El trabajo está dirigido básicamente a estudiantes universitarios de Cátedras afines a esta problemática ( Contabilidad Industrial, Costos para la Gestión, Planeamiento y control de gestión y similares), motivo por el cual se recurre a explicaciones detalladas innecesarias para los profesionales experimentados.-

Los complejos problemas operativos, comerciales y administrativos de la industria moderna, así como la creciente competencia y convulsión de los mercados, han aumentado enormemente las dificultades de conducción de las empresas, induciendo a su dirección a adoptar sistemas informativos cada vez más científicos y sofisticados, que tiendan a asegurar la gestión de los entes con criterios absolutamente económicos, es decir con la óptima utilización de capital, instalaciones, materiales y recursos humanos.-

Los costos constituyen una de las bases sólidas para la puesta en marcha y mantenimiento de sistemas de control de gestión, porque todas las actividades de una empresa pueden ser expresadas y medidas en términos de costos o gastos, y porque éstos pueden ser predeterminados en base a estándares.-

Los costos standard cumplen con el principio de administración por objetivos y constituyen uno de los pilares en que se basa un sistema de información gerencial, pues brindan una base para la medición de la eficiencia por áreas de responsabilidad y suministran información válida para la adopción de un sinnúmero de decisiones.-

El objetivo del presente trabajo es mostrar la metodología básica a utilizar para implementar un sistema de costos standard por procesos, que permita conocer los costos de los productos terminados y semielaborados y que, simultáneamente, sirva como un sistema de asignación de presupuestos flexibles a cada uno de los centros de costos productivos que constituyan el ciclo fabril de los productos y a los centros de costos de servicios internos.- Obviamente cada empresa en particular deberá efectuarle los ajustes, correcciones y ampliaciones requeridos por las características específicas de sus procesos, insumos y productos ( ejemplos: desperdicios, mermas, subproductos, reprocesos, producción defectuosa, embalajes, compra de semielaborados, casos de tercerizaciones o outsourcing parcial de procesos o productos, etc).-

La propuesta que se detalla en los capítulos siguientes se adecua fácilmente al criterio de trabajo con costeo variable o con el criterio de costeo integral, tanto para la determinación de costos como para la asignación de presupuesto para el control de erogaciones según su naturaleza.- Asimismo permite separar los costos vivos o erogables de los costos hundidos o no erogables.- En todos los casos el sistema permite calcular todas las variantes y combinaciones posibles para aplicar a propósitos contables o control de gestión y toma de decisiones ( costo total, costo variable, costos erogables, etc) mediante modificaciones mínimas a los valores input de los parámetros, conservando todas las versiones.-

El sistema posibilita trabajar con el volumen de actividad o capacidad ( unidades producidas, horas-máquina, etc) que se quiera, como ser: capacidad nominal, capacidad normal o habitual, capacidad real prevista, etc.-

El sistema propuesto soluciona uno de los principales problemas que se presentan en los métodos de costeo standard, consistente en lograr una homogeneidad entre los estándares utilizados para medir la eficiencia y los considerados para calcular el costo de la producción.-

La primera aplicación del sistema ( cálculo del costo de los productos) tiene una flexibilidad tal que permite conocer el costo de los productos en todas sus variedades, o sea que en el proceso de cálculo pueden tenerse en cuenta todas las características individuales de cada grupo de productos ( ejemplos: rangos dimensionales de espesor, ancho, largo, calidades, presentación, aspecto superficial) a diferencia de otros sistemas de costos standard que brindan datos de costos en función de un mix o mezcla programada de producción y ventas ( promedios ponderados).- Esta prestación está limitada solamente por la interconexión ( interfases) entre los sistemas informativos de producción y el sistema de costos, es decir que solo puede distinguirse el costo ( y el consecuente presupuesto flexible) sobre aquellas características del producto que sean relevadas o tenidas en cuenta en los sistemas informativos comentados.-

El sistema puede calcular los costos de todos los productos técnicamente posibles de fabricar, con independencia de si existe o no stock y si se incluyen o no en el plan de ventas y plan de producción, o solamente calcular los costos de aquellos productos que se planea producir.- Claramente resulta recomendable usar la primer opción, pero sin distorsionar los volúmenes productivos. Es decir que, como el sistema calcula los volúmenes productivos de los Centros de costos productivos y de servicios partiendo de la producción programada y llegando hasta el consumo de materia prima, se recomienda cargar volumen cero o poco significativo ( ejemplo: 0,001 unidades mensuales) para los productos fuera del plan de producción.- Otra opción sería colocarles una característica en los registros del sistema para que el programa los reconozca como tales, calculando el costo pero sin alterar el volumen normal previsto de producción del presupuesto anual y mensual.- Durante el ejercicio y en la medida en que estos productos tengan producción real, sus volúmenes serán considerados para asignar presupuesto flexible.-

La segunda aplicación ( asignación de presupuestos flexibles) permite controlar la gestión operativa de fábrica ( producción, mantenimiento, servicios productivos o de mantenimiento, etc.) desde el punto de vista económico, dado que los costos realmente incurridos se comparan con los valores standard correspondientes al volumen real de actividad desarrollado por cada centro de costos productivo o de servicios. O sea que el presupuesto flexible se utiliza para controlar muchos rubros de costos cuya magnitud varía con las variaciones de volumen o, lo que es lo mismo, se establecen vinculaciones entre los rubros de costos y la actividad real desarrollada, de modo que la eficiencia planeada pueda ajustarse a las condiciones reales de actividad. De esta forma tiene validez plena la comparación del costo real con el presupuesto, eliminando las diferencias por volumen y expresando en consecuencia las verdaderas variaciones por consumo al haber homogeneizado los niveles de actividad.-

Los volúmenes reales de actividad desarrollados en un determinado mes por cada centro de costos productivo o de servicios no se limita a un solo valor sino que se miden con diversos indicadores denominados Generadores de Costos o Determinantes de Costos, pudiendo ser a título de ejemplo: Unidades producidas, Horas-Hombre trabajadas, Horas- Máquina de funcionamiento, metros cuadrados procesados, toneladas procesadas, Bultos embalados, bultos despachados, unidades vendidas de servicios ( horas de equipos, horas- hombre se servicios, horas de grúas en puertos o en planta fabril, etc), en todos los casos con la apertura que se quiera como fuera comentado antes ( dimensiones, calidad, etc).- A su vez en los determinantes de Hora Hombre y Hora Máquina se pueden operar con dos opciones: con valores reales trabajados o con los valores standard que se debió trabajar a productividad standard, permitiendo segregar en el segundo caso la variación por productividad real distinta a la standard.-

El sistema permite distinguir ( en el costo de los productos y en los presupuestos y variaciones) aquellas erogaciones originarias ( que trascienden a terceros: mano de obra, materias primas y materiales, etc) de las erogaciones distribuidas provenientes de la venta de servicios internos ( costos recirculados), sin afectar el control de gestión de todos los centros de costos.-

Para el caso de industrias con una cantidad de productos ( terminados y semielaborados) muy significativa ( miles de productos distintos, combinando todas sus características) es factible implementar el concepto de costos normalizados. es decir que el sistema calcula el costo especifico de cada uno de los productos y asigna presupuesto con esos valores, pero a los fines contables se suelen normalizar o promediar ( promedios ponderados) para simplificar las registraciones de producción, consumos y costeo de las ventas u otros movimientos de stock.- Claramente surgiría en este caso una nueva variación al costo standard: la variación por normalización o desnormalización, que debería ser nula a fin de ejercicio si se cumple en el año el mix del presupuesto anual.- Durante el ejercicio es discutible si se deben considerar variaciones que inciden en resultado o si se pueden mantener como un complemento del valor del stock.-

Adicionalmente el sistema posibilita todos los análisis de sensibilidad de costos ante cambios en cualquiera de los parámetros utilizados en su determinación ( consumos físicos, precios, volúmenes, productividades, etc).- Esto constituye una poderosa herramienta para análisis de situaciones y toma de decisiones, dado que permite conocer el impacto en los costos ante cualquier cambio esperado de las variables comentadas ( aislado o combinado, inducido o consecuencia del mercado, o derivado de modificaciones de procesos, métodos, productos o materias primas ).-

Los parámetros utilizados para el cálculo de costos ( consumos físicos, precios, volúmenes, productividades, etc) pueden ser únicos para todo el ejercicio o distintos para cada uno de los meses del año.- En consecuencia el sistema calcula costos para cada mes y asigna presupuesto en cada mes en función de los parámetros de ese período.- Implica ajustes mensuales del valor del stock.-

