Heptacubo: Gestión dinámica de organizaciones

Heptacubo: Gestión dinámica de organizaciones

En el presente trabajo se exponen las características del Modelo Heptacubo (siete variables y tres metaprocesos integradores) y el desarrollo de las herramientas para el análisis del funcionamiento organizacional, buscando el desarrollo integral del individuo en las organizaciones.

Este modelo, diseñado con fines de análisis, diagnóstico y guía para intervenciones de cambio y transformación, asume como supuesto básico la necesidad de resguardar la Identidad de las personas dentro de las organizaciones, integrando sus dimensiones racionales, emocionales y como veremos más adelante espirituales.

Las siete variables son: Cultura, Liderazgo, Comunicación, Poder, Estructura, Estrategia y Contexto.

Con el objetivo de identificar las relaciones entre variables, desde un enfoque sistémico, éstas se articulan a través de conceptos “puente”, entre pares de variables.

En la búsqueda del Aprendizaje, a partir de la consideración del aspecto dinámico de los sistemas, se incorporan distintas tecnologías de administración y de gestión que posibilitan la transformación organizacional, articulados en tres metaprocesos,

Generación de Capital Social e Inteligencia espemoracional, Gestión del Conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo, vinculados a las siete variables del Modelo.

 

1. MODELO HEPTACUBO: CARACTERÍSTICAS Y SÍNTESIS DEL MISMO

1.1. EL ASPECTO MEDULAR DEL MODELO: LA ESPEMORACIONALIDAD

A partir de su comunión de ideas con Simon, Frischknecht (Frischknecht, 1993: 13) propone estudiar a las organizaciones como los sistemas de procesamiento de información (“software”) de las empresas (“hardware”), subrayando que el comportamiento de las empresas no puede explicarse por la causalidad física y natural de su “hardware”, sino por la intencionalidad simbólica y artificial de su “software”.

A partir de lo anterior, se considera que la motivación se vincula con la “intuición”, término que –de acuerdo con Carl Jung- no denota algo contrario a la razón, sino algo que está afuera del campo de la razón.

Elster (Elster, 1996) señala en este sentido, que las emociones importan porque nos conmueven y perturban porque mediante sus vínculos con las normas sociales estabilizan la vida social. En El Error de Descartes, Antonio Damasio (Damasio, 2000: 27) utiliza sus trabajos para enfrentarse a la vieja concepción de que las

emociones son un obstáculo para la adopción racional de decisiones. En su teoría, “las emociones emergen mas bien como una precondición esencial para la racionalidad. Concluye diciendo que nuestra capacidad para adoptar decisiones rápidas cuando el tiempo es lo decisivo, se debe a nuestra dependencia o confianza en ciertos marcadores somáticos o, en sentido tradicional a una cuestión de entrañas o sentimientos viscerales.”

Aunque muchas veces se haya negado, la emoción se ha encontrado siempre presente en la gestión de las organizaciones, aún dentro del rigor profesional y a pesar de que tengamos el pensamiento entrenado racionalmente para gestionar organizaciones.

Hasta ahora hemos abordado el modelo desde una dimensión emoracional, la cual integra los aspectos racionales y emocionales, a partir de lo cual, se nos plantea la necesidad de tener en cuenta la natural búsqueda de sentido de vida de los individuo que se desenvuelven en una organización.

Los seres humanos somos criaturas de significado, y se ha descripto a la Inteligencia Espiritual (Zohar y Marshall, pág. 71) como la capacidad de reformular y recontextualizar la experiencia y, por ende, la capacidad para transformar nuestra comprensión de la realidad.

Por esto, resulta necesario esbozar una propuesta que articule las tres inteligencias humanas (Zohar y Marshall, pág. 53), inteligencia racional (CI), con la inteligencia emocional (IE), ya que no sólo pensamos con la cabeza sino también con las emociones y con todo el cuerpo, así como el espíritu nuestras visiones, esperanzas y percepción de significados y valores, inteligencia espiritual (IES).

Los aspectos de los individuos que hacen a su ser y grado de conciencia, guardan una estrecha relación con las variables organizacionales, cultura, liderazgo, poder y comunicación. Como punto de partida incorporamos en un modelo que busca el aprendizaje II (ver desarrollo posterior del término) o deuteroaprendizaje, sus arquetipos (inconscientes) creencias, y valores.

En la búsqueda del sentido de vida (finalidad identificada), es en la comunicación con los otros que se plantea y se retroalimenta, en términos del encuentro de puntos de contacto, con el significado espiritual.

