Teoría

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios de administración científica de Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Criticas a la administración científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
• La precaria experiencia industrial y empresarial.
• Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que concibe la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”.
2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas “formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana”. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia”.
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

Henri Fayol

Fayolismo

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

• División del trabajo
• Aplicación de un proceso administrativo
• Formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

• Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
• Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
• Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
• Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
• Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
• Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

• Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
• Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
• Dirigir: Guiar y orientar al personal.
• Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
• Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Principios de la Administración

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

• Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
• Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
• Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
• Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
• Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.
• División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
• Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
• Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.
• Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados
• Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
• Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.
• Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal
• Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de éste
• Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.

Teoría Clásica

La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica.

Este modelo, diseñado con fines de análisis, diagnóstico y guía para intervenciones de cambio y transformación, asume como supuesto básico la necesidad de resguardar la Identidad de las personas dentro de las organizaciones, integrando sus dimensiones racionales, emocionales y como veremos más adelante espirituales.

Las siete variables son: Cultura, Liderazgo, Comunicación, Poder, Estructura, Estrategia y Contexto.

Con el objetivo de identificar las relaciones entre variables, desde un enfoque sistémico, éstas se articulan a través de conceptos “puente”, entre pares de variables.

En la búsqueda del Aprendizaje, a partir de la consideración del aspecto dinámico de los sistemas, se incorporan distintas tecnologías de administración y de gestión que posibilitan la transformación organizacional, articulados en tres metaprocesos,

Generación de Capital Social e Inteligencia espemoracional, Gestión del Conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo, vinculados a las siete variables del Modelo.

1. MODELO HEPTACUBO: CARACTERÍSTICAS Y SÍNTESIS DEL MISMO

1.1. EL ASPECTO MEDULAR DEL MODELO: LA ESPEMORACIONALIDAD

A partir de su comunión de ideas con Simon, Frischknecht (Frischknecht, 1993: 13) propone estudiar a las organizaciones como los sistemas de procesamiento de información (“software”) de las empresas (“hardware”), subrayando que el comportamiento de las empresas no puede explicarse por la causalidad física y natural de su “hardware”, sino por la intencionalidad simbólica y artificial de su “software”.

A partir de lo anterior, se considera que la motivación se vincula con la “intuición”, término que –de acuerdo con Carl Jung- no denota algo contrario a la razón, sino algo que está afuera del campo de la razón.

Elster (Elster, 1996) señala en este sentido, que las emociones importan porque nos conmueven y perturban porque mediante sus vínculos con las normas sociales estabilizan la vida social. En El Error de Descartes, Antonio Damasio (Damasio, 2000: 27) utiliza sus trabajos para enfrentarse a la vieja concepción de que las

emociones son un obstáculo para la adopción racional de decisiones. En su teoría, “las emociones emergen mas bien como una precondición esencial para la racionalidad. Concluye diciendo que nuestra capacidad para adoptar decisiones rápidas cuando el tiempo es lo decisivo, se debe a nuestra dependencia o confianza en ciertos marcadores somáticos o, en sentido tradicional a una cuestión de entrañas o sentimientos viscerales.”

Aunque muchas veces se haya negado, la emoción se ha encontrado siempre presente en la gestión de las organizaciones, aún dentro del rigor profesional y a pesar de que tengamos el pensamiento entrenado racionalmente para gestionar organizaciones.

Hasta ahora hemos abordado el modelo desde una dimensión emoracional, la cual integra los aspectos racionales y emocionales, a partir de lo cual, se nos plantea la necesidad de tener en cuenta la natural búsqueda de sentido de vida de los individuo que se desenvuelven en una organización.

Los seres humanos somos criaturas de significado, y se ha descripto a la Inteligencia Espiritual (Zohar y Marshall, pág. 71) como la capacidad de reformular y recontextualizar la experiencia y, por ende, la capacidad para transformar nuestra comprensión de la realidad.

Por esto, resulta necesario esbozar una propuesta que articule las tres inteligencias humanas (Zohar y Marshall, pág. 53), inteligencia racional (CI), con la inteligencia emocional (IE), ya que no sólo pensamos con la cabeza sino también con las emociones y con todo el cuerpo, así como el espíritu nuestras visiones, esperanzas y percepción de significados y valores, inteligencia espiritual (IES).

Los aspectos de los individuos que hacen a su ser y grado de conciencia, guardan una estrecha relación con las variables organizacionales, cultura, liderazgo, poder y comunicación. Como punto de partida incorporamos en un modelo que busca el aprendizaje II (ver desarrollo posterior del término) o deuteroaprendizaje, sus arquetipos (inconscientes) creencias, y valores.

En la búsqueda del sentido de vida (finalidad identificada), es en la comunicación con los otros que se plantea y se retroalimenta, en términos del encuentro de puntos de contacto, con el significado espiritual.

1.2. MODELO HEPTACUBO: VARIABLES Y PROCESOS.

El modelo que se propone para el análisis del funcionamiento organizacional incluye siete variables consideradas claves: 1) Liderazgo, 2) Estructura, 3) Cultura, 4) Poder, 5) Comunicación, 6) Estrategia, y 7) Contexto, que enmarca el análisis.

A continuación se procederá a caracterizar cada una de las referidas variables, adoptando los pasos que permiten estructurar el proceso de resolución de problemas en las organizaciones: a) finalidad, b) enunciado, c) planteo, d) solución, e) respuesta, y f) prueba. Ver tabla 1 y 2

2. RELACIONES ENTRE VARIABLES – CLAVES PARA LA INTERRELACION.

Los conceptos relacionadores (Ver tabla 2) entre cada par de variables del Modelo Heptacubo, se han seleccionado en línea con el paradigma del modelo que es el Aprendizaje Organizacional.

Del total de las relaciones se eligieron al momento de su operacionalización en la metodología de diagnóstico desarrollada (ver acápite 6) diez pares de variables por entenderse resultaban necesarias de ser incluidas, a partir del aporte que esto suponía la momento de dar cuenta de la integralidad del modelo, y la especificidad de estas relaciones en términos de aporte adicional a la consideración de las siete variables y los tres metaprocesos descriptos en el Heptacubo.

Se destacan a continuación los aspectos más importantes al momento de denotar cada una de las relaciones y comunicar su inclusión en el Heptacubo a partir de la vinculación entre cada una de estas, y el procesamiento analítico de cada una de las variables, según la metodología de resolución de problemas aplicada (ver Tabla 1.)

Cuando se propone la visión compartida como interrelacionadora del liderazgo y la estrategia, se recepta que la práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que un mero acatamiento (Senge, pág. 261).

Se destaca la relación entre la cultura y la comunicación a través del significado. El lenguaje articula las variables comunicación y estructura. Cuando se hace referencia al lenguaje, el modelo Heptacubo por sus características de estratégico, se refiere al lenguaje nominal “Los lenguajes nominales, dialécticos, que sirven a una conducción multilateral del conflicto, prevalecen en las disciplinas sociales. Enfatizan el cambio, la subjetividad y la síntesis. Funcionan cuando nuestro poder es escaso, o sea, cuando los demás importan.” Frischknecht (pág. 95 cita entre otros autores que abonan esta posición a March y Simon (1958, cáp. 5), Snyder y Diesing (1977),

March y Olsen (1979), Bacharach y Lawler (1980), Mintzberg (1983), Kakabadse y Parker (1984), Stata (1988).

El binomio identidad-imagen permite interrelacionar dos pares de variables, cultura-contexto, comunicación- contexto, en el primer binomio. La propuesta se centra en el desarrollo interno de la identidad de la organización, completando el proceso de comunicación intraorganizacional y extraorganizacional la gestión de la imagen de la organización en el contexto.