Los sistemas integrados de gestión ( módulo de costos) no contienen exactamente esta prestación por haber sido concebidos para un espectro muy amplio de empresas, objetos y productos.- Se requiere desarrollar una programación especifica en las grandes empresas.- En el caso de pequeñas empresas, con pocos productos, es factible el desarrollo en simples planillas de cálculo o con los lenguajes de programación básicos.-

B ) METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION:

Por razones didácticas creo conveniente desarrollar la metodología teóricamente, en forma paralela a la presentación de un sencillo ejemplo concreto. Dada la limitada extensión del trabajo he adoptado una serie de pautas o premisas que simplifican la explicación sin invalidar el método, a saber:

a) La empresa del ejemplo produce solamente dos productos ( A y B), el primero de los cuales tiene seis variedades y el segundo cuatro.-

b) Existen solamente cinco centros de costos, tres productivos y dos de servicios.-

c) Los centros de servicios son el taller eléctrico ( servicio 1) y el taller mecánico ( servicio 2) cuyos gastos se distribuyen en función de las horas-hombre de servicios que venden a otros centros.-

d) El taller eléctrico presta servicios no solo a los tres centros productivos sino también al taller mecánico. Este solo vende servicios a los centros productivos. He adoptado este supuesto para evitar sucesivas redistribuciones de servicios, puesto que no se conocería el costo de la hora de un servicio hasta tanto no se le apropiaran los costos del restante, el cual a su vez debería recibir con anterioridad los costos del primero. En la práctica es normal esta última situación y debe recurrirse a distintos métodos para arribar a la solución adecuada ( distribuciones sucesivas, aproximaciones sucesivas o tanteos, inversión de matriz, etc).-

e) El producto A es un semielaborado para el centro de costos 1 y un producto terminado para el CC 2. El producto B es un semielaborado para los CC 1 y 2 y un producto terminado para el CC 3.-

f) El nivel de actividad real desarrollado por los C.C. productivos se mide mediante dos parámetros que determinan el nivel de costos ( en adelante: Determinantes ) y que son: 1) las unidades procesadas y 2) las horas- máquina que debieron utilizar a productividad standard para los volúmenes y productos procesados.-

g) En los centros de costos de servicios el nivel de actividad real está dado por un solo determinante en cada uno de ellos: horas-hombre de servicios vendidas a otros C.C.-

h) El ciclo productivo de los productos es el siguiente: Producto A: CC 1 ambos determinantes y CC 2 ambos determinantes.- Producto B: Se agrega al ciclo del producto A al CC 3 con ambos determinantes.-

Los pasos a seguir para implementar el sistema son los siguientes:

1) Plan de Ventas y Plan de Producción

2) Determinación de volúmenes normales de actividad para cada determinante en cada C.C.-

3) Determinación de los estándares físicos de consumo y de los estándares monetarios.-

4) Determinación de los precios standard de las materias primas, materiales, repuestos, servicios comprados, insumos comprados con modalidad just in time, etc. Ya sea que se encuentren o no en el stock.-

5) Determinación de los precios standard de cada una de las cuentas de costos ( según el plan de cuentas).- Las cuentas de costos pueden referirse a un único elemento del stock ( ejemplo: materia prima xx) o a un grupo de ellos ( ejemplo: aceites lubricantes).-

6) Calculo de costos a volumen normal de producción para cada centro de costos, cada determinante y cada cuenta de costos.-

7) Cálculo del costo standard de los productos semielaborados y terminados.-

Describiré sintéticamente a continuación a cada uno de los pasos indicados, haciendo solo una breve referencia a su contenido, dado que existe abundante bibliografía especializada sobre el tratamiento de estos aspectos ( ejemplo: determinación de estándares de consumo, determinación de precios standard, etc).-

B – 1 ) PLAN DE PRODUCCION:

Una vez confeccionado el presupuesto de ventas y decididas las variaciones a lograr de stock de productos semielaborados y terminados, se está en condiciones de elaborar este plan, por productos y en todas sus variantes. Habitualmente esta función, con alto contenido técnico ingenieril, está a cargo del sector Programación de la Producción, quien toma en consideración las diversas variables que condicionan y limitan el presupuesto de ventas y lo compatibilizan con la carga de planta económicamente óptima, teniendo en cuenta adicionalmente los diversos cuellos de botella industriales y las alternativas de superarlos ( capacidad y velocidad de los equipos, disponibilidades de materias primas, disponibilidad de recursos humanos adecuados, aspectos logísticos, etc).-

A continuación se calculan las productividades necesarias para cada variedad de producto, o sea las horas máquinas disponibles para producir una unidad ( las que no serán inferiores al standard técnico, o su inversa: las unidades a producir por hora-máquina.- A estos efectos se dividen las horas realmente disponibles ( tiempo calendario menos las paradas normales de mantenimiento, tiempos muertos, etc) por los tiempos standard técnicos requeridos por la producción programada.- El coeficiente, mayor que 1, se multiplica por el standard técnico de cada producto.-

También podrían tomarse directamente los tiempos standard técnicos ( establecidos mediante el estudio previo de tiempos y movimientos) aunque no se llegue a saturar la capacidad instalada con los volúmenes de producción previstos.-

En la primer alternativa ( horas disponibles) se obtienen costos unitarios más realistas, pero las comparaciones con los tiempos reales utilizados ( horas- máquina reales) no indican la eficiencia de la gestión operativa ( aunque, una vez cubierta la producción necesaria, tampoco interesaría lograr mayor eficiencia, en particular si se consigue eliminar los costos fijos vivos).- En cambio en el segundo caso planteado ( uso de estándares técnicos) el cotejo entre los tiempos reales y estándares es realista, pero los costos de producción no son representativos, teniendo en cuenta que no se aprovechará plenamente la capacidad productiva instalada.-

Para solucionar este inconveniente se recurre a revisionar los estándares de productividad, distinguiendo aquellos a considerar para el cálculo del costo esperado del producto y aquellos a tener en cuenta para medir la eficiencia.- En la medida en que el control de gestión se base en información de un sistema informativo único, surgirá una variación por cambio de estándares de productividad. Si en cambio el control de tiempos se efectúa extracontablemente, lo cual implica asignar presupuesto flexible en función de las horas-máquina reales, no surge esta variación.-

B – 2 ) DETERMINACION DE VOLUMENES NORMALES DE ACTIVIDAD
PARA CADA DETERMINANTE DE LOS CENTROS DE COSTOS

En el Cuadro A se indican los volúmenes mensuales previstos en el presupuesto del ejemplo para cada producto y variedad, así como las productividades standard y las horas-máquina standard mensuales previstas en cada centro de costos.- Por último surgen de este primer cuadro los valores mensuales del presupuesto de los determinantes productivos ( unidades producidas y horas- máquina).-

Los determinantes referidos a unidades producidas ( determinante 1) presentan volúmenes normales mensuales de 1500, 1500 y 1000 para los CC 1, 2 y 3 respectivamente.- El volumen normal mensual de los determinantes de servicios internos es de 400 HH para el taller eléctrico y de 800 HH para el taller mecánico.- Estos valores para servicios deberían surgir del análisis y combinación óptima de las necesidades de mantenimiento de planta, de la posibilidad de contratar servicios de terceros y de la factibilidad de ajustar en más o en menos las horas disponibles en los talleres ( dotación, ausentismos, horas extras, etc).- En el ejemplo se han considerado las horas disponibles de los talleres sin considerar si los centros usuarios, de acuerdo a los niveles de producción y planes de actividades de mantenimiento, insumirán más o menos horas que las disponibles.- Caso contrario partiríamos de costos subvaluados y con un plantel de personal sobredimensionado en los centros de servicios, al menos en el corto plazo y hasta tanto se puedan implementar ajustes si resultasen económicamente convenientes.-

También en este caso se puede recurrir a revisionar los estándares de servicios, considerando valores distintos según si el enfoque es desde los centros usuarios o desde los centros vendedores de servicios, generando la ya comentada variación por cambio de estándares.-

Los volúmenes de los determinantes horas- máquina ( determinantes 2) de los centros productivos han sido calculados multiplicando el volumen de producción normal de cada variedad de producto por la cantidad de horas-máquina que requiere la elaboración de cada unidad, en cada uno de los centros que constituyen el ciclo productivo de ese producto.-

B – 3 ) DETERMINACION DE LOS STANDARES DE CONSUMO:

Los estándares físicos de consumo deben ser establecidos por el sector técnico pertinente en cada empresa ( Ingeniería Industrial, Ingeniería de Procesos, etc), expresándolos en forma de unidades de consumo por cada unidad de determinante ( ejemplo: kilos por unidad producida, Kwh por hora máquina, m3 de gas por cada hora de hornos, etc).-

Debe propiciarse la determinación de consumos con métodos científicos, basados en las prácticas operativas aprobadas, en los procesos y métodos definidos y en las especificaciones actualizadas de los principales insumos y productos elaborados.- Para los ítems de costos de menor relevancia es factible admitir un standard físico basado parcialmente en el historial de consumos en similares circunstancias y mix productivo.-

En todos los casos los Jefes Operativos ( producción, mantenimiento, servicios, etc) deben tomar nota y revisar los estándares que fueron establecidos, firmando de conformidad los parámetros en base a los cuales será controlada su gestión en el aspecto de costos.-

Los estándares pueden ser expresados directamente en términos físicos ( kgs, litros, m2, m3, metro lineal, horas, etc) o en términos monetarios ( pesos a gastar por cada unidad de los determinantes).- Estos últimos deberían limitarse a los casos de gran cantidad de elementos del almacén que terminan teniendo un impacto poco relevante en el costo de los productos, o en el costo de cada determinante.-

Estos últimos se utilizan para estandarizar el consumo de grupos de productos homogéneos del almacén de materiales y repuestos, cuyos vales de retiro se imputan a una misma cuenta de costos.- Es decir que muchos códigos de productos del almacén, representados en cuentas diversas de stock y con precios estándares individuales y unidades de medida específicas, se imputan a una misma cuenta de costos ( repuestos eléctricos, repuestos mecánicos, lubricantes, insumos operativos menores, elementos varios para embalaje, etc).- Ante tal situación se presentan en teoría dos alternativas de trabajo: a) Crear una cuenta de costos por cada elemento del almacén, fijando los estándares de consumo de cada uno, lo cual resulta altamente improbable en grandes empresas que posee decenas de miles de insumos en el almacén, b) Agruparlos en cuentas con una denominación de la familia de productos, incluyendo productos homogéneos.- En este caso se preparan planillas adicionales estableciendo el detalle de consumo de cada uno de los insumos incluidos en estas cuentas globales y sus precios estándares, arribando a un standard único expresado en pesos por unidad de los determinantes.- c) Combinar los dos métodos anteriores, en función de la importancia relativa y significatividad de los insumos. Algunos ameritarán crear cuentas de costos nuevas, en otros casos se aplicará el criterio de estándares monetarios.-

En los modernos sistemas de costos y de gestión de materiales se admite estandarizar haciendo referencia a códigos de productos de almacenes. Los sistemas toman en forma automática el precio standard de estos elementos y los agrupan en las cuentas de costos que se preestablece para cada elemento del stock de materiales.-

Asimismo los estándares monetarios pueden ser expresados en una primera etapa como valor a consumir en un mes de actividad normal y luego dividir ese importe por el volumen del o de los determinantes afectados.-

Claro está que no es factible determinar los estándares monetarios hasta tanto no estén definidos los precios standard. De todas maneras el trabajo mayor se refiere a cantidad de consumo, pudiendo automatizarse la lectura de precios del stock y el cálculo definitivo de los estándares monetarios.-

Ejemplo de standard monetario de la cuenta “ Materiales Operativos Menores”: Consumo mensual de cinta adhesiva plástica = 25 metros a 15 $ por metro, total $ 375.- Consumo mensual de cartón prensado = 10 kgs. a 50 $ por kilo, total $ 500.- El standard monetario mensual sería de $ 800.- Luego si se lo vincula con el volumen normal de unidades producidas ( un determinante en particular) de 100, se arriba al standard definitivo de $ 8,75 por cada unidad.-

Los estándares de consumo de servicios internos se han distribuido según se indica en la primera parte del Cuadro B.- En el ejemplo desarrollado se ha supuesto que el consumo de servicios internos depende solamente de las horas-máquina de cada centro productivo. En el ejemplo se incluyen arbitrariamente en los determinantes horas-máquina a los costos fijos ( cuentas e y f) y a los servicios internos.-

Es recomendable separar el consumo previsto de servicios internos en dos cuentas para cada uno, distinguiendo en una al costo variable del servicio xx y en otra el costo fijo del mismo servicio.- De esta forma resulta sencillo efectuar adecuaciones u análisis diversos en base a distintos volumenes de actividad.- Lo anterior es aplicable a cualquer servicio interno, sea productivo ( almacenamiento, movimentación, enfriamiento, calentamiento, etc) o servicios generales de planta ( gas, electricidad, vapor, aire comprimido, etc) o servicios de mantenimiento ( talleres, mantenimiento ordinario) y eventualmente a servicios de índole administrativa si se los trata como tales ( comedores, servicio médico, capacitación y similares).-

Al calcular los estándares de consumo de servicios internos se recomienda tener en cuenta el consumo de los mismos en C. de costos fuera del costo del producto ( por caso administración y ventas) a través de lo que podriamos denominar “ constantes de servicios”. Es decir que el volumen de actividad normal mensual de tales servicios incluiría la sumatoria de consumos de los centros incluidos en el costo del producto más los consumos previstos para otras areas, no distorsionando de esta manera el costo unitario de los mismos por la incidencia de sus componentes fijos.-

Revisiones o modificaciones de estándares de consumo: Si se detectasen, luego del inicio del ejercicio y de la puesta en marcha del nuevo presupuesto con los nuevos costos por productos, errores u omisiones no significativos en los estándares de consumo, es recomendable proceder a corregir los mismos a fin de que las variaciones operativas ( por consumo) que se determinen sean las correctas y no pierda credibilidad el sistema informativo de control de gestión.- Tales errores pueden proceder de Ingeniería Industrial, de la carga de datos, aun siendo on line, u otros motivos.- Habitualmente son detectados por los analistas de costos o ingeniería o por los propios responsables de las áreas, antes o durante las reuniones mensuales de análisis de costos y variaciones en cada centro de costos.- La contrapartida contable de estos ajustes parciales al presupuesto ( dado que no se modificó el costo del producto) es la “ variación por cambio de estándares”, la que debe ser analizada todos los meses y desagregada por cada uno de sus componentes ( consumos, precios, productividades, etc).-

Si los errores u omisiones fuesen de magnitud importante, relevante, se recomienda modificar los valores standard y efectuar un nuevo cálculo del costo de los productos terminados, semielaborados y servicios internos y una nueva determinación de los presupuestos a volumen normal y flexibles para la producción del mes.- Igual criterio debe aplicarse ante cualquier error detectado en los precios standard de bienes o servicios, productividades, volúmenes y toda otra variable considerada en la determinación de los costos y presupuestos, incluyendo los casos de cambios en prácticas operativas, métodos, especificaciones de productos y similares.- En estos casos se impone efectuar un revalúo de los saldos iniciales del mes de materiales, semielaborados y terminados.- Si el error se detecta habiendo transcurrido más de un mes, siempre y cuando sea muy significativo, se debe hacer el revalúo de existencias iniciales y procesar un cierre de costos y presupuestos nuevo para cada uno de los meses transcurridos del ejercicio, de manera de tener bien los valores acumulados de costos variaciones.-

Las revisiones interinas son aplicables asimismo a toda erogación para la cual se asigne presupuesto fijo por considerar a algunas cuentas como de esa naturaleza. En estos casos se incluyen en los determinantes pertinentes para calcular el costo del producto pero antes del cierre del primer mes se revisionan los estándares, dejando en cero los vinculados con el nivel de actividad ( unidades, horas, otros diversos) y creando otros estándares equivalentes en pesos en un nuevo determinante que podríamos llamar “ mes operación”.- Este ajuste es común observarlo en los costos de mano de obra, mantenimiento ordinario o extraordinario, modificaciones y reconstrucciones de equipos, costo de la capacidad instalada eléctrica y todo otro concepto o cuenta considerada fija.-

En el Cuadro C y D se muestran los estándares unitarios, físicos y valorizados a standard, para cada centro de costos, determinantes y cuentas de gastos.- Todos son datos supuestos, excepto los consumos de servicios, los que fueron calculados conociendo los volúmenes de los determinantes horas-máquina de los compradores y los volúmenes de consumo mensual de cada centro.-