1.2. MODELO HEPTACUBO: VARIABLES Y PROCESOS.

El modelo que se propone para el análisis del funcionamiento organizacional incluye siete variables consideradas claves: 1) Liderazgo, 2) Estructura, 3) Cultura, 4) Poder, 5) Comunicación, 6) Estrategia, y 7) Contexto, que enmarca el análisis.

A continuación se procederá a caracterizar cada una de las referidas variables, adoptando los pasos que permiten estructurar el proceso de resolución de problemas en las organizaciones: a) finalidad, b) enunciado, c) planteo, d) solución, e) respuesta, y f) prueba. Ver tabla 1 y 2

2. RELACIONES ENTRE VARIABLES – CLAVES PARA LA INTERRELACION.

Los conceptos relacionadores (Ver tabla 2) entre cada par de variables del Modelo Heptacubo, se han seleccionado en línea con el paradigma del modelo que es el Aprendizaje Organizacional.

Del total de las relaciones se eligieron al momento de su operacionalización en la metodología de diagnóstico desarrollada (ver acápite 6) diez pares de variables por entenderse resultaban necesarias de ser incluidas, a partir del aporte que esto suponía la momento de dar cuenta de la integralidad del modelo, y la especificidad de estas relaciones en términos de aporte adicional a la consideración de las siete variables y los tres metaprocesos descriptos en el Heptacubo.

Se destacan a continuación los aspectos más importantes al momento de denotar cada una de las relaciones y comunicar su inclusión en el Heptacubo a partir de la vinculación entre cada una de estas, y el procesamiento analítico de cada una de las variables, según la metodología de resolución de problemas aplicada (ver Tabla 1.)

Cuando se propone la visión compartida como interrelacionadora del liderazgo y la estrategia, se recepta que la práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que un mero acatamiento (Senge, pág. 261).

Se destaca la relación entre la cultura y la comunicación a través del significado. El lenguaje articula las variables comunicación y estructura. Cuando se hace referencia al lenguaje, el modelo Heptacubo por sus características de estratégico, se refiere al lenguaje nominal “Los lenguajes nominales, dialécticos, que sirven a una conducción multilateral del conflicto, prevalecen en las disciplinas sociales. Enfatizan el cambio, la subjetividad y la síntesis. Funcionan cuando nuestro poder es escaso, o sea, cuando los demás importan.” Frischknecht (pág. 95 cita entre otros autores que abonan esta posición a March y Simon (1958, cáp. 5), Snyder y Diesing (1977),

March y Olsen (1979), Bacharach y Lawler (1980), Mintzberg (1983), Kakabadse y Parker (1984), Stata (1988).

El binomio identidad-imagen permite interrelacionar dos pares de variables, cultura-contexto, comunicación- contexto, en el primer binomio. La propuesta se centra en el desarrollo interno de la identidad de la organización, completando el proceso de comunicación intraorganizacional y extraorganizacional la gestión de la imagen de la organización en el contexto.

La propuesta de articulación entre el liderazgo y la comunicación es a través de la Historia. Desde el enfoque cognitivo (en sentido genérico) de Gardner y Laskin, la huella definitiva del líder depende de forma muy importante de la historia particular que relata o encarna, y de las recepciones de dicha historia por parte de los auditorios (o colaboradores o seguidores) (Gardner y Laskin, pág. 30). En el Heptacubo la solución del liderazgo resulta de su propuesta, la que se articula con el planteo de la comunicación a partir de la connotación dada por la historia que se haya articulado.

Al momento de relacionar el poder y la estrategia se escoge la negociación, como viabilizadora en el proceso de innovación organizacional. El término recursos resulta empleado al momento de entender la relación entre las variables poder y contexto.

Por recursos entendemos cualquier cosa que tenga algún valor para alguien (Pfeffer, J, 1993).El términos recompensa se presenta como articulador entre la cultura y el poder en la organización, que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas (Robbins, S.).

Se escoge al posicionamiento como concepto clave al momento de relacionar la estrategia de la organización con el contexto. La relación entre la variable estructura y contexto se denota a través del término plasticidad., que implica tanto libertad de acción como cambio estructural (Maturana y Varela, 1996).

3. PARADIGMAS DEL MODELO HEPTA Y METAPROCESOS

La propuesta del Modelo Heptacubo en términos de dinámica de sistemas, se plantea a través de la identificación de tres metaprocesos, que articulan diferentes tecnologías de gestión en línea con el Paradigma del Modelo, y permiten a través del

proceso de resolución de problemas (enunciado, planteo, respuesta, prueba y finalidad), plantear los aspectos de la dinámica de cada uno de los metaprocesos identificados.

