayudan a los programas a largo plazo, por lo cual se debe instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo de la compañía. Es mucho más fácil hacer esto que corregir las inconsistencias, en especial debido a que los compromisos a corto plazo tienden a conducir a otros compromisos del mismo tipo.



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