En tales cuadros se aprecia que los costos standard por hora-hombre de los servicios de taller eléctrico y mecánico ascienden a $ 104 y $ 168 respectivamente.- En el cuadro C se indica la cantidad de horas-hombre de cada centro de servicios utilizadas en cada centro de costos, por cada unidad de determinante. Por ejemplo: el CC 1 tiene un consumo standard de 0,165 H-H del Servicio 1 por cada hora- máquina.- El plan de producción de dicho CC es de 605 Horas máquina mensuales y recibe 100 HH del Servicio 1.- El standard se obtuvo dividiendo 100 por 605 = 0,165 HH de servicio 1 por cada hora- máquina.- De igual modo se procedió en todos los casos.-

B – 4 ) DETERMINACION DE LOS COSTOS STANDARD

Productos de Almacenes y Cuentas de Costos:

Esta tarea abarca básicamente dos aspectos: a) fijación del costo o precio standard de cada insumo en stock y de cada servicio a consumir y b) fijación de costos o precios standard de los rubros o cuentas de costos, sean de elementos de almacén o de mano de obra o de servicios de terceros.-

Para el desarrollo de esta tarea debe existir una perfecta coordinación entre la Oficina de Costos, Ingeniería Industrial y Abastecimientos ( Compras y Almacenes) de manera tal que las variaciones operativas ( por consumos) no estén influenciadas en absoluto por diferencias de precios, para lo cual se requiere que los precios de las cuentas de costos coincidan con los precios standard del almacén de materiales, con los que se valorizan los vales de retiro o informes de recepción que se cargan a los Centros de Costos consumidores.-

a) Mano de Obra:

La fijación de los precios estándares debe efectuarse con la misma apertura que los estándares físicos de insumos, o sea que puede referirse a mano de obra en general ( a precio mix) o por tipos ( directa, indirecta, producción, mantenimiento, servicios, etc- a precio mix de cada grupo) o por categorías ( peón, ayudante, oficial, capataz, etc) o cualquier combinación posible.-

Cualquiera sea el caso debe establecerse cual es el costo horario incluyendo los valores previstos de remuneraciones fijas y variables, premios diversos o cualquier otro concepto sea o no remunerativo.- A esos valores se le debe adicionar las cargas sociales totales, legales o internas, incluyendo los pagos no regulares y sus cargas sociales y, en caso de corresponder, la incidencia del ausentismo pago.- Algunas cargas podrán considerarse en el precio o en carga fabril o como ítem separado del cuadro de resultados, según lo que se defina en cada empresa en particular ( ejemplo: preaviso e indemnizaciones por antigüedad).-

Respecto al impacto del ausentismo pago se recomienda tenerlo en cuenta cuando la mano de obra tiende a ser variable. Para el caso de ser considerada fija ( al igual que el personal de administración y ventas o el personar fuera de convenio o no agremiados) es preferible no incluirlas e imputar los costos de mano de obra en forma fija mensual, con independencia de si el personal está o no presente.- Obviamente que el presupuesto se ajustará a esa circunstancia ( determinante mes operación descripto con anterioridad).-

b) Insumos a precio promedio:

Para los casos en que una misma cuenta de costos ( ejemplo: lubricantes) reciba imputaciones provenientes de varios elementos del stock de materiales ( sae 10,20,30,40,etc) con distintos precios standard unitarios cada uno de ellos, el precio standard de la cuenta de costos debe fijarse con el precio promedio ponderado de consumos planeados.-

Posteriormente, al analizar las causas de las variaciones de consumos, parte de la explicación radicaría en una variante de la mezcla de consumos respecto a la considerada al determinar el precio standard.-

c) Estándares monetarios:

Por lo expuesto en B)- 3)- lógicamente el precio standard de esta clase de cuentas de costos es igual a uno, al estar fijados en pesos.-

d) Metodología general:

La metodología general aplicable está íntimamente vinculada a la tasa de inflación. Obviamente no se recomiendan las mismas técnicas para un contexto inflacionario significativo que para otro con estabilidad en los niveles generales de precios.- Claramente los cambios relativos de precios, aun sin inflación relevante, deben ser considerados.- Lo mismo sucede con los insumos procedentes del exterior en cuanto a la proyección de las tasas de cambio monetarias.-

1) A los insumos más significativos, que surgen del estudio del ABC de consumos, se le debe fijar un precio determinado específicamente para cada uno de ellos.- Se impone verificar que el costo estándar asignado a una cuenta de costos se corresponda exactamente con el estándar fijado para los códigos de productos en stock de almacenes.-

2) Al resto de los elementos del stock se le podría fijar el precio standard indexando el precio de la última orden de compra colocada hasta la fecha del inicio del ejercicio para el cual estamos calculando los costos.- Este proceso de indexación debería realizarse por familias de productos con similar comportamiento en cuanto a evolución de precios sea en mercado local o importados ( maderas, plásticos, derivados del petróleo, goma, metales básicos, etc).- A tal fin la apertura de los indicadores publicados por el INDEC pueden ofrecer una solución concreta, que requiere previamente asociar un índice a cada producto del stock.-

Para el proceso de fijación de precios estándar se recomienda tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

- Mezcla de proveedores, con distintas cotizaciones y volúmenes.-
- Descuentos progresivos por compra en cantidades ( definir el peldaño en el que se ubicarán las compras totales anuales).-
- Cláusulas de ajustes de precios establecidas en las ordenes de compra o contratos y la proyección de sus parámetros hasta el inicio del ejercicio, o durante el ejercicio ( según si se determina un solo precio o uno por cada mes del año).-
- Si los precios cotizados son puestos en planta, con fletes y otros costos de disposición.-
- Multas o premios contractuales por volúmenes mínimos o máximos, o por distintas calidades de los productos ( parcialmente podrían modificar los estándares de consumo).- En particular tener en cuenta los contratos con cláusula take or pay, es decir cuando debemos pagar valores mínimos convenidos.-
- Garantías mínimas.-
- Composición de las cuadrillas de mano de obra contratada o de agencias de personal, mezcla de horas normales y extras con distintos porcentajes de recargo ( diurnas, nocturnas, en feriados, etc), salvo que existan distintos estándares de consumo por cada categoría y tipo de hora.- Tener en cuenta asimismo los recargos por trabajos en altura, por trabajos en categorías superiores, por trabajos peligrosos, insalubres, con altas temperaturas y similares.-

Es evidente que en condiciones de relativa estabilidad de precios, la fijación de estándares tiene una importante aplicación para el control de gestión de la gerencia de abastecimientos o suministros. Caso contrario los procedimientos señalados anteriormente distorsionan la comparación y análisis de las variaciones de precios.- Una alternativa es fijar por separado precios standard ad hoc para el control de los objetivos de precios del sector compras.-

e) Contabilización:

Es discutible cual es el momento para registrar la variación de precios de materiales y de servicios contratados, es decir la diferencia entre el precio standard y el precio real de cada recepción o compra.- Una alternativa generalizada es registrarla en el mismo mes de la recepción.- En este caso el stock o los costos quedan registrados a precios estándares.-

Otra opción es registrar la variación precios en el momento del consumo, dejando el stock a valores standard y activando las diferencias de precio difiriendo su envío a resultados hasta el momento del consumo.- Este criterio puede ser aplicado total o parcialmente.- Por ejemplo podría aplicarse a las Materias Primas ( siendo estas normalmente muy significativas) y no al resto de los elementos de stock.-

Se concibe asimismo llevar el stock a valores reales, lo que obliga a poner en marcha un criterio de valuación de existencias y valoración de consumos con cada vale de retiro de almacenes: peps, ueps, promedios, ponderados u otros.-

Por último puede concebirse ( por ejemplo si la materia prima fuese muy relevante) la exposición del resultado en el momento del alta de los productos terminados o, más aun, diferirlos hasta el momento del despacho a clientes.-

El criterio aplicable definirá el nivel de complicación administrativa. En el primer caso no existe ningún tipo de inconvenientes y el proceso es totalmente automatizado.- En los otros dos casos se requiere un seguimiento más detallado para empalmar la registración de variaciones de precios con los consumos, producción o despachos.-

Se aclara que los criterios antedichos tienen aplicación plena en la información contable interna, sea balance interno mensual o el control de gestión mensual.- No necesariamente son los mismos criterios aplicables en un balance de publicación trimestral o anual.-

Demás está decir que la variación precios generada en la mano de obra propia o contratada, las energías consumidas ( gas natural, electricidad) y cualquier otro tipo de insumo o servicio fuera del almacén de materiales y repuestos, se contabiliza en el momento del devengamiento contable del gasto, con o sin factura emitida.- Normalmente la variación precios se utilizará nuevamente al recepcionar las facturas, en la medida en que las provisiones se hayan contabilizado con precios estimados.-

Es recomendable utilizar un plan de cuentas que permita detectar rápidamente en que tipo de insumos ( familia de productos o servicios) se produjeron las variaciones positivas o negativas de precios, y por qué causas ( diferencia entre informes de recepción y facturas, diferencias entre precio standard y precio de las ordenes de compra, facturas por mayores costos, facturas de fletes, multas, etc.-).-

Las variaciones de precios poco significativas normalmente se exponen en el cuadro de resultados después de la contribución marginal calculada a precios standard.- Cuando la magnitud de las variaciones de precio lo justifique es recomendable incluirlas como un ajuste al costo, antes de obtener la contribución marginal ( ajustes por inflación, efectos de devaluaciones, incrementos salariales masivos, y similares casos).-

B – 5 ) CALCULO DE COSTOS A VOLUMEN NORMAL PARA CADA CENTRO
DE COSTOS, DETERMINANTE Y CUENTA DE COSTOS

Una vez conocidos los volúmenes por centros de costos, los precios estándares, estándares físicos y productividades, es decir los cuatro pilares del sistema, estamos en condiciones de calcular a cuanto asciende el costo en cada centro de costos, cada determinante y cada cuenta de costos, a volúmenes normales mensuales del presupuesto.-

En el Cuadro D se ha efectuado el cálculo para cada centro de costos y determinantes, la multiplicación del standard físico unitario por el precio standard de cada cuenta de costos originaria ( denominamos así a las cuentas de costos que no se refieren a servicios internos).-

Conocidos los costos originarios y la distribución de servicios internos se procede a recircular estos últimos ( primero al centro de servicios 1 y luego al servicio 2). Luego de este último paso ya conocemos el costo total por cada determinante y cada centro de costos.-

Las cifras del Cuadro E se controlan, como lo indican los Cuadros F y G, verificando que coincidan las dos sumas siguientes:

a) Suma de los productos del costo total originario de cada centro y cada determinante, por el volumen normal de cada determinante.-

b) Suma de los productos del standard valorizado, para cada centro y determinantes y por cuentas de costos, multiplicado por el volumen normal de cada determinante.-

El último cálculo se efectúa de la misma forma que se ejemplifica en el Cuadro D, pero en lugar de utilizar el costo total por unidad de cada determinante ( valor al pié de cada columna en el Cuadro D), se emplean los valores parciales correspondientes a cada cuenta de costos. Por ejemplo el costo a) incide para del determinante 1 del centro de costos 3 en $ 30 por unidad producida. Siendo que el plan de producción prevé producir 1000 unidades en ese centro, resulta un costo total mensual de $ 30000, cifra que puede encontrarse en la fila correspondiente en la primer columna de la parte superior del Cuadro F.-

B – 6 ) CALCULO DEL COSTO STANDARD POR PRODUCTOS
( Terminados y Semielaborados )

Para el cálculo del costo total de cada producto, en cada una de sus variedades, es necesario “ hacerlos pasar “ por los centros de costos y determinantes que forman sus respectivos “ ciclos productivos “, totalizando los costos parciales obtenidos.-

En el Cuadro G se han efectuado los cálculos pertinentes del ejemplo.- Para el determinante 1 ( unidades producidas) se tomó el costo total del mismo ( del Cuadro D) y en el determinante 2 ( horas máquina) se multiplicó el costo de la hora-máquina por la cantidad de horas que requiere la fabricación de una unidad ( del Cuadro A).-

Como prueba de control se multiplicó el costo total de la producción de cada variedad por los volúmenes de producción de cada una.- La misma comprobación se efectuó tomando el costo promedio ponderado de los productos A y B o con el promedio ponderado total.-

B – 7 ) ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE COSTOS

Nótese que el costo total por producto hasta este momento solo se conoce estructuralmente, es decir por rubros o cuentas de costos, sean originarios o recirculados.-

Volviendo a distribuir los servicios a través de sus respectivos rubros originarios, y no por totales de costos de cada servicio, conoceremos la composición de los costos unitarios de los productos con apertura por cuentas de costos originarios.- En escencia se pretende de esta forma eliminar de la composición del costo de un producto en particular, o de todos ellos, los componentes recirculados de servicios 1 y 2, reemplazándolos por los costos originarios existentes para producir esos servicios.-

Ello nos permitirá conocer cual es la sensibilidad de nuestros costos ante cambios en los volúmenes de producción, en la mezcla de productos, en los consumos físicos, en las productividades y, fundamentalmente, en los precios de los insumos originarios.- El lector podrá verificar que con cualquiera de las variables que modifique en el modelo, los cuadros terminarán teniendo la misma coherencia que con los valores básicos del ejemplo, así como su contabilización y determinación de variaciones.-

Este instrumento es de vital importancia cuando existen muchos centros de servicios y cuando la estructura de costos de cada uno de ellos es muy desigual al resto.-

Concluyendo, el análisis de sensibilidad de costos sirve como una herramienta adicional a tener en cuenta al momento de revisar los precios, los objetivos, los presupuestos, y para todo tipo de análisis prospectivo, toma de decisiones y evaluaciones del tipo “ que pasa si ? “, dado que disminuye notablemente las tareas de cálculo, al tomar en consideración solo a los centros productivos.- de todas maneras si existiesen cambios en los centros de servicios que afecten los costos totales, se podrán modificar las incidencias en los centros productivos.-

C ) PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA:

En este ejemplo supondremos que se trata de primer mes de producción. En consecuencia, al tener un stock inicial nulo de producción terminada y en proceso ( semielaborados), el centro de costos 3 debe producir forzosamente una cantidad igual o menor a la producción del centro 2, y lo mismo ocurre en el CC 2 en relación al CC 1.-

Los pasos a seguir son los siguientes:

a) Conocer el volumen de actividad real de cada centro de costos, productivos o de servicios.-

b) Calcular la asignación presupuestaria flexible del mes ( activación del presupuesto flexible)

c) Cotejar el costo real con el costo standard de lo producido y determinar las variaciones.- Emisión de la hoja de costos o informe de costos del mes.-

d) Contabilización.-

C – 1 ) VOLUMEN REAL DE ACTIVIDAD DE CADA CENTRO DE COSTOS

En el Cuadro H se muestra el supuesto volumen de actividad de los centros productivos.- Por otra parte en el Cuadro B se indica el volumen de servicios reales, expresados en horas-hombre, vendidos por los centros productores de servicios a los centros usuarios o consumidores ( sean productivos o de servicios).-

En el mismo Cuadro H se ha calculado el volumen de horas máquina, a productividad standard, multiplicando simplemente los volúmenes producidos por sus respectivos tiempos standard de uso de máquinas.- Estos volúmenes reales de H-Máquina son el tiempo de máquina que deberían haber trabajado los C. de Costos si se hubiesen desempeñado a la misma productividad que standard.- Caso contrario, por ejemplo si hubiesen tenido menor productividad, el mayor uso de horas máquina se traduce en una variación por consumos de todas las cuentas de costos vinculadas a esa variable ( costos variables asociados al determinante horas: Gas, electricidad, lubricantes, etc).-

Para el caso de los servicios internos vendidos a los usuarios ( productivos o de servicios) se debe validar que la sumatoria de los servicios vendidos coincida con la disponibilidad de venta para los mismos, de manera de evitar sobreventas de servicios para ganar más presupuesto flexible.- Seria el caso de validar que las HH vendidas por los talleres coincida con los tiempos netos de presencia del personal directo, o que el gas distribuido coincida con el gas comprado y casos similares.-

C – 2 ) ASIGNACION PRESUPUESTARIA FLEXIBLE

Denominamos asignación presupuestaria a la suma que debió gastar cada centro de costos, según el volumen real de producción o actividad ( incluyendo servicios) en unidades físicas y en horas máquinas a productividad standard.-

Dicho presupuesto total asignado a cada centro de costos, se clasifica por cuentas de costos multiplicando los volúmenes reales por los estándares físicos valorizados por unidad de cada determinante.- En el Cuadro I se ha calculado en forma global ( sin apertura por cuenta de costos) el presupuesto asignado a toda la empresa, multiplicando el costo total estándar de cada determinante, en cada centro de costos productivo, por el volumen real de actividad.-

Cotejamos ese valor con el resultante de multiplicar el costo estándar de cada unidad terminada o semielaborada por el volumen real de producción. Ambos totales coincidirán ( prueba de control) salvo cuando se hayan efectuado revisiones de consumos, precios u otras como lo hemos hecho en el caso del ejemplo. En efecto, con fines demostrativos hemos dos modificaciones a los valores estándar tenidos en cuenta al calcular el costo estándar de los productos:

a) El precio de la cuenta de costos h) se ha llevado de $ 3 a $ 4 por unidad.- Esta modificación altera el presupuesto flexible en los 3 centros productivos, en el determinante 1.-

b) El consumo físico de la cuenta de costos c) del C.Costos 2, determinante 1, se llevó de 4 metros cúbicos a 6 m3.-

Como consecuencia de estos cambios el costo estándar de la producción ( calculado con los valores originales) no coincide con el presupuesto flexible asignado a los centros de costos ( calculados con los valores revisionados), constituyendo las diferencias variaciones por cambio de estándares, que pueden registrarse en una cuenta única o utilizar una cuenta por cada tipo de revisiones ( por precios, consumos, productividades, etc).-

En el Cuadro J se detalla la composición de la variación por cambio de estándares.-

C – 3 ) COTEJO ENTRE EL COSTO REAL Y EL COSTO ESTÁNDAR DE LO PRODUCIDO

En el Cuadro K se compara el costo real con la asignación presupuestaria. Este cuadro representa el informe de costos típico para el control de gestión, también llamado hoja de costos.- En la realidad este informe se complementa con valores del acumulado del ejercicio y/o de igual período del ejercicio anterior, porcentajes de desvío y otros atributos en función del nivel a quien está dirigido.-

El costo real ( valores ficticios del ejemplo) surge de los valores parciales imputados contablemente a cada cuenta de costos, a través de vales de retiro de almacenes, recepciones directas, devengamiento de mano de obra, etc.-

La asignación presupuestaria flexible surge de multiplicar los volúmenes reales de cada determinante por los costos estándar unitarios de cada cuenta de costos, luego de las revisiones de precios o consumos que hubiesen existido.- Lógicamente que cuando en un centro de costos el presupuesto de una cuenta de costos depende de más de un determinante, los valores de los presupuestos parciales se suman para obtener el presupuesto total del centro para esa cuenta.- ( ver el caso de la cuenta f) ).-

En el Cuadro L se efectúa la apertura de la variación total de las cuentas de costos e) y f) que son consideradas erogaciones fijas, descomponiéndola en variación por distinto volumen de producción que el normal y la variación operativa o por consumo propiamente dicha.-

La variación por volumen se origina en aquellas cuentas de costos consideradas fijas ( en el ejemplo, las cuentas e) y f) en los centros de servicios y en el determinante dos de los centros productivos) y resulta por diferencia entre el presupuesto a volumen normal de producción y el presupuesto a volumen real.-

Podría eliminarse esa variación revisionando el estándar ( llevándolo a un determinante que asigne permanentemente el mismo presupuesto cualquiera sea el volumen de lo producido) en cuyo caso simplemente se tendría una variación por cambio de estándar, y no operativa ( por ejemplo: mano de obra, dado que la misma puede considerarse un costo fijo, al menos en el corto plazo).-

La segunda variación se refiere a los costos variables propiamente dichos.-

C – 4 ) CONTABILIZACION

Sintéticamente la contabilización global de todas las operaciones es la siguiente:

a) Los costos reales se contabilizan en las cuentas de costos reales pertinentes, con contrapartida de las cuentas de activo/stock ( por los vales de consumo) o de pasivos ( facturación de proveedores, devengamientos de energías, servicios, etc)

b) La producción de productos terminados o semielaborados se activa por su costo estándar ( antes de las revisiones, es decir sin tenerlas en cuenta) con contrapartida por el presupuesto asignado a los distintos centros de costos productivos o de servicios.- Para el caso de existir revisiones, como en el ejemplo, aparecerá una variación por cambio de estándares o revisiones interinas.-

c) El costo real se cancela contra el presupuesto asignado y las distintas variaciones operativas, principalmente la de consumos.-

d) Las variaciones de precios se presume en este ejemplo que han sido determinadas al recepcionar los bienes el almacenes o al recepcionar servicios de terceros con precios estándar o energías.-

En el caso concreto del ejemplo la contabilización seria la que aparece en el Cuadro L, sin considerar los servicios ni las sucesivas transferencias de producción entre los C. de costos.- En el caso de los servicios internos el registro en neutro, no genera resultados, dado que lo que constituye un costo real para los usuarios, significa al mismo tiempo el presupuesto para los centros productores.-

D ) CONSIDERACIONES DIVERSAS:

D – 1 ) REVISIONES DEL PRESUPUESTO

En cualquiera de las variables utilizadas en el sistema descripto ( precios, consumos, productividades, volúmenes, etc) puede suceder que los valores tomados en consideración para calcular el costo estándar del producto difieran de los que realmente se considerarán para controlar la gestión operativa, tal como se comentara reiteradamente en otros párrafos de este trabajo.-

Esta situación puede tener su origen fundamentalmente por las siguientes razones:

a) Errores u omisiones no significativos, que no justifiquen rehacer los cálculos de costos o, aún siendo sencillo recalcularlos, no se quiere tener distintos valores de stock y costo de ventas para cada mes del ejercicio.-

b) Cambios no relevantes en las prácticas operativas ( métodos, procesos) o en las especificaciones de los productos o materias primas utilizadas.-

c) Cada vez que querramos controlar la gestión con parámetros distintos a los tenidos en cuenta al determinar el costo realista del producto.-

Ante situaciones como las comentadas tendríamos varios cursos de acción posibles:

1) No modificar los estándares para asignar presupuesto, en cuyo caso las variaciones por consumo resultantes no son puras sino que se hayan influenciadas por factores que distorsionan el análisis y el control de gestión.-

2) Modificar los estándares, en cuyo caso cambia la variación por consumo y como contrapartida surge una nueva variación por cambio de estándares o revisiones interinas ( alternativa recomendada).-

Nuestro criterio consiste en incluir en el costo estándar del producto todos los valores que históricamente se mostraron como reales y luego efectuar profundas revisiones de manera de poder cotejar las erogaciones reales de cada mes con los que se espera constituyan el “ deber ser “ de cada consumo. De esta forma se produce un efecto no deseado de tener distintos parámetros para propósitos diferentes.-

Una aplicación concreta la encontramos en los costos de mantenimiento. Estos normalmente son no proporcionales a los volúmenes de producción, a tal punto que se utilizan las horas de paradas de los equipos ( programadas o imprevistas) para efectuar al menos parcialmente estas tareas. Si no se modifican los estándares para el control de gestión los sectores de mantenimiento recibirán, paradójicamente, menos presupuesto en los meses en los que su actividad es más intensa.-

La alternativa consiste en incluir estas erogaciones en el costo del producto ( en algunos de los determinantes de unidades, HH u HM de los CC que forman el ciclo productivo) y posteriormente hacer una revisión haciendo depender el presupuesto de estos costos de uno o más determinantes nuevos que no integran el ciclo productivo, que evidencien la actividad real de mantenimiento y no la de producción.- Por ejemplo, usar los determinantes “ mes operación “, “ horas de taller”, “ horas de paradas de mantenimiento “ y similares. Estos determinantes podrán activarse, para determinar el presupuesto en función del nivel de actividad de mantenimiento.- Las erogaciones de mantenimiento extraordinario ( paradas mayores, trabajos de modificación y reconstrucción de equipos, mejoras menores) se podrán controlar asignando presupuesto especifico por cada trabajo ejecutado o en la medida del grado de avance de cada uno de ellos ( total o por cada rubro de costos vinculado a esos trabajos: mano de obra, repuestos, trabajos de terceros, etc).-

Otra alternativa sería, obviamente, excluir este tipo de costos y otros de naturaleza fija del cálculo de costos estándar y de la asignación presupuestaria flexible.- Es decir que calcularíamos los costos a costo variable y asignaríamos presupuesto fijo a las cuentas de costos de esa naturaleza.-

D – 2 ) OTROS COSTOS

El sistema puede o no incluir los costos de embalaje, tanto desde el punto de vista de la determinación de costos como para la asignación de presupuesto flexible. A su vez los puede calcular y registrar incluidos en el mismo producto o por separado.- El primer caso se recomienda cuando hay una asociación única entre un producto y un embalaje.- El segundo caso es de aplicación cuando existen variedades de embalajes para un mismo producto, dependiendo de la selección que haga el cliente, con o sin precios de venta diferenciales.-

Para los costos de despacho ( grúas, servicios de puerto, autoelevadores, camiones, etc), si bien no integran el costo del stock, puede utilizarse para la asignación de presupuesto y el control de gestión.- El mismo comentario sirve para cualquier actividad que pueda controlarse con presupuesto flexible, sin formar parte del costo de los productos, como ser los gastos de administración y ventas y los gastos directos de ventas.- Por ejemplo: asignar presupuesto para el servicio tercerizado de distribución de facturas, para la papelería de remitos, fletes pagados a terceros, etc.-

También es factible incluir los costos de inspección de calidad, laboratorios y similares, a través de su implementación como un servicio interno que se vende a los centros productivos.- Como alternativa se puede considerar a estos C. de costos como integrantes del ciclo productivo.-

Para los casos en que se conciba la existencia de productos con calidades diferenciales ( productos de primera calidad, de segunda, etc), el sistema permite diferenciarlos y calcular un costo para cada uno. De todas maneras es un tema muy opinable y cada empresa definirá como tratar estos casos: a) asumir que el costo de producción o el sacrificio económico es el mismo, cualquiera sea la calidad, siempre que supere el valor neto de realización, b) Incrementar el costo del producto de la producción de primera calidad en la medida que existan diferenciales de precios de venta entre la primera, segunda, etc.- Este caso presenta similitudes con los desperdicios o subproductos, en el sentido que el Centro que consume semielaborados de segunda lo hace por una cantidad mayor a 1 para producir una unidad de primera, obteniendo un crédito por recupero por venta de la segunda a su precio de venta.- Por otra parte como no es recomendable recuperar costos con precios de venta, se sugiere valorizar el recupero al costo proporcional ( requiere análisis de sensibilidad y cálculos reiterados).-

El tema de asegurar la rentabilidad nos lleva al 3º elemento: el costo. ¿Puede producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico? No debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio. Si no le es posible cumplir con el objetivo de costos, deberá pensar en abandonar la idea porque el océano azul no será rentable, o innovar su modelo de negocios para cumplir con el objetivo de costo.
Es a través de la combinación de una utilidad excepcional con un precio estratégico y un objetivo de costos, que las compañías pueden lograr innovación en valor, es decir, un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para ellas mismas.
El último paso es enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio? Entre los obstáculos para la adopción se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados.

Prueba de la utilidad excepcional
El punto de partida consiste en crear un perfil estratégico que pase la prueba de fuego inicial de tener foco, ser divergente y contener un mensaje contundente que les llegue a los compradores. Así, las compañías podrán evaluar hasta qué punto y en qué sentido podrán cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto o servicio. El desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores (tecnología de punta no es sinónimo de utilidad incomparable para los compradores).
El mapa de utilidad para los compradores les sirve a los gerentes para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio. En las filas se incluyen todas las palancas que la compañía puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a los clientes, y en las columnas, las diversas experiencias que pueden obtener los compradores con un producto o servicio.
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador. Preguntas para medir la calidad de la experiencia:
- Compra: ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita? ¿Es atractivo y accesible el lugar de compra? ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción? ¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra?
- Entrega: ¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto? ¿Cuán difícil es desempacar e instalar el producto? ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?
- Uso: ¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto? ¿Es fácil guardar el producto cuando no se está utilizando? ¿Cuán eficaces son las características y las funciones del producto? ¿Ofrece el producto o servicio muchas más opciones y poder que los requeridos por el usuario común? ¿Está sobrecargado de aditamentos?
- Complementos: ¿Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? ¿Cuán costosos son? ¿Cuánto tiempo ocupan? ¿Cuánta molestia ocasionan? ¿Cuán fácil es obtenerlos?
- Mantenimiento: ¿Requiere mantenimiento externo? ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto? ¿Cuán costoso es el mantenimiento?
- Eliminación: ¿Se generan desechos con el uso del producto? ¿Cuán fácil es desechar el producto? ¿Hay problemas legales o ambientales a la hora de desecharlo? ¿Cuán costoso es desechar el producto?
Las 6 palancas de la utilidad:
Son medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores (elementos comunes presentes en las distintas etapas de experiencia del comprador). ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para:
- la productividad del cliente?
- la simplicidad?
- la comodidad?
- reducir el riesgo?
- la diversión e imagen?
- la amabilidad con el medio ambiente?
La palanca utilizada más comúnmente es la de la productividad, según la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o más rápidamente.
Para hacer la prueba de la utilidad excepcional, las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes. Los mayores obstáculos que afectan la utilidad por lo general representan las oportunidades más importantes y apremiantes para desencadenar un valor excepcional. Al ubicar el producto o servicio propuesto en los 36 espacios del mapa de utilidad para los compradores, se puede ver si la idea nueva realmente crea una propuesta de utilidad diferente de la de los productos existentes y si además elimina los principales obstáculos que afectan la utilidad y le impiden convertir a los no clientes en clientes. Si un producto cae en los mismos espacios ocupados por otros actores, es probable que no sea una propuesta del océano azul.
El objetivo es verificar que el producto o servicio que se ofrece pase la prueba de la utilidad excepcional.
¿Dónde se encuentran los principales obstáculos para la utilidad en todo el ciclo de experiencia del comprador, tanto en el caso de los clientes como de los no clientes? ¿Se eliminan decididamente estos obstáculos con su producto o servicio? Si no es así, lo más probable es que no sea más que una innovación por la innovación misma o una modificación de los productos o servicios existentes.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios
A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos, se debe fijar el precio estratégico correcto. Con esto se garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Es muy importante saber cuál será el precio que ha de capturar rápidamente al grueso de los compradores objetivo, por dos razones. En primer lugar, en la medida en que los productos contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción. Además, para un comprador, el valor de un producto puede estar estrechamente relacionado con el nº total de personas que lo utilizan.
Por otra parte, con el surgimiento de los productos con un componente intensivo de conocimiento se genera también la posibilidad de que otros aprovechen gratuitamente ese conocimiento. Es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.
Este desafío se acentúa cuando se considera la posibilidad de la exclusión. Esta posibilidad es función tanto de la naturaleza del producto como del sistema legal. Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, por ejemplo, a la protección de acceso limitado o de una patente.
Muchas de las ideas más poderosas de océanos azules tienen un valor tremendo pero no giran en sí alrededor de descubrimientos tecnológicos nuevos. Por consiguiente, no se pueden patentar ni excluir y, por ende, son vulnerables a la imitación.
Todo esto significa que la política estratégica de precios no sólo debe atraer a un gran nº de compradores sino también contribuir a conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de imitación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el 1º día, porque la construcción de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca. Cuando la utilidad excepcional se combina con una política estratégica de precios, no hay incentivo para la imitación.
La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto (no necesariamente el precio más bajo).
1º: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
El desafío principal está en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrán de comprar el nuevo producto o servicio con toda una serie de productos y servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales. Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a 2 categorías: los que tienen distinta forma pero realizan la misma función, y los que tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el mismo objetivo general (ejemplo: Cirque du Soleil, ha desviado los clientes de actividades nocturnas como bares y restaurantes, ya que a pesar de las diferencias de forma y función, las personas buscan el mismo objetivo cuando realizan las 3 actividades: disfrutar una velada fuera de casa).
2º: especificar un nivel dentro de la banda de precios. Esto ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación. 2 factores: El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañía es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción.

De la política estratégica de precios a la fijación de costos mínimos
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de un océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. Son 3 las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir sus metas de costos.
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución. ¿Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas? ¿Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas actividades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor?
Una segunda palanca es la de las alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. Sirven para apalancar la pericia y las economías de escala de otras compañías.
La tercera palanca consiste en cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio (ejemplos: alquilar en vez de comprar, arrendamiento con opción de compra, tiempos compartidos). Esto se denomina innovación en precio.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades, las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de manera rentable. La innovación en precios también se puede aplicar aunque se cumpla con la meta de costos.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
Una idea de océano azul es un desafío para el estado de cosas y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados.
- Los empleados: las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración.
- Los aliados comerciales: quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.
- El público en general: la oposición a la nueva idea puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser muy devastadores.
El desafío principal al educar a estos 3 grupos de personas interesadas, consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y no habrá sorpresas.

El índice de ideas de océano azul
Es una prueba sencilla pero sólida de este enfoque sistemático.
Se analiza si la nueva idea cumple con los 4 puntos anteriores (utilidad, precio, costo, adopción). Una vez aprobados los criterios del índice de ideas de océano azul, las compañías están listas para pasar a formular la ejecución de la estrategia.

Los tres niveles de los no clientes
A fin de convertir eta enorme demanda potencial en demanda real impulsada por clientes nuevos, las compañías deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no cliente.
Los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes son tres. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Son compradores q compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no solo se quedarían sino que multiplicarían la frecuencia de compra.
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Y al centrar su atención en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compañías podrán ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado.

*Primer nivel de no clientes: Estas personas están próximas a convertirse en no clientes, tan pronto identificar cualquier alternativa mejor abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta el número de estas personas que están próximas a convertirse en no clientes. Pero estos, deben ser vistos como un océano de demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas.
¿Cuales son las razones principales por las cuales los no clientes del primer nivel están dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas. Fije su atención en ellos y no en las diferencias que los separan. Comprenderá como consolidar a los compradores y abrir las compuertas de un océano de demanda potencial sin aprovechar.

*No clientes de segundo nivel: En este nivel están las personas que no utilizan o que no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptables o fuera de su alcance. Satisfacen sus necesidades por otros medios o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo en este punto, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.
¿Cuáles son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo nivel rehúsan utilizar los productos y servicios de su industria? Busque los elementos comunes en sus repuestas. Centre su atención en ellas y no en las diferencias. Esto le permitirá ver maneras de abrir las compuertas a un océano de demanda potencial desaprovechada.

* No clientes del tercer nivel: EL tercer nivel de no clientes es el más alejado de los clientes existentes de una industria. Generalmente ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades pertenecen a otros mercados.
Muchas compañías enloquecerían si tan solo supieran a cuantos no clientes del tercer nivel están desechando. Es por eso que ustedes debe explorar mas allá de los clientes existentes.

Apuntarle a la mayor captación posible
No hay una regla establecida para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar la atención y en qué momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. También debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. De esa manera podrá ampliar el alcance de la demanda. Pero acuérdese, no se concentre en un nivel específico sino dirija su mirada a todos los niveles. La regla es, como ya dijimos, buscar la mayor captación posible.
El punto no es afirmar que sea un error enfocarse en los clientes existentes o en la segmentación, sino que es preciso cuestionar esas tendencias estratégicas que se dan por sentadas. Lo que sugerimos es que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar primero mas allá de la demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la formulación de sus estrategias futuras.
También debe recordar que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los no clientes mediante una innovación en valor , muchos de sus clientes existentes se irán.

Sin embargo, no basta con maximizar el tamaño del océano azul que usted está creando. Debe aprovecharlo para crear un resultado sostenible benéfico para todos. Por eso, el siguiente capítulo indicara la manera de construir un modelo de negocios que permita un crecimiento rentable dentro de su océano azul.

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria.
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos servicios como consecuencia de la carrera para alcanzar y sobrepasar a la competencia.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes.
La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.
Las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los competidores y generar una demanda nueva.
Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprender fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obligaciones a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
Tres características de una buena estrategia
Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la compañía.
Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.
Mensaje contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. ¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficacia y fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y autentico.
Interpretación de las curvas de valor
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de la empresa.
Una estrategia de océano azul
Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado.
Por otra parte, cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en si misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Una compañía atrapada en un océano rojo
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La estrategia explicita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por si misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte.
Ofrecer más sin nada a cambio
La compañía quizá se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente
Cuando la curva de valor de la compañía parece un plato de espagueti es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes.
Contradicciones estratégicas
¿Hay contradicciones estratégicas? Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de oferta y el precio que se cobra por ella.
Una compañía encerrada en si misma
¿Cuáles términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su cuadro estratégico? El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía esta construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o sobre una perspectiva de adentro hacia fuera cuyo motor es la operatividad. Al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuan lejos está de crear demanda en su industria.

Un espacio nuevo en el mercado

El universo competitivo esta compuesto de dos tipos de océanos: los rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
En los océanos rojos las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
Los océanos azules se definen como espacios de mercados no  aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. La mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el  cirque du soleil. En los océanos azules la competencia pierde validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear nuevos océanos.
Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. El pensamiento de los últimos 25 años se ha centrado en las estrategias para los océanos rojos donde prevalece la competencia, porque no hay muchas guías prácticas de cómo crear océanos azules.

La creación continua de océanos azules

Las industrias no permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente.
El tema de central del pensamiento estratégico ha gravitado alrededor de las estrategias para los océanos rojos donde impera la competencia. La explicación esta en la gran influencia de la estrategia militar de la cual se origino la estrategia corporativa. Sin embargo, a diferencia de la guerra,  la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario siempre se han creado océanos azules. Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra (el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito) y negar la fortaleza que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

El imperativo creciente  de crear océanos azules

Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca  vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en gran cantidad de industrias. A esto se suma la tendencia hacia la globalización, y así los nichos de mercados y los paraísos monopólicos tienden a desaparecer.
El resultado es que los productos han pasado rápidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los márgenes de utilidad.
Todo esto indica que el ambiente empresarial en el cual evolucionan la mayoría de los enfoques estratégicos tiende a desaparecer. A medida que se vayan tiñendo de sangre los océanos rojos, los gerentes tendrán que interesarse mas por los océanos azules.

Del concepto de compañía e industria al concepto del movimiento estratégico.

La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
Dentro de cada movimiento estratégico y entre los distintos movimientos buscamos la convergencia del grupo creador de los océanos azules, así como lo sucedió en las empresas menos exitosas atrapadas en los océanos rojos. También buscamos la divergencia entre los dos grupos. Como parte de esta búsqueda, tratamos de descubrir los factores comunes conducentes a la creación de océanos azules y las diferencias fundamentales entre los triunfadores y los simples sobrevivientes o los perdedores lanzados a la deriva en el océano rojo.
No son las características de la industria ni de la organización explican la diferencia entre los dos grupos.
No encontramos una compañía que halla sido excelente continuamente. Lo que encontramos de tras de unas historias de éxito aparentemente idiosincrásicas fue un patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a crear y capturar océanos azules.

Innovación en valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul.

Quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Los creadores de los océanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la comparación., lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente: innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Tiene ese nombre porque el objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación. Es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de la innovación tecnológica y de ser los pioneros en un mercado. Lo que distingue a los ganadores de los perdedores  en los océanos azules no es la tecnología de punta y tampoco la identificación  del “momento exacto para ingresar al mercado”. Esos factores están presentes algunas veces, pero en la mayoría de los casos no es así. La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia. Quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los competidores. Así es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compañía ofrece, y puesto que el valor para la compañía se genera a partir del recio y de su estructura de costos, hay innovación en valor solo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costos de la compañía está debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creación de una estrategia de océano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.
Por otra parte, innovaciones  como las que ocurren con el producto se pueden lograr al nivel de un subsistema sin afectar la estrategia general de la compañía. Por ejemplo, una innovación en el proceso de producción puede reducir la estructura de costos de la compañía y fortalecer su estrategia de liderazgo en costos, sin modificar su propuesta de utilidad. Ese enfoque rara vez crea un océano azul.
La innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar hacia el objetivo  de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas.
La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que los competidores deben competir sometiéndose a ellas (concepto estructuralista). En contraste, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industrias las pueden construir a través de sus actuaciones y postulados (concepto reconstruccionista). En el océano rojo las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la diferenciación o la de bajo costo. Pero en el mundo reconstruccionista, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el valor y el costo, creando así un océano azul

Formulación y ejecución de la estrategia del océano azul

Las condiciones económicas imponen  la necesidad de los océanos azules, el problema es como alcanzar el éxito en éstos océanos. Si no se comprenden los principios de maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el aprovechamiento de los océanos azules, será difícil lograr el éxito en éstos.
En las estrategias siempre habrá oportunidades y riesgos, trátese de una iniciativa de océano rojo o de océano azul. Pero el campo de juego actualmente esta inclinado hacia las herramientas y los esquemas analíticos diseñados para vencer en los océanos rojos. Mientras siga existiendo ese desequilibrio, los océanos rojos continuaran dominando la agenda estratégica de las compañías, a pesar de la creciente urgencia de crear océanos azules. Quizás esto explique la razón por la cual las compañías todavía no han tomado medidas serias con respecto a estas recomendaciones.