Los tres metaprocesos elegidos son, Generación de capital social e inteligencia emocional, Gestión del conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo. Cada uno de estos metaprocesos se vincula más directamente con una o un grupo de variables. [Ver gráfico 1]

Se toma como base la estructura de aprendizaje generativo, como modelo de doble bucle (O’Connor, J., 1998: 153) en el que el planteo -paso de la metodología de resolución de problemas- de cada uno de los metaprocesos se constituye en bucle reforzador o compensador, según determine, seguir con el mismo planteo o replantearse la forma de accionar el metaproceso.

4. LOS METAPROCESOS DEL MODELO HEPTACUBO

4.1. GENERACIÓN DE CAPITAL SOCIAL E INTELIGENCIA ESPEMORACIONAL.

El Capital Social y espemoracional se relaciona con la variable Poder, Comunicación y Cultura en forma directa y toma como finalidad del metaproceso su nombre, la generación de Capital Social e Inteligencia Espemoracional.

A nivel individual consideramos la necesidad de mejorar el proceso de generación de Inteligencia Espemoracional. Esto se constituye en el Heptacubo como prerrequisito para la mejora continua de la solución del metaproceso, a partir de desarrollar los miembros de la organización la capacidad para ajustar comportamientos.

Destacar la búsqueda de Capital Social nos lleva a citar a Fukuyama (1999: 36), quien lo define como “el conjunto de valores y normas informales compartidas entre los miembros de un grupo, que permiten la cooperación entre ellos”. Valores que se entiende se vinculan con virtudes sociales como la honestidad, la reciprocidad y el cumplimiento de los compromisos, no sólo por considerarlos valores éticos, sino porque poseen un valor económico tangible derivado de la disminución de los costos de transacción, los costos de controles, implementación de normas formales, lo que

se suma a que en contextos como los actuales resulta difícil programar “todas” las relaciones.

El enunciado del metaproceso parte de la necesidad de compartir la responsabilidad entre los miembros de la organización.

La prueba está dada por el control social que se establece y que evalúa en forma constante el nivel de confianza que existe en la organización. Tomamos un atributo de la confianza que expone Fukuyama (1999: 36) “lubricante que hace que cualquier grupo u organización funcione en forma eficiente”. A partir de la interacción continua de los individuos en el proceso se requiere el ajuste de comportamientos a partir de esta interacción, lo que se plantea como solución del proceso.

En este punto es donde el diseño de las organizaciones tiene la responsabilidad de fortalecer y permitir la mejora del nivel de inteligencia emocional de los miembros de la organización. El diseño de entornos, que puedan anticiparse a la posibilidad de resentimiento de los participantes y en los cuáles se puedan tomar ciertas medidas para evitarlo, es un aspecto primordial a tener en cuenta al momento de la gestión organizacional, porque encauza la interacción de los individuos para lograr comportamientos ajustados (Echeverría, 1997: 334) como respuesta del metaproceso. Ver figura 1.

4.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La vinculación de este Metaproceso y las variables del Heptacubo se hace más nítida con la Estrategia. “En el pensamiento estratégico moderno (Stegmann, J., 2001,: 26) hay dos corrientes muy claras: la vinculada con todo lo que es creación de valor económico, y la vinculada con lo referido al desarrollo de capital intelectual”. En línea con lo anterior se consideran dos finalidades del metaproceso, por un lado el Aprendizaje Efectivo y por el otro e interrelacionado con aquel, la Creación Sostenida de Valor.

El logro del aprendizaje efectivo, conlleva su aplicación permanente y desde una perspectiva evolutiva. Para esto se parte como enunciado del Capital Intelectual, para lo que tomamos la acepción común (Sullivan, P., 2001: 74) que denota que este incluye diversos tipos de conocimientos, saberes, ideas e innovaciones.

La respuesta en vías de la Innovación , solución propuesta, y como respuesta a la generación de Capital Intelectual, se propone a partir de la distribución en red de este conocimiento entre los miembros de la Organización.

Se propone como prueba la evaluación del valor del conocimiento para los usuarios. En relación a esto tomamos lo propuesto por Sullivan (2001: 71) “Hay dos tipos de medición que una empresa puede utilizar para determinar el valor de su capital intelectual, una medición de la eficacia de la toma de decisiones directivas, y otra, una medición de la cantidad de capital intelectual que la empresa ha acumulado”.

La solución del proceso se propone a través de la innovación, lo que requiere que la creatividad sea socializada, comunicada y valorada a través del sistema cultural de la organización.

El nivel de solución obtenida en este metaproceso, puede verse favorecido (bucle reforzador) por el Modelo de Gestión del Conocimiento, planteo del metaproceso, aplicado en la organización; o en su caso, retardado o hasta imposibilitado, en caso de requerirse la puesta en marcha o replanteo de un Modelo a aplicar. Este tiene asociado dos componentes, el aspecto humano del aprendizaje y la utilización de tecnología informática más adecuada.

4.3 TRABAJO EFECTIVO EN EQUIPO

Terminamos la descripción de los metaprocesos del Modelo Heptacubo, con el de Trabajo Efectivo en Equipo. Este metaproceso se relaciona más estrechamente con las variables Liderazgo y Estructura.

La acepción de liderazgo que se propone, no guarda relación con el mito del “líder héroe” (Senge, 2000: 10) y se encuentra en línea con el tratamiento planteado por Peter Senge, que entiende al liderazgo como la “capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener procesos de cambio que para ello se requieren” (Senge, 2000: 14).

El metaproceso de Trabajo en Equipo relacionado con la estructura de la organización permite la implementación humana de la estrategia a través de la

adecuada canalización de las capacidades de los miembros de la organización, en actividad sinérgica, logrando un alto grado de competitividad.

El enunciado que se propone tiene en cuenta las capacidades individuales de los participantes de la organización y el nivel de empowerment existente, los que se tornan necesarios para lograr compartir responsabilidades adecuadamente, propuesto como respuesta de este metaproceso.

Planteada como finalidad el aprendizaje, se propone como prueba el nivel de efectividad del grupo que entendido desde un punto de vista sistémico evalúa el nivel de sinergia generado. La solución es el diseño de equipo, su conformación y la asignación de roles entre los participantes.

El planteo del metaproceso es el Modelo del Trabajo en Equipo a aplicar, el que actúa como bucle reforzador si resulta la “mejor forma posible” de plantear el equipo; en caso contrario, resulta necesario replantear la forma de jugar en el equipo y aún más de “jugar un juego distinto” . Ver figura 3.

5. CONSIDERACIONES FINALES

Se describen sintéticamente los elementos más importantes del Modelo Heptacubo; se expusieron las finalidades a cumplir por las variables que componen el Modelo sistémicamente y que contribuyen al desarrollo del paradigma de Aprendizaje Organizacional. En el mismo intervienen las dimensiones racionales, emocionales y espirituales del ser humano que participa en las organizaciones.

La consideración de las interrelaciones entre las variables desde un punto de vista de sistemas (perspectiva estática) se expuso mediante las relaciones puente entre pares de variables.

La consideración del aspecto dinámico del sistema organizacional se propone abordarlo a través de tres Metaprocesos, Generación de capital social e inteligencia espemoracional, Gestión del conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo vinculándolos con las siete variables, de allí la denominación propuesta de Heptacubo.

La inclusión de los Metaprocesos se plantea como una propuesta de articulación de tecnologías de gestión, alineadas con la finalidad del aprendizaje, donde el cuestionamiento y la repregunta se plantea en forma constante, no solo en referencia a la decisión-acción, sino que cuestiona el Modelo de análisis y de transformación aplicado.

6. BIBLIOGRAFÍA
• Damasio, Antonio R., 2000, Sentir lo que sucede, Chile, Andrés Bello.
• Echeverría, Rafael, 1998, Ontología del Lenguaje, Chile, Dolmen.
• Elster, Jon, 2001, Sobre las pasiones, Barcelona, Piados.
• Frischnecht, Federico, 1993, Dirección Recursiva, Buenos Aires, El Ateneo.
• Frischnecht, Federico, 1984, Estrategia, Inédito. Cátedra de Dirección General FCE. UBA.
• Frischnecht, Federico, 1978, Organización, Buenos Aires, El Ateneo.
• Fukuyama, Francis, 1999, La Gran Ruptura, España, Atlántida.
• O’Connor Joseph, McDermott Ian, 1998, Introducción al pensamiento Sistémico, España, Urano.
• Senge, Peter y otros, 2000, La Danza del Cambio, Norma.
• Senge, Peter, 1990, La V Disciplina, España, Granica.
• Stegmann, Juan Pablo, 2001, Estrategia Empresarial Moderna, Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva.
• Sullivan, Patrick, 2001, Rentabilizar el capital intelectual”, Paidós Ibérica.
• Zohar, Danah y Marshall, Ian, Inteligencia Espiritual, Plaza & Janes Editores S.A., 2001, Barcelona, España.
• Gardner, Howard y Laskin, Emma. Mentes Líderes. Editorial Paidos 1998.
• Pfeffer, Jeffrey. El Poder en las Organizaciones: política e influencia en una empresa. McGraw-Hill.1993.
• Robbins S. “Comportamiento Organizacional” Prentice-Hall 1996
• Maturana y Varela “El Árbol del Conocimiento” Dolem – Chile: 1996



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