La propuesta de articulación entre el liderazgo y la comunicación es a través de la Historia. Desde el enfoque cognitivo (en sentido genérico) de Gardner y Laskin, la huella definitiva del líder depende de forma muy importante de la historia particular que relata o encarna, y de las recepciones de dicha historia por parte de los auditorios (o colaboradores o seguidores) (Gardner y Laskin, pág. 30). En el Heptacubo la solución del liderazgo resulta de su propuesta, la que se articula con el planteo de la comunicación a partir de la connotación dada por la historia que se haya articulado.

Al momento de relacionar el poder y la estrategia se escoge la negociación, como viabilizadora en el proceso de innovación organizacional. El término recursos resulta empleado al momento de entender la relación entre las variables poder y contexto.

Por recursos entendemos cualquier cosa que tenga algún valor para alguien (Pfeffer, J, 1993).El términos recompensa se presenta como articulador entre la cultura y el poder en la organización, que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas (Robbins, S.).

Se escoge al posicionamiento como concepto clave al momento de relacionar la estrategia de la organización con el contexto. La relación entre la variable estructura y contexto se denota a través del término plasticidad., que implica tanto libertad de acción como cambio estructural (Maturana y Varela, 1996).

3. PARADIGMAS DEL MODELO HEPTA Y METAPROCESOS

La propuesta del Modelo Heptacubo en términos de dinámica de sistemas, se plantea a través de la identificación de tres metaprocesos, que articulan diferentes tecnologías de gestión en línea con el Paradigma del Modelo, y permiten a través del

proceso de resolución de problemas (enunciado, planteo, respuesta, prueba y finalidad), plantear los aspectos de la dinámica de cada uno de los metaprocesos identificados.

Los tres metaprocesos elegidos son, Generación de capital social e inteligencia emocional, Gestión del conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo. Cada uno de estos metaprocesos se vincula más directamente con una o un grupo de variables. [Ver gráfico 1]

Se toma como base la estructura de aprendizaje generativo, como modelo de doble bucle (O’Connor, J., 1998: 153) en el que el planteo -paso de la metodología de resolución de problemas- de cada uno de los metaprocesos se constituye en bucle reforzador o compensador, según determine, seguir con el mismo planteo o replantearse la forma de accionar el metaproceso.

4. LOS METAPROCESOS DEL MODELO HEPTACUBO

4.1. GENERACIÓN DE CAPITAL SOCIAL E INTELIGENCIA ESPEMORACIONAL.

El Capital Social y espemoracional se relaciona con la variable Poder, Comunicación y Cultura en forma directa y toma como finalidad del metaproceso su nombre, la generación de Capital Social e Inteligencia Espemoracional.

A nivel individual consideramos la necesidad de mejorar el proceso de generación de Inteligencia Espemoracional. Esto se constituye en el Heptacubo como prerrequisito para la mejora continua de la solución del metaproceso, a partir de desarrollar los miembros de la organización la capacidad para ajustar comportamientos.

Destacar la búsqueda de Capital Social nos lleva a citar a Fukuyama (1999: 36), quien lo define como “el conjunto de valores y normas informales compartidas entre los miembros de un grupo, que permiten la cooperación entre ellos”. Valores que se entiende se vinculan con virtudes sociales como la honestidad, la reciprocidad y el cumplimiento de los compromisos, no sólo por considerarlos valores éticos, sino porque poseen un valor económico tangible derivado de la disminución de los costos de transacción, los costos de controles, implementación de normas formales, lo que

se suma a que en contextos como los actuales resulta difícil programar “todas” las relaciones.

El enunciado del metaproceso parte de la necesidad de compartir la responsabilidad entre los miembros de la organización.

La prueba está dada por el control social que se establece y que evalúa en forma constante el nivel de confianza que existe en la organización. Tomamos un atributo de la confianza que expone Fukuyama (1999: 36) “lubricante que hace que cualquier grupo u organización funcione en forma eficiente”. A partir de la interacción continua de los individuos en el proceso se requiere el ajuste de comportamientos a partir de esta interacción, lo que se plantea como solución del proceso.

En este punto es donde el diseño de las organizaciones tiene la responsabilidad de fortalecer y permitir la mejora del nivel de inteligencia emocional de los miembros de la organización. El diseño de entornos, que puedan anticiparse a la posibilidad de resentimiento de los participantes y en los cuáles se puedan tomar ciertas medidas para evitarlo, es un aspecto primordial a tener en cuenta al momento de la gestión organizacional, porque encauza la interacción de los individuos para lograr comportamientos ajustados (Echeverría, 1997: 334) como respuesta del metaproceso. Ver figura 1.

4.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La vinculación de este Metaproceso y las variables del Heptacubo se hace más nítida con la Estrategia. “En el pensamiento estratégico moderno (Stegmann, J., 2001,: 26) hay dos corrientes muy claras: la vinculada con todo lo que es creación de valor económico, y la vinculada con lo referido al desarrollo de capital intelectual”. En línea con lo anterior se consideran dos finalidades del metaproceso, por un lado el Aprendizaje Efectivo y por el otro e interrelacionado con aquel, la Creación Sostenida de Valor.

El logro del aprendizaje efectivo, conlleva su aplicación permanente y desde una perspectiva evolutiva. Para esto se parte como enunciado del Capital Intelectual, para lo que tomamos la acepción común (Sullivan, P., 2001: 74) que denota que este incluye diversos tipos de conocimientos, saberes, ideas e innovaciones.

La respuesta en vías de la Innovación , solución propuesta, y como respuesta a la generación de Capital Intelectual, se propone a partir de la distribución en red de este conocimiento entre los miembros de la Organización.

Se propone como prueba la evaluación del valor del conocimiento para los usuarios. En relación a esto tomamos lo propuesto por Sullivan (2001: 71) “Hay dos tipos de medición que una empresa puede utilizar para determinar el valor de su capital intelectual, una medición de la eficacia de la toma de decisiones directivas, y otra, una medición de la cantidad de capital intelectual que la empresa ha acumulado”.

La solución del proceso se propone a través de la innovación, lo que requiere que la creatividad sea socializada, comunicada y valorada a través del sistema cultural de la organización.

El nivel de solución obtenida en este metaproceso, puede verse favorecido (bucle reforzador) por el Modelo de Gestión del Conocimiento, planteo del metaproceso, aplicado en la organización; o en su caso, retardado o hasta imposibilitado, en caso de requerirse la puesta en marcha o replanteo de un Modelo a aplicar. Este tiene asociado dos componentes, el aspecto humano del aprendizaje y la utilización de tecnología informática más adecuada.

4.3 TRABAJO EFECTIVO EN EQUIPO

Terminamos la descripción de los metaprocesos del Modelo Heptacubo, con el de Trabajo Efectivo en Equipo. Este metaproceso se relaciona más estrechamente con las variables Liderazgo y Estructura.

La acepción de liderazgo que se propone, no guarda relación con el mito del “líder héroe” (Senge, 2000: 10) y se encuentra en línea con el tratamiento planteado por Peter Senge, que entiende al liderazgo como la “capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener procesos de cambio que para ello se requieren” (Senge, 2000: 14).

El metaproceso de Trabajo en Equipo relacionado con la estructura de la organización permite la implementación humana de la estrategia a través de la

adecuada canalización de las capacidades de los miembros de la organización, en actividad sinérgica, logrando un alto grado de competitividad.

El enunciado que se propone tiene en cuenta las capacidades individuales de los participantes de la organización y el nivel de empowerment existente, los que se tornan necesarios para lograr compartir responsabilidades adecuadamente, propuesto como respuesta de este metaproceso.

Planteada como finalidad el aprendizaje, se propone como prueba el nivel de efectividad del grupo que entendido desde un punto de vista sistémico evalúa el nivel de sinergia generado. La solución es el diseño de equipo, su conformación y la asignación de roles entre los participantes.

El planteo del metaproceso es el Modelo del Trabajo en Equipo a aplicar, el que actúa como bucle reforzador si resulta la “mejor forma posible” de plantear el equipo; en caso contrario, resulta necesario replantear la forma de jugar en el equipo y aún más de “jugar un juego distinto” . Ver figura 3.

