El Proceso de Coordinación (Henry Mintzberg)

El Proceso de Coordinación (Henry Mintzberg)

Todas las actividades humanas organizadas, desde la fabricación de artesanías hasta el descenso del hombre en la luna, hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre sí: la división del trabajo en varias labores para su realización y desempeño y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas. Textual de Henry Mintzberg, en varios de sus textos.

James D. Mooney escribió en “The principles of organization”, “la dirección es la técnica o el arte de dirigir y la organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un todo coordinado”. A modo de leyes naturales o principios, Mooney enuncia que los de organización son 4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y Especialización, entendiendo por coordinación a la razón fundamental para organizar, pues las organizaciones son el resultado natural de la división y especialización del trabajo y su propósito consiste en lograr el desempeño coordinado de todos los trabajos que las componen.

Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada,  el esfuerzo individual dentro del grupo o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o áreas en relación con las restantes en la organización) con respecto a su magnitud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de las actividades que conducen al éxito.

La coordinación nos remite a la idea de movimientos, de una ordenación armónica de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

Narváez, en el cap. 2 del libro “¿Qué es Administración?”, Ediciones Macchi,  2da. edición, explica: “Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de servicio. Fayol dice que, semanalmente, por lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, deberá realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En estas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su realización según se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricación, de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud, precisión y rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de otra manera. Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son los objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta en el mismo ámbito de lo que hizo.

Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: “La coordinación significa la sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”

Al respecto, agrega Solana: “La estructura debe proveer las condiciones necesarias para que la organización pueda desenvolverse dentro del marco de una adecuada coordinación interna. Pero, por supuesto, el grado de coordinación que la estructura misma proporciona está limitado, en la departamentalización, por el proceso de optimización mutua, de coordinación e independencia entre los distintos subconjuntos componentes. Con prescindencia del grado de independencia que derive de la departamentalización establecida, la planificación es la gran herramienta para coordinar las actividades. Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por reacción ante los hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de lograrla de emergencia. Normativamente, la estructura organizacional y la planificación deben viabilizar la coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se pretende que la coordinación significa algo más. En efecto, se requiere una efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia; esto es, que el accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma de las partes actuando independientemente”.

La necesidad de coordinar surge porque es necesario
• Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual
• Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos de la organización
• Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los objetivos el sector, departamento u organización de que se trate,
para evitar el caos al ejecutar el trabajo.

Los clásicos y los neoclásicos, en Administración, señalaban que la coordinación era la esencia de la labor del dirigente o administrador. La planificación y la organización del trabajo son previas a la realización. El control puede ser anterior, concomitante y posterior. Así como se dirige a las personas en la ejecución del trabajo, éste se coordina mientras se está realizando.
Newman señala que en la coordinación se unen los efectos de la planificación, la organización y la dirección o el mando como si fuera una especie de suma de tales funciones, procesos o etapas del ciclo administrativo.
Para Donnely, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas” (Editorial Addison Wesley Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es el hecho de que el trabajo de los individuos y los grupos deben ser coordinados y que utilizan a la planificación como una herramienta importante para lograr esfuerzos coordinados. Por su parte, Peter Drucker asocia la acción de coordinar a la tarea de un director de orquesta cuando dirige la ejecución de una pieza musical.

Cuando el administrador coordina advierta las fallas de un plan, los problemas de una mala estructura, de un sistema o procedimiento inútil o ineficaz, de una mala o deficiente asignación de recursos, de una insuficiente capacitación del personal, de la ausencia de una dirección competente y coherente, de un ejercicio de la autoridad, poder, influencia o liderazgo inadecuado, de problemas comunicacionales, de controles extemporáneos, etc. Problemas de diversa índole surgen en la ejecución del trabajo con gran frecuencia y el administrador, al coordinar, los advierte y mide sus consecuencias. Por lo tanto, no puede hacerse el distraído y se ve obligado a actuar. En todas las organizaciones, el que administra o dirige, debe coordinar por sí mismo o delegar -en alguien que le reporte directamente- esta tarea tan importante.

Explica James Stoner, en obra citada, la coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales), a fin de conseguir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacionales. Sin coordinación, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones y empezarían a buscar sus intereses especiales a costa de los fines y objetivos generales. Las actividades de las unidades organizacionales difieren en cuanto a la necesidad de integración con las actividades de otras unidades. La necesidad de coordinación depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las tareas realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que las ejecutan. Un alto grado de coordinación es más conveniente o tiende a ser más útil cuando:
• las actividades requieren flujo de información entre unidades o se benefician con él
• para trabajos no rutinario, para aquel en el cual los factores ambientales lo están cambiando constantemente
• para trabajos con mucha interdependencia como cuando una unidad no puede funcionar sin recibir de otra información o un componente del producto o servicio
• la organización fija altos objetivos de desempeño
Para James D. Thompson existen tres variedades de interdependencia entre unidades:
a. La interdependencia común existe cuando las unidades no requieren el desempeño adecuado de cada una para sobrevivir. Cada parte aporta al todo y recibe apoyo de este.
b. La interdependencia secuencial cuando es necesario que una actúe antes que la siguiente.
c. La interdependencia recíproca que implica relaciones mutuas obligatoriamente.
La necesidad de coordinación es mínima, en el primer caso; mayor, en el segundo y máxima, en el tercero. A medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para lograrla.

Stoner al referirse a los enfoques para alcanzar una buena coordinación, considera a las comunicaciones y al proceso respectivo como claves. Dice: “Debe pensarse la coordinación como una tarea consistente esencialmente en procesar información. La consideración fundamental al seleccionar el mejor método de coordinación consiste en adecuar la capacidad de coordinación de la organización a su necesidad de coordinación”. Asimismo, examina (adaptando a J. R. Galbraith) tres métodos para conseguir una coordinación eficaz, a saber:
1. Aplicación de las técnicas básicas de la administración o mecanismos básicos de administración para lograr el control
• Jerarquía gerencial – Cadena de mando
• Reglas y procedimientos
• Planes, objetivos y metas
2. Aumento del potencial de coordinación
• Sistemas de información vertical
• Relaciones laterales
3. Reducción de la necesidad de coordinación
• Creación de recursos adicionales
• Establecimiento de unidades independientes

El prof. Héctor Alvarez en “Principios de Administración” por su parte señala que “los dispositivos que contribuyen a la coordinación son el ejercicio de la autoridad, la interdependencia departamental y el rol de los departamentos asesores o staff. Como medios, pueden usarse: los comités, el sistema de planificación, los procedimientos, los manuales de organización, las comunicaciones laterales, las reuniones y el asesoramiento”.
1. El administrador, al coordinar, se obliga a conciliar diferencias sobre la manera de ver las cosas que los que tienen los que trabajan juntos y sobre la aplicación del esfuerzo y el interés por parte de sus subordinados. También, se obliga a la armonización de metas y acciones individuales para asegurar los objetivos del conjunto.

2. Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y comprenda los objetivos de sus tareas y de la actividad que comprende a las mismas así como que conozca y comprenda los motivos por los cuales el trabajo se realiza de ese modo. Este conocimiento es relevante para cualquier política del dirigente referida a motivación e incentivos.

3. Con respecto al hombre en el trabajo, para coordinar eficazmente no debe olvidarse que el trabajador pretende ver sus propios objetivos en armonía con los de la organización a la que pertenece. En teoría, la llamada Escuela de las Relaciones Humanas y el Enfoque Sociológico Clásico supusieron que el hombre puede lograr tal pretensión si se concibe a la organización como una gran familia que tiende a anular el conflicto, a satisfacer necesidades individuales y grupales de todo tipo y a ser dadora del bienestar general de tal modo que alcanzar los objetivos organizacionales es la meta de cada trabajador porque de esa manera podrá satisfacer sus propias necesidades y alcanzar la realización. En otra posición, autores como Chris Argyris, ven al conflicto “Hombre-Trabajador versus Organización” como algo deseable porque de la lucha entre esas partes se mejorará el conjunto, planteando que las necesidades de una personalidad madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea cualquier organización para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que ésta exige, limita y aliena al hombre-trabajador. Esta situación, a juicio de Argyris, no es posible resolver. 

4. Mary Parket Follet señaló: “La coordinación es más importante en sentido horizontal dentro de la estructura (áreas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical siguiendo la escala jerárquica. Esta es una función clave, donde el jefe debe obligarse a usar las técnicas más apropiadas para mejorar la conducta y los resultados”. La misma autora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario:
• Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales
• Asegurar una coordinación eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier plan o proyecto; es decir, cuando se determinan objetivos y pasos a seguir ya que después es más difícil.
• Considerar la incidencia de los factores mas interrelacionados en el trabajo, la estructura y los sistemas

5. Se atribuye a Newman lo siguiente: “Coordinar implica:
• Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles coherencia
• Sincronizar los tiempos de trabajo
• Organizar para coordinar la acción,
• Relacionar estrechamente las actividades de las áreas y grupos
• Delimitando estructura, sistemas y procedimientos
• Establecer medios efectivos de comunicación
• Apoyar la coordinación voluntaria
• Inculcar los objetivos dominantes
• Desarrollar costumbres y relaciones
• Alentar contactos informales y la unión del personal cuando sea necesario
• Usar comités o comisiones de trabajo
• Utilizar la supervisión como medio de coordinación”

6. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J. Stoner en su obra “Administración”,  han señalado que es “más difícil coordinar cuanto mayor sea el grado de especialización. Para ellos, la división del trabajo supone algo más que una diferencia de actividades, influye en como percibimos a la organización, a nuestro trabajo o rol, a nuestra contribución y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan cuatro tipo de diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienen a presentarse entre los individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE COORDINAR EFICAZMENTE. Estas diferencias, que los autores denominan diferenciación son: 1) De orientación hacia las metas particulares; 2) En la orientación temporal; 3) En la orientación interpersonal y 4) De formalidad de la estructura. En lugar de coordinación, estos autores usan la palabra INTEGRACION como el grado en que los miembros de varios departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos deberían cooperar y tener integradas sus tareas cuando sea necesario sin por ello disminuir las diferencias. La división del trabajo y la especialización ayudan a la organización a usar sus recursos más eficientemente aún cuando aumenten la carga de coordinación de los gerentes. La diferenciación estimula el conflicto entre individuos y unidades. Los miembros exponen sus puntos de vista, los defienden, quieren ser escuchados y tenidos en cuenta obligando a los gerentes a considerar las necesidades y conocimientos especiales de cada departamento para solucionar los problemas. El conflicto resuelto constructivamente es sano para cualquier organización. Los autores modernos en Administración ven una señal de peligro en la ausencia de un grado razonable de conflicto.”

(Adaptado de antiguo material didáctico de la cátedra Teoría y Técnica de la Organización, FCE, UNLP, 1974/85)

OBSÉRVESE QUE, en algunos párrafos de este cuadro, SE OTORGA PRIORIDAD A ANALIZAR TODOS AQUELLOS ASPECTOS DE LA COORDINACION QUE LA UNEN MAS ESTRECHAMENTE AL PROCESO DE DIRECCION QUE AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN, lo que se explica por la gran interrelación, conceptual y real, que existe entre los procesos y por el énfasis que, en la relación Dirección o Mando/Coordinación, pusieron los autores más tradicionales en sus trabajos sobre Teorías de la Administración. LA APARICION DE LOS APORTES DE MINTZBERG AL ANALISIS ESTRUCTURAL Y AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CAMBIA, en cierta medida, LA PERSPECTIVA DE ANALISIS DEL PROCESO DE COORDINACION. MINTZBERG  ENFATIZA EN LOS MECANISMOS MEDIANTE LOS CUALES SE LLEVA A CABO  Y PORQUE CONSIDERA A LA COORDINACION Y ENLACE COMO UNA PARAMETRO IMPORTANTE EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA.
LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGÚN HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados;  5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización de las normas.
1. La adaptación mutua la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.
2. La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
5. La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
6. La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar par obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”
ADMINISTRACION I – DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA, ENERO DE 2002. S. J. Barcos.



Comentarios

Hay 5 comentarios!

  1. leandro mazzucco 16/06/2008 a las 8:19 pm

    Es un exelente artículo el que acabo de leer. Se debe agradecer a los autores por ponerlo a disposición de los lectores en internet.

  2. Henry Mintzberg: Los 6 mecanismos de coordinaci 14/06/2010 a las 10:05 am

    […] como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o […]

  3. Betsy De Jesus 20/07/2010 a las 9:56 am

    Me siento sastifecha y agradecida por la información contenida en esta pagina, es darke buen uso a los recursos del internet, pero tengo una duda…..

    Cuales son los enfoques para lograr una coordinacion efectia?… donde se debe de centrar el administardor para lograrla?–…

    Graciias!! por este articulo

  4. Anonimo 17/12/2010 a las 10:53 am

    Muchas gracias por el artículo.

  5. RONALD 09/03/2011 a las 10:01 am

    perfecto, buen aporte, excelente me gusto mucho leerlo y aplicarlo

Información importante sobre los comentarios!

Cada comentario sera revisado antes de ser aprobado. Debido a esto la publicación de los comentarios no es inmediata y podría tardar cierto tiempo.

Por favor no uses insultos, agresiones, o faltas de respeto ya que tu comentario podría ser borrado. Evita el exeso de links.

Gracias!

Sobre Nosotros | Contacto | Publicidad | Términos | Colaborar

Apuntes Facultad © 2008 - 2011! Todos Los Derechos Reservados