5. CONSIDERACIONES FINALES

Se describen sintéticamente los elementos más importantes del Modelo Heptacubo; se expusieron las finalidades a cumplir por las variables que componen el Modelo sistémicamente y que contribuyen al desarrollo del paradigma de Aprendizaje Organizacional. En el mismo intervienen las dimensiones racionales, emocionales y espirituales del ser humano que participa en las organizaciones.

La consideración de las interrelaciones entre las variables desde un punto de vista de sistemas (perspectiva estática) se expuso mediante las relaciones puente entre pares de variables.

La consideración del aspecto dinámico del sistema organizacional se propone abordarlo a través de tres Metaprocesos, Generación de capital social e inteligencia espemoracional, Gestión del conocimiento y Trabajo Efectivo en equipo vinculándolos con las siete variables, de allí la denominación propuesta de Heptacubo.

La inclusión de los Metaprocesos se plantea como una propuesta de articulación de tecnologías de gestión, alineadas con la finalidad del aprendizaje, donde el cuestionamiento y la repregunta se plantea en forma constante, no solo en referencia a la decisión-acción, sino que cuestiona el Modelo de análisis y de transformación aplicado.

6. BIBLIOGRAFÍA
• Damasio, Antonio R., 2000, Sentir lo que sucede, Chile, Andrés Bello.
• Echeverría, Rafael, 1998, Ontología del Lenguaje, Chile, Dolmen.
• Elster, Jon, 2001, Sobre las pasiones, Barcelona, Piados.
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• Frischnecht, Federico, 1984, Estrategia, Inédito. Cátedra de Dirección General FCE. UBA.
• Frischnecht, Federico, 1978, Organización, Buenos Aires, El Ateneo.
• Fukuyama, Francis, 1999, La Gran Ruptura, España, Atlántida.
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• Senge, Peter y otros, 2000, La Danza del Cambio, Norma.
• Senge, Peter, 1990, La V Disciplina, España, Granica.
• Stegmann, Juan Pablo, 2001, Estrategia Empresarial Moderna, Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva.
• Sullivan, Patrick, 2001, Rentabilizar el capital intelectual”, Paidós Ibérica.
• Zohar, Danah y Marshall, Ian, Inteligencia Espiritual, Plaza & Janes Editores S.A., 2001, Barcelona, España.
• Gardner, Howard y Laskin, Emma. Mentes Líderes. Editorial Paidos 1998.
• Pfeffer, Jeffrey. El Poder en las Organizaciones: política e influencia en una empresa. McGraw-Hill.1993.
• Robbins S. “Comportamiento Organizacional” Prentice-Hall 1996
• Maturana y Varela “El Árbol del Conocimiento” Dolem – Chile: 1996

COMPRENDER EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS

Desde tiempos prehistóricos los seres humanos han concebido y realizado proyectos, si comprendemos por tales a emprendimientos temporarios cuyo objetivo está dirigido a cubrir diferentes necesidades humanas. Los proyectos, forman parte de nuestras vidas y en general los llevamos a cabo descuidadamente, no nos esforzamos conscientemente por dominarlos o dirigirlos.

El Management de Proyectos es de desarrollo reciente, como esfuerzo consciente por coordinar lo más eficientemente posible un presupuesto, un plan y los recursos en juego.

QUÉ ES UN PROYECTO?

Es la búsqueda de una solución inteligente a un problema tendiente a resolver, fundamentalmente, necesidades humanas. Es la combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad.

Previamente a la realización de cualquier proyecto es preciso estudiar seriamente la viabilidad, la utilidad económica y social. Solo así es posible asignar los escasos recursos económicos al mejor proyecto y a la mejor opción.

Las características comunes de cualquier tipo de proyectos son las siguientes:

 Están orientadas hacia un objetivo: consecución de determinados resultados. Los objetivos son los que impulsan los proyectos, ya que la planificación y el desarrollo se ponen en marcha para alcanzarlos.

 Implican acometer coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas: un proyecto es un sistema, por lo que es bueno que el manager de proyecto utilice conceptos de la Teoría de Sistemas y alguna metodología de análisis de sistemas.

 Duración limitada: los proyectos se realizan en un periodo finito, tienen un principio y un fin, que se produce al alcanzar los objetivos básicos. Aunque es preciso reconocer que los proyectos tienen fecha de finalización bien definida, se debe tener en claro de que las responsabilidades del equipo de proyecto se extienden en muchos casos más allá de la entrega del producto.

 Todas son, hasta cierto punto, únicas y no recurrentes: esta singularidad varia considerablemente de un proyecto a otro. Por lo tanto la experiencia pasada brinda poca orientación precisa acerca de lo que se puede esperar, esto agrega riesgo e incertidumbre a los proyectos.

QUÉ ES EL MANAGEMENT DE PROYECTO?

Hay una triple limitación que constituye el punto focal de la atención y la energía del proyecto, el management de proyecto está dirigido a llevar a cabo un proyecto lo más eficazmente posible, teniendo en cuenta las LIMITACIONES de TIEMPO, DINERO (y recursos en general) Y ESPECIFICACIONES.

Para hacerles frente a la triple limitación han surgido diferentes herramientas:

TIEMPO: Se establecen plazos y se trabaja con horarios y agendas. Se cuenta para ello con Herramientas de Planificación.

DINERO: Se maneja a través de Presupuestos: estimaciones de costo, control y seguimiento. Existen varias herramientas para manejar los recursos materiales y humanos.

ESPECIFICACIONES: Describen como debe ser el producto del proyecto y que debe hacer. Son notoriamente difíciles de establecer y controlar. Esta es la limitación más difícil de manejar.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Hay diversas manera de considerar el ciclo vital del proyecto, una de las más comunes estima que se divide en 4 grandes fases: Concepción del proyecto, Planificación, Implementación y Finalización.

Tiempo

Tiempo
Independientemente de cómo se considere el ciclo de vida el punto más importante es que a lo largo de su vida todo proyecto es dinámico, es un emprendimiento en continua evolución.

DINAMICA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se divide fundamentalmente en seis funciones, que se cumplen durante el curso del proyecto:

A).- Selección del Proyecto:

Los proyectos surgen de necesidades que deben ser satisfechas y debido a la existencia de recursos escasos se debe decidir y seleccionar en base a las necesidades, el coste que suponen, los recursos y la importancia relativa de satisfacer unas necesidades e ignorar otras. Tiene que ver con las prioridades y el Costo de Oportunidad.

Para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al análisis interdisciplinario. Una decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de antecedentes, con la aplicación de una metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

A medida que avanza el estudio, las opciones son múltiples en tamaño, costos, tecnologías, organización, etc. Existen distintos criterios de evaluación que se utilizarán para la selección y que tiene que ver con los valores del decididor, con el contexto y los análisis: técnico, económico financiero, socioeconómico, ambiental, etc.. Estos son los criterios que tendrá en cuenta el decididor para la aprobación o no del proyecto y de la mejor opción.

Se deberán tener en cuenta además los factores críticos de éxito, que son aquellos aspectos que necesariamente deben funcionar correctamente para que el proyecto, el proceso, la empresa sean exitosos.

Al momento de evaluar, previamente a la selección se deberá demostrar que:

-Se presenta una oportunidad para mejorar los resultados económicos, sociales y/o el posicionamiento de la entidad.
-Existe una demanda insatisfecha.
-La opción elegida es la mas conveniente técnica, social y económicamente.
-Se cuenta con recursos humanos y técnicos para ejecutar y operar el proyecto.
-El proveedor es confiable.
-Los riesgos están dentro de los parámetros aceptables.
-La solución es económicamente conveniente y su financiamiento posible.
-Que cumple con los criterios de evaluación del o de los decididores.

Métodos de evaluación económica de proyectos:

A continuación se presenta algunos de los métodos utilizados para evaluar económicamente a un proyecto; solo se los citan, pero el desarrollo metodológico puede ser revisado en cualquier bibliografía de finanzas:

1. VAN (valor Actual Neto), surge de descontar a una tasa, o costo de oportunidad del capital, los flujos esperados durante el desarrollo del proyecto y hasta una cantidad de años a definir o de funcionamiento en régimen de la solución implantada.
2. PERIODO DE RECUPERACIÓN, mide en que tiempo el proyecto devuelve su inversión inicial. No considera los flujos totales sino los necesarios hasta la recuperación.
3. TASA INTERNA DE RETORNO, es una medida de rentabilidad que surge de dividir el rendimiento sobre la inversión. Es la tas que hace al VAN igual a cero
4. RENDIMIENTO CONTABLE MEDIO, esta tasa surge de dividir el beneficio esperado de un proyecto después de amortización e impuestos, por el valor medio de la inversión y se lo compara con el rendimiento contable de la entidad.
5. COSTO ACTUAL NETO, surge de descontar a una tasa o costo de oportunidad del capital los flujos de costos y gastos esperados. Se utiliza cuando no existen ingresos.

B).- Planificación:

Un plan es un mapa de ruta que nos indica como ir de un punto a otro, se parte de un plan informal o idea general; así también los estudios de factibilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son preplanes. Su objetivo es lograr que los responsables de la ejecución, ajusten el proyecto a sus objetivos, requerimientos y posibilidades.

Una vez que se decide afrontar un proyecto comienza la Planificación Formal, se identifican los hitos, se fijan las tareas y su interdependencia, se debe lograr también el compromiso de sectores que participaran en su ejecución-administración y se identifican los responsables. Luego se debe planificar, revisar y ajustar a nivel de detalle la ingeniería del proyecto, los recursos humanos, la tecnología, adquisiciones, construcciones y financiamiento. Existen muchas herramientas: Estructuras de iniciación de Proyectos, Diagramas de Gantt, de Red, de asignación de recursos, de responsabilidad, etc.

A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que reflejaran las circunstancias imprevistas que se presente y las respuestas que se les de, por eso se dicen que los planes son suposiciones.

C).- Implementación:

Desarrollar el proyecto una vez diseñado el plan para producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios. Depende de la naturaleza específica del proyecto.

En esta etapa se obtienen los insumos: recursos humanos, tecnología, equipamientos, proveedores, etc para la puesta en marcha del proyecto, por ejemplo:
- Aplicativos integrados
- Administradores de bases de datos.
- Redes, tipos, velocidad de transferencia
- Tipos de monitores, equipos de multimedia
- Plan de contingencias. Dispositivos de resguardo de información.
Se debe efectuar la preparación y ajustes de los recursos humanos y físicos en forma previa y durante la implementación.

D).- Control:
A medida que se implementa el proyecto, sus administradores controlan continuamente el progreso, examinan lo que se hizo hasta ese momento, recolectan y analizan de datos, estudian el plan y determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En la Administración de proyectos, esas discrepancias se llaman variaciones, desde un principio se tiene certeza absoluta de que estas estarán presentes debido al riesgo mencionado anteriormente. Las variaciones siempre existirán, los niveles estimados como aceptables son determinados al iniciar el proyecto, de acuerdo al coste que implique respecto al total y al tipo de proyecto.
En esta etapa se efectúa el seguimiento y los ajustes necesarios hasta la estabilización de las operaciones.

E).- Evaluación:
Evaluaciones técnicas y las revisiones críticas del diseño, las apreciaciones del personal, la Administración por Objetivos, las auditorias, etc. Tiene una importante labor de retroalimentación periódica (durante y al finalizar el proyecto) del panorama generalizado, realizadas por un individuo o grupo que no trabaja directamente en el proyecto (para mantener la objetividad).

En esta etapa se evalúan los resultados logrados, versus los esperados, se evalúan también los desempeños y se impulsan las mejoras continuas. La evaluación es un examen objetivo y periódico para determinar el estado de un proyecto en relación con sus objetivos específicos. En toda evaluación se deberían cumplir los siguientes ítems:
-Se deben comparar objetivos y resultados esperados por los interesados en el proyecto.
-Se aplican mecanismos de medición y evaluación de resultados y desempeños.
-Se recomiendan acciones para reorientar o mejorar el proyecto.
-Se publicitan los resultados

Evaluación Intermedia:

NO SI

NO SI NO SI

NO SI NO SI

La evaluación del informe final incluye los siguientes puntos:
Costo del proyecto y de la operación
Cumplimiento del presupuesto y de los tiempos.
Cumplimiento de especificaciones.
Calidad de ejecución y de la operación.
Capacidad de manejo de los recursos humanos y de conflictos.
Transparencia.
Resultados logrados vs. Proyectados.
Resultados para sectores interesados.
Recupero del proyecto.

F).- Terminación:

Puede ser abrupto o prematuro o terminen naturalmente. A pesar de que los proyectos terminen, las responsabilidades del manager continúan a través de diversas tareas finales, la reasignación de tareas a los miembros del equipo del proyecto, determinar si el proyecto satisface los requerimientos de los usuarios y la elaboración de informes finales, recopilación de documentación, etc. Es necesario que estas tareas se lleven a cabo para evitar los problemas posproyecto o minimizarlos.

Aparece también la cuestión del MANTENIMIENTO, que incluye tareas como, eliminación de fallas, ampliación, integración con otros sistemas, verificación periódica de funcionamiento, etc. El mantenimiento de los sistemas es muy importante, a pesar de esto no esta incluido en el ciclo vital del proyecto, puesto que los proyectos tienen un principio y un fin claramente definidos, el mantenimiento en cambio es permanente y de duración indefinida.
Para realizar el mantenimiento o sustitución se debe:
-efectuar en todo momento un análisis FODA.
-Cuestionar a todos los procesos y proyectos de la organización
- Impulsar en toda la organización la búsqueda de mejores soluciones que hagan obsoletas aun los proyectos históricos más exitosos.

Estas seis funciones o etapas presentes en la vida del proyecto se observan a lo largo del ciclo de vida del mismo. Es así que en la fase de Concepción del proyecto se realiza la selección de proyecto, en la fase de planificación se presenta coincidentemente la función de planificación del proyecto, mientras que en la fase de implementación se encuentra en forma conjunta la fase de implementación del proyecto y de control del mismo. En la fase de Finalización es posible observar la fase de Evaluación y la Terminación del proyecto.

EL MANAGEMENT DE PROYECTO DE TECNOLOGÍA INFORMATICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Tradicionalmente fue utilizado en la industria de la construcción, la arquitectura y la ingeniería, en las últimas décadas, se comenzó a trabajar crecientemente con intangibles: información y su manipulación, el sector servicios. El área de Management de proyecto que más rápidamente crece es la del campo de la información: finanzas, marketing, salud y sistemas de información, entre otras; todas ellas se desenvuelven en un ambiente amorfo, fluido y complejo.

LECCIONES CLAVES:

El buen management de proyecto puede aprenderse, para ello es necesario aprender dos lecciones fundamentales:

1° Lección: Identificar y evitar las trampas.

En todo proyecto algo andará mal, es una certeza, por lo que si se desea ceñirse al plan original se enfrentarán grandes problemas. Buena parte de la tarea de los managers de proyecto consiste en minimizar las consecuencias negativas de esos problemas inesperados.
Las tres fuentes principales de fracaso de los proyectos son:

 Factores Organizacionales:
Los problemas organizacionales son la norma en todo tipo de organización, la naturaleza misma del management de proyecto hace que surjan.
Una característica común es el divorcio entre responsabilidad y autoridad, al manager de proyecto no se les da control directo sobre todo el proceso, tiene poca autoridad directa para imponer su voluntad sobre los individuos que trabajan en el proyecto.
Si el proyecto tiene éxito, se deberá a la habilidad del manager para influir sobre los principales agentes y coordinar su trabajo, y también de la disposición de esos agentes para cooperar con ella.

 Mala identificación de las necesidades del cliente y especificación incorrecta de los requerimientos:
Un proyecto que produce algo que no se usa, porque no responde a sus necesidades o se usa poquísimo porque genera en el resistencias, es un fracaso aunque se haya desarrollado en el plazo estipulado y dentro del presupuesto.
Esto se puede deber a que el producto refleja la visión de los altos puestos respecto de las necesidades del usuario, o refleja la opinión del diseñador porque los clientes no saben bien lo que necesitan.
Muchas veces los problemas surgen después de finalizado o a mitad del desarrollo, y ello ocasiona aumento de costos y plazos. Para evitarlos, los managers cuentan con técnicas simples para definir y controlar con eficacia las necesidades y los requerimientos.

 Planificación y Control Deficientes:

Una buena planificación es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito del proyecto, los controles nos permiten determinar si el plan está siendo realizado correctamente y en caso de ser necesario introducir ajustes necesarios para mantener el curso del proyecto.
Son actividades concretas y prácticas, se aplican a la distribución del tiempo, de los recursos materiales y humanos, son susceptibles de medición y existen herramientas para trabajar en ambas áreas.
A pesar de esto, es común que se los realice incorrectamente, sin embargo pueden transmitirse buenas prácticas de planificación y control e incluso pueden automatizarse. El único riesgo que persiste es encontrar el equilibrio de planificación y control que no ahogue la creatividad y la fluidez en el proyecto.

2° Lección: Cómo crear las acciones correctas

La dirección de proyectos tiene que ver con el liderazgo y todo lo que implica, al igual que los conceptos de “emprendimiento”, o sea la capacidad de crear acciones y el de “política”, ya que juega un papel muy importante la capacidad de influir en los demás para que sigan sus instrucciones.

La administración de los neoclásicos carecía de modelos de ciencias que pudieran integrar a todas las variables administrativas que se venían mejorando y adaptando desde los trabajos de Fayol. La administración recibe de las ciencias sociales los modelos de ciencias, pero en su aplicación se demostrará su impotencia para la explicación y conducción de ese fenómeno complejo, que es la organización, en razón de su insuficiencia conceptual. Su relación con la escuela de relaciones humanas implicó un avance en el estructuralismo, dado que en gran medida sus teorías se elaboran como respuesta crítica a las premisas de aquella escuela. Etzioni dice al respecto del estructuralismo que explorando el punto de vista de la armonía de los escritores de las relaciones humanas, los escritores estructuralistas reconocen, en 1º lugar, completamente el dilema de la org: las tensiones inevitables, que pueden reducirse pero no eliminarse, entre necesidades de la organización y necesidades personales, entre la racionalidad y la irracionalidad. El estructuralismo trata de realizar estudios multifactoriales como llaman a las teorías integradoras de las 2 dimensiones. Se mostró sumamente preocupado por esbozar teorías y modelos de cs, que  abarcaran tanto a las relaciones informales como a las formales. Dentro de las teorías estructuralistas Weber elaboró el 1º modelo de burocracia. Por otra parte, distintos sociólogos formularon modelos complementarios al de Weber consolidando e integrando los esquemas de burocracia tanto en los aspectos descriptivos del fenómeno organizacional como en lo normativo.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para que el esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber la que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación. Es la más básica de todas las funciones administrativas.

La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planeación también implica, intensamente, la innovación administrativa.
La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

Naturaleza de la planeación

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:
1) Su contribución al propósito y a los objetivos
2) Su supremacía entre las tareas del administrador
3) Su generalización
4) La eficiencia de los planes resultantes.

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos
 Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada. .

La supremacía de la planeación
 Puesto que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la planeación preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se integran en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir  el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe planear para saber que‚ tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere que tengan ‚éxito.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido puesto que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (el resultado de la tarea de control), a menos de que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). Por consiguiente, los planes proporcionan los estándares de control.

Generalización de la planeación
 La planeación es una función de todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación es más fácil comprender porqué‚ algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el “administrador” y el “administrador” o “supervisor”. Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar más planeación o una planeación más importante- que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa. Sin embargo, todos los administradores (desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel) hacen planes. Incluso el jefe de una cuadrilla dedicada a la reparación de carreteras o de un grupo de obreros de una fábrica hacen planes, en un área limitada y bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios sobre la satisfacción en el trabajo, un factor principal para el ‚éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización es el grado de su capacidad para hacer planes.
La eficiencia de los planes
 La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia. de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando ‚este se mide no salo en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción grupal o individual.
Muchos administradores han seguido planes cuyos costos eran mayores que los ingresos que podían obtener. Por ejemplo, una aerolínea adquirió ciertos aviones cuyo costo excedía los ingresos. Algunas compañías han intentado vender productos inaceptables para el mercado; un ejemplo es el de un fabricante de automóviles que trató de capturar cierto sector del mercado al subrayar los aspectos técnicos sin hacer mejoras competitivas en el diseño. Los planes incluso pueden hacer imposible el logro de los objetivos si ocasionan que un número elevado de personas de la organización se sientan insatisfechas o desorientadas. El nuevo presidente de una compañía deficitaria intentó reorganizarla y reducir gastos rápidamente mediante venta al mayoreo y despidos no planeados de personal clave. El temor, el resentimiento y la pérdida de moral resultantes provocaron un severo descenso de la productividad, lo cual impidió lograr el objetivo de dicho nuevo ejecutivo de eliminar las pérdidas y obtener utilidades. Algunos intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativos también han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los métodos usados, independendientemente de tratarse de programas básicamente sólidos.

Tipos de planes

La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Sin embargo, varios otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados.

Los podemos clasificar como:
1) Propósitos o misiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos
6) Reglas
7) Programas
8) Presupuestos.
Propósitos o misiones .
La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos. también pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser por completo diferentes

Estrategias

Los administradores lo usan cada vez más este término para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Por lo tanto, la compañía tiene que decidir a que‚ clase de negocios se va a dedicar.
Es por esto que el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ‚esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Políticas
 Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir.
Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Normalmente existen políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellas que son fundamentales tanto para la compañía como para los departamentos hasta políticas secundarias aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden relacionarse con funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseño de un nuevo producto para hacer frente a una competencia específica.
Existen muchos tipos de políticas. Entre los ejemplos se incluyen algunas para contratar sólo a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para realizar los ascensos dentro de la empresa, para apegarse estrictamente a un código de ética en los negocios, para fijar precios competitivos o fijos no basados en el costo.
Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia, las políticas son interpretadas como una especie de “diez mandamientos” que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.
La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites. Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene una amplia área de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador regional de ventas) se rige por la misma política básica, pero las interpretaciones del presidente, del vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del administrador de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo podría aprobar un precio especial de venta que no represente una reducción mayor del 10% para enfrentar a la competencia.
Lograr que las políticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la empresa resulta difícil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia delegación de autoridad que las políticas intentan poner en práctica conduce, mediante su influencia descentralizadora, a una amplia participación en la elaboración e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque puede ser difícil conocer cual esta vigente, mientras que la intentada quizá no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son sedes cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales.

Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más sencillo de plan.
Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las políticas o los procedimientos. Las reglas se diferencian de estos últimos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que determinada acción debe emprenderse o no.
Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al determinar las áreas en las que los administradores pueden usar su discreción. Aunque las reglas También sirven como guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones piensan que tienen políticas cuando en realidad han formulado reglas. El resultado es confusión acerca de cuando las personas pueden usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseñado para reprimir el pensamiento; sólo se deben usar cuando no se quiere que las personas en una organización apliquen su criterio.

Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el
apoyo de presupuestos.
Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo
Presupuestes
Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa “expresado en números”. De hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina “plan de utilidades”. El presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o en cualquier otro término numéricamente mensurable. Se puede relacionar con operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.
El presupuesto obliga a la compañía a preparar por adelantado (ya sea para una semana o para cinco años) una recopilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, o la utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede usar como un estándar exacto de control, a menos que refleje los planes.
Aunque por lo general un presupuesto pone en práctica un plan, puede ser un programa en si mismo. Una compañía en graves problemas financieros puso en operación un complejo programa de control presupuestario, diseñado para controlar no sólo los gastos sino también para crear en los directores una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que obliga a planear, ya que como un presupuesto está expresado en números es necesario una extrema precisión.
Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito. Algunos, realizados de acuerdo con el nivel de producción de la organización, se conocen como presupuestos variables o flexibles. Con frecuencia, las agencias del gobiemo desarrollan presupuestos por programa en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.
Otro tipo, que en realidad es una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este método concibe las metas y los programas necesarios para alcanzarlas  como un “paquete de trabajo”, como si los programas se iniciaran desde la nada, o desde una “base cero”.

Pasos en la planeación

1. Detección de las oportunidades
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dónde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender qué‚ problemas se desea resolver y por qué‚, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.
 2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qué habrá  de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento A su vez los objetivos de estas divisiones controlan los de los subordinados y así sucesivamente, descendiendo por la jerarquía organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores también deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.
 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planeación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planeación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio básico de las premisas de planeación es este: Cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinada será la planeación de la empresa.

4. Determinación de cursos alternativos de acción
El cuarto paso de la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora. Por lo general, el encargado de la planeación hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades más provechosas.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción
Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. Quizá un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizá represente un riesgo menor; otro quizá se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
Si el único objetivo de una empresa fuera incrementar al máximo las utilidades inmediatas, si el futuro no le fuera incierto, si la situación del efectivo y la disponibilidad de capital no fueran preocupantes y si la mayoría de los factores se pudieran reducir a información precisa, esta evaluación sería relativamente fácil. Pero como lo normal es que los encargados de la planeación encuentren mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluación suele ser muy difícil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos. Una compañía quizá desee‚ lanzar una nueva línea de productos principalmente por razones de prestigio, pero el pronóstico quizá muestre una pérdida financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la pena la pérdida para ganar prestigio.
Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil.

6. Selección de un curso de acción
Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados
Pocas veces cuando se toma una decisión la planeación esta completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través de presupuestos
Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades resultantes, más los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital vinculados con el presupuesto global.
Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Coordinación de planes a corto y largo plazo
 A menudo se elaboran planes a corto plazo sin tomar en cuenta los planes a largo plazo. Es evidente que éste es un error grave. Nunca se insistirá lo suficiente sobre la importancia de integrar los dos tipos de planes: no se debe hacer plan a corto plazo alguno a menos de que contribuya al logro de los planes a largo plazo pertinentes. Se producen muchas pérdidas cuando se toman decisiones sobre situaciones. Inmediatas que no consideran su efecto sobre objetivos más 1enos.
En ocasiones, las decisiones a corto plazo no sólo no ayudan a un plan a largo plazo sino que en realidad lo obstaculizan, o exigen cambios en este último.
Los administradores responsables deben revisar y reconsiderar continuamente las decisiones para determinar si las mismas ayudan a los programas a largo plazo, por lo cual se debe instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo de la compañía. Es mucho más fácil hacer esto que corregir las inconsistencias, en especial debido a que los compromisos a corto plazo tienden a conducir a otros compromisos del mismo tipo.

En el libro Administración Estratégica: un enfoque integrado, Hill / Jones dicen que la estrategia es ” la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr estos propósitos”. Mintzberg hace hincapié en que las estrategias pueden provenir del interior de la organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organización sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada.
Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar.
” Las barrieras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado”
Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro “Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos.
El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificándolas en “Hard” y “Soft”.
Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones.
A continuación se desarrolla la matriz de nuevas entradas de GEORGE YIP, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece.
El análisis de G.YIP se complementa con el análisis de ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TROUT, en donde proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial: principios de ataque lateral, principios de ataque directo, principios de ataque lateral, formas de ataque lateral y principios de guerrilla.
Una vez definida la estrategia competitiva, se debe elegir cual estrategia genérica se va a utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en costo, liderazgo total en diferenciación, liderazgo enfocado en diferenciación.
Por último se expondrán casos de empresas y como estas ingresaron al sector industrial.
 
LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una “estrella” o con “una vaca lechera” en términos de la matriz B.C.G.
PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.
Barreras de entrada
• Economía de escala
• Diferenciación de productos
• Requerimientos de capital
• Costos de transformación
• Acceso a los canales de distribución
• Desventajas en costos independientes de la escala
• Política gobernante
• Precio deteriorado de entrada
• Grado de integración vertical o valor agregado
Barreras de salida
• Activos especializados
• Costos fijos de entrada
• Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociopolíticas
En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda, se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.
 
 
  BARRERA DE SALIDA
BARRERAS DE ENTRADA   BAJAS ALTAS
 BAJAS Baja rentabilidad con poco riesgo
Ej: Comercios minoristas Ingresos bajos y riesgosos
Ej: Productos masivos baja escala
 ALTAS Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos
Ej: Producción masiva alta escala
 
Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratégicas.
Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas.
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL PORTER, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”, tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de “barreras hard”.
Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa critica mínima del hard con el máximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia.
Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero que pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de G.YIP y el análisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.
 
MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGES YIP)
GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:
  CON IGUAL ESTRATEGIA QUE EL LIDER CON DISTINTA ESTRATEGIA QUE EL LIDER
MAS RECURSOS QUE EL LIDER ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO
MENOS RECURSOS QUE EL LIDER MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL
 
GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.
ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder.
Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.
ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio “vaca lechera”. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector.
Minidúplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio “perro”, y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.
 
ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA
AL RIES y JACK TRUT proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas:
a. Principios de defensa:
• Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
• La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.
• Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.
a. Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.
• La principal consideración es la fuerza del líder.
• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
• El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.
a. Principio de ataque lateral:
• Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.
• La sorpresa es muy importante.
• Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
a. Formas de ataque lateral:
• Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.
• Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad.
• Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral.
• Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.
• Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.
a. Principios de la guerrilla:
Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puede competir con el líder.
• Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.
• No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder.
• Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.
 
ESTRATEGIAS GENERICAS
Una vez que analizo el sector hacia donde va dirigido el negocio y defino como voy a penetrar en él, elijo que estrategia genérica voy a seguir, o sea en que se va a basar mi liderazgo.
  LIDER EN COSTO LIDER EN DIFERENCIACION
PARA TODO EL MERCADO LIDERAZGO TOTAL EN COSTO LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION
PARA UN NICHO O SEGMENTO LIDERZGO ENFOCADO EN COSTO LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION
No conviene la elección de una estrategia de posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques específicos.
Es difícil que una empresa que quiera ingresar a un sector industrial elija la diferenciación en costos a no ser que sea una empresa con un cierto peso en el mercado y que este interesada en posicionar un nuevo producto que competirá con otros ya instalados. Esta dificultad es debido a que las empresas que ya están en el sector, por lo general, tienen una economía de escala y un know how que las hace ya tener una ventaja con respecto en costos, difícil de alcanzar por aquellas que quieran entrar.
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer cuales son los “impulsores de costos” críticos que deben de tener en cuenta.
Esta estrategia genérica esta muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia (como antes se dijo).
LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda.
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando características percibidas como únicas por los consumidores.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamnetal.
La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores.
Al igual que al anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no sólo un segmento del mismo.
LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, u otras formas diferentes de segmentación. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su desarrollo.
 
LA DIFERENCIACION
Hoy en día ganar un nuevo cliente cuesta mas que mantener satisfecho a uno que ya consume el producto o servicio. De ahí que las empresas estén constantemente generando estrategias tendientes a reforzar él vinculo existente con el consumidor ya ganado. Nuevas sabores, nuevos tamaños, líneas light, nuevos colores, nuevo packaging etc., todo sirve para captar la atención.
Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben pasar por alto este detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella ventaja competitiva que la competencia no ofrece.
 
INVESTIGACION
Si la solvencia económica lo permite, estas compañías deben realizar, antes de ingresar al sector industrial, estudios de mercado. La estrategia de investigación debe concentrarse en el desarrollo de temas importantes.
Pruebas de conceptos: ¿Tiene el concepto un atractivo lo suficientemente amplio como para tener éxito? ¿A que segmentos del mercado atrae mas? ¿Cuáles de los beneficios son los más llamativos para los compradores potenciales?
Pruebas de producto: ¿Es el producto físico tan bueno como lo puede ser? ¿Cómo se compara con la competencia?
Cumplimiento del concepto: ¿Satisface el producto físico las expectativas creadas por el concepto? (Buenos productos y buenos conceptos no necesariamente van juntos. Siempre es bueno verificar).
Pruebas del nombre: Esto se debe hacer l principio, ya que el nombre, en realidad, se convierte en parte del “concepto” una vez que el producto llega al mercado.
Pruebas de empaque: Esta es la etapa en la cual se toma la mayor parte de las decisiones sobre el empaque y se efectúa la mayoría de las pruebas sobre el mismo. Una vez que el producto esta en el mercado, rara vez se hacen cambios en el empaque. Es mejor hacer la investigación al comienzo y acertar desde la primera vez.
Investigación de la publicidad: Se debe desarrollar una estrategia de publicidad (y de los anuncios específicos) que lleve a la practica el concepto y que sea consecuente con el nombre y el empaque.
Pruebas de ventas simuladas y mercadeo de prueba. Por lo común estos son los dos últimos pasos antes de que el producto salga l mercado. Son los últimos puntos de control del “paquete” final y completo de producto, anuncio, nombre y empaque.
Seguimiento: Es importante estructurar desde el principio un sistema para hacer el seguimiento de los componentes clave de las ventas: conocimiento por parte del comprador, compras de ensayo y compras subsiguientes. Esto se hace con frecuencia a través de campañas periódicas de entrevistas telefónicas. (Se pueden usar también datos de paneles de compras, aunque ellos no dan una medida del conocimiento por parte del consumidor). El seguimiento de estos componentes proporciona las bases para decidir si las ventas se están realizando como se esperaba o si es necesario hacer cambios (Por ejemplo, si el conocimiento por parte del consumidor esta por debajo de lo que se anticipaba y como resultado las compras de ensayo son bajas, es posible que sea necesario reevaluar la publicidad. Si las compras subsiguientes son bajas, el problema puede estar en la calidad del producto).
 
SAN ISIDRO REFERESCOS
En 1997, el mercado argentino de las gaseosas, sodas, jugos, aguas y aperitivos amargos sumó ventas por $ 4.600 millones. Durante el último quinquenio, el sector exhibió promedios anuales de crecimiento que oscilaron entre 5 y 15% según los segmentos. Las gaseosas en 1997 facturaron $2.143 millones, que representan casi la mitad del total del sector. Pero los jugos en sus distintas presentaciones lograron una perfomance notable: entre 1991 y 1997 triplicaron su volumen de producción y el consumo per cápita escaló de 16.6 a 42.1 litros anuales.
A fines de 1996 Rafael Guida, presidente y dueño de San Isidro Refrescos (Sirsa), era un ex embotellador de Coca Cola. La política de concentración de proveedores del gigante de las gaseosas lo había llevado a vender su contrato de concesión a la mexicana Femsa en U$S 60 millones.
Pero Guida aún conservaba la planta, una dotación de 200 operarios y un conocimiento profundo del mercado. También sabía que en América latina 30% del mercado de las gaseosas estaba en manos de productores independientes, mientras que en la Argentina esa participación apenas rozaba el 4%.
Guida ideó una estrategia que se asentó sobre tres ejes del negocio: adquirió las licencias internacionales para producir RC Cola, Upper 10, Seagram’s Ginger Ale y Sunkist, penetro los dos segmentos inferiores del mercado – integrados por fuertes consumidores de jugos- con las marcas Haarlem y Sao y se convirtió en el proveedor de las gaseosas de marcas propias de las cadenas Wal-Mart y Norte.
En menos de un año, esa estrategia le había permitido controlar el 8% del mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Jugando desde afuera, Sirsa factura más de $ 5 millones cada mes, y espera llegar a cerrar su ejercicio de 1999 con ventas por U$S 100 millones.
Este ejemplo, sacado de la revista MERCADO (Número 968- Julio 1998) pone de manifiesto la importancia de la experiencia y del conocimiento “know how” para hacer frente a grandes como Coca Cola y Pepsi. La estrategia de San Isidro Refrescos fue de ATAQUE LATERAL y DIFERENCIACION ENFOCADA EN COSTOS.
 
ATAQUES FRONTALES Y GUERRAS RELAMPAGOS
Un ataque frontal implica irrumpir al sector con la misma estrategia que el líder y una guerra relámpago significa entrar al sector industrial con una estrategia diferente a la del líder. En ambos casos se necesita ingresar con mas recursos que el líder. Ahora bien, cuales son las empresas capaces de tener mas recurso para ingresar a las industrias utilizando estas estrategias. La experiencia demuestra que las empresas que ingresan al país por medio de inversiones extranjeras, ya sean directas o indirectas, son capaces de ingresar con estas estrategias. Ejemplos de esto es el caso de PARMALAT, que logró ingresar a la industria láctea, una industria consolidada, liderada por La Serenísima y SanCor, mediante una inversión extranjera y el caso de Toyota, que por medio de una inversión extranjera directa construyó una planta en Zárate y ahora compite en sector automotor.
Para una empresa nueva, que esta en la etapa embrionaria de su ciclo de vida, quizás no convenga ingresar a un sector por medio de estas estrategias. Tal vez le convenga ingresar mediante un ataque lateral apuntando a un nicho del mercado, y a partir de ahí, empezar a crecer expandiéndose.
 
CONCLUSION
Ingresar a un sector industria implica conocer muy bien a este, entre otras cosas, ver que barreras de ingreso ofrece. Para sortear estas barreras se diseña una estrategia de penetración basada en la matriz de nuevas entradas (GEOGE YIP) y en el ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TRUT. Una vez definido esto se decide que estrategia genérica se va a utilizar: liderarse en costo o en diferenciación. Por ultimo se realiza investigaciones de mercado para testear el grado de aceptación del producto o servicio.
 
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BIBLIOGRAFIA                         Comprá tus libros
• ADMINISTRACION & ESTRATEGIA. Jorge Hermida – Roberto Serra – Eduardo Kastika
• ADMINISTRACION ESTRATEGICA: UN ENFOQUE INTEGRADO Charles W. L. Hill – Gareth R. Jones.
• Revista GESTION Vol.2 Nº3
• Revista MERCADO Número 968 – Julio 1998
• Apunte de Investigación de Mercado 

James D. Mooney escribió en “The principles of organization”, “la dirección es la técnica o el arte de dirigir y la organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un todo coordinado”. A modo de leyes naturales o principios, Mooney enuncia que los de organización son 4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y Especialización, entendiendo por coordinación a la razón fundamental para organizar, pues las organizaciones son el resultado natural de la división y especialización del trabajo y su propósito consiste en lograr el desempeño coordinado de todos los trabajos que las componen.

Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada,  el esfuerzo individual dentro del grupo o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o áreas en relación con las restantes en la organización) con respecto a su magnitud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de las actividades que conducen al éxito.

La coordinación nos remite a la idea de movimientos, de una ordenación armónica de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

Narváez, en el cap. 2 del libro “¿Qué es Administración?”, Ediciones Macchi,  2da. edición, explica: “Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la conferencia de los jefes de servicio. Fayol dice que, semanalmente, por lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, deberá realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En estas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su realización según se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricación, de explotación, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud, precisión y rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de otra manera. Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son los objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta en el mismo ámbito de lo que hizo.

Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: “La coordinación significa la sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo común”

Al respecto, agrega Solana: “La estructura debe proveer las condiciones necesarias para que la organización pueda desenvolverse dentro del marco de una adecuada coordinación interna. Pero, por supuesto, el grado de coordinación que la estructura misma proporciona está limitado, en la departamentalización, por el proceso de optimización mutua, de coordinación e independencia entre los distintos subconjuntos componentes. Con prescindencia del grado de independencia que derive de la departamentalización establecida, la planificación es la gran herramienta para coordinar las actividades. Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por reacción ante los hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de lograrla de emergencia. Normativamente, la estructura organizacional y la planificación deben viabilizar la coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se pretende que la coordinación significa algo más. En efecto, se requiere una efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia; esto es, que el accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma de las partes actuando independientemente”.

La necesidad de coordinar surge porque es necesario
• Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual
• Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos de la organización
• Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los objetivos el sector, departamento u organización de que se trate,
para evitar el caos al ejecutar el trabajo.

Los clásicos y los neoclásicos, en Administración, señalaban que la coordinación era la esencia de la labor del dirigente o administrador. La planificación y la organización del trabajo son previas a la realización. El control puede ser anterior, concomitante y posterior. Así como se dirige a las personas en la ejecución del trabajo, éste se coordina mientras se está realizando.
Newman señala que en la coordinación se unen los efectos de la planificación, la organización y la dirección o el mando como si fuera una especie de suma de tales funciones, procesos o etapas del ciclo administrativo.
Para Donnely, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas” (Editorial Addison Wesley Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es el hecho de que el trabajo de los individuos y los grupos deben ser coordinados y que utilizan a la planificación como una herramienta importante para lograr esfuerzos coordinados. Por su parte, Peter Drucker asocia la acción de coordinar a la tarea de un director de orquesta cuando dirige la ejecución de una pieza musical.

Cuando el administrador coordina advierta las fallas de un plan, los problemas de una mala estructura, de un sistema o procedimiento inútil o ineficaz, de una mala o deficiente asignación de recursos, de una insuficiente capacitación del personal, de la ausencia de una dirección competente y coherente, de un ejercicio de la autoridad, poder, influencia o liderazgo inadecuado, de problemas comunicacionales, de controles extemporáneos, etc. Problemas de diversa índole surgen en la ejecución del trabajo con gran frecuencia y el administrador, al coordinar, los advierte y mide sus consecuencias. Por lo tanto, no puede hacerse el distraído y se ve obligado a actuar. En todas las organizaciones, el que administra o dirige, debe coordinar por sí mismo o delegar -en alguien que le reporte directamente- esta tarea tan importante.

Explica James Stoner, en obra citada, la coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales), a fin de conseguir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacionales. Sin coordinación, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones y empezarían a buscar sus intereses especiales a costa de los fines y objetivos generales. Las actividades de las unidades organizacionales difieren en cuanto a la necesidad de integración con las actividades de otras unidades. La necesidad de coordinación depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las tareas realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que las ejecutan. Un alto grado de coordinación es más conveniente o tiende a ser más útil cuando:
• las actividades requieren flujo de información entre unidades o se benefician con él
• para trabajos no rutinario, para aquel en el cual los factores ambientales lo están cambiando constantemente
• para trabajos con mucha interdependencia como cuando una unidad no puede funcionar sin recibir de otra información o un componente del producto o servicio
• la organización fija altos objetivos de desempeño
Para James D. Thompson existen tres variedades de interdependencia entre unidades:
a. La interdependencia común existe cuando las unidades no requieren el desempeño adecuado de cada una para sobrevivir. Cada parte aporta al todo y recibe apoyo de este.
b. La interdependencia secuencial cuando es necesario que una actúe antes que la siguiente.
c. La interdependencia recíproca que implica relaciones mutuas obligatoriamente.
La necesidad de coordinación es mínima, en el primer caso; mayor, en el segundo y máxima, en el tercero. A medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para lograrla.

Stoner al referirse a los enfoques para alcanzar una buena coordinación, considera a las comunicaciones y al proceso respectivo como claves. Dice: “Debe pensarse la coordinación como una tarea consistente esencialmente en procesar información. La consideración fundamental al seleccionar el mejor método de coordinación consiste en adecuar la capacidad de coordinación de la organización a su necesidad de coordinación”. Asimismo, examina (adaptando a J. R. Galbraith) tres métodos para conseguir una coordinación eficaz, a saber:
1. Aplicación de las técnicas básicas de la administración o mecanismos básicos de administración para lograr el control
• Jerarquía gerencial – Cadena de mando
• Reglas y procedimientos
• Planes, objetivos y metas
2. Aumento del potencial de coordinación
• Sistemas de información vertical
• Relaciones laterales
3. Reducción de la necesidad de coordinación
• Creación de recursos adicionales
• Establecimiento de unidades independientes

El prof. Héctor Alvarez en “Principios de Administración” por su parte señala que “los dispositivos que contribuyen a la coordinación son el ejercicio de la autoridad, la interdependencia departamental y el rol de los departamentos asesores o staff. Como medios, pueden usarse: los comités, el sistema de planificación, los procedimientos, los manuales de organización, las comunicaciones laterales, las reuniones y el asesoramiento”.
1. El administrador, al coordinar, se obliga a conciliar diferencias sobre la manera de ver las cosas que los que tienen los que trabajan juntos y sobre la aplicación del esfuerzo y el interés por parte de sus subordinados. También, se obliga a la armonización de metas y acciones individuales para asegurar los objetivos del conjunto.

2. Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y comprenda los objetivos de sus tareas y de la actividad que comprende a las mismas así como que conozca y comprenda los motivos por los cuales el trabajo se realiza de ese modo. Este conocimiento es relevante para cualquier política del dirigente referida a motivación e incentivos.

3. Con respecto al hombre en el trabajo, para coordinar eficazmente no debe olvidarse que el trabajador pretende ver sus propios objetivos en armonía con los de la organización a la que pertenece. En teoría, la llamada Escuela de las Relaciones Humanas y el Enfoque Sociológico Clásico supusieron que el hombre puede lograr tal pretensión si se concibe a la organización como una gran familia que tiende a anular el conflicto, a satisfacer necesidades individuales y grupales de todo tipo y a ser dadora del bienestar general de tal modo que alcanzar los objetivos organizacionales es la meta de cada trabajador porque de esa manera podrá satisfacer sus propias necesidades y alcanzar la realización. En otra posición, autores como Chris Argyris, ven al conflicto “Hombre-Trabajador versus Organización” como algo deseable porque de la lucha entre esas partes se mejorará el conjunto, planteando que las necesidades de una personalidad madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea cualquier organización para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que ésta exige, limita y aliena al hombre-trabajador. Esta situación, a juicio de Argyris, no es posible resolver. 

4. Mary Parket Follet señaló: “La coordinación es más importante en sentido horizontal dentro de la estructura (áreas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical siguiendo la escala jerárquica. Esta es una función clave, donde el jefe debe obligarse a usar las técnicas más apropiadas para mejorar la conducta y los resultados”. La misma autora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario:
• Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales
• Asegurar una coordinación eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier plan o proyecto; es decir, cuando se determinan objetivos y pasos a seguir ya que después es más difícil.
• Considerar la incidencia de los factores mas interrelacionados en el trabajo, la estructura y los sistemas

5. Se atribuye a Newman lo siguiente: “Coordinar implica:
• Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles coherencia
• Sincronizar los tiempos de trabajo
• Organizar para coordinar la acción,
• Relacionar estrechamente las actividades de las áreas y grupos
• Delimitando estructura, sistemas y procedimientos
• Establecer medios efectivos de comunicación
• Apoyar la coordinación voluntaria
• Inculcar los objetivos dominantes
• Desarrollar costumbres y relaciones
• Alentar contactos informales y la unión del personal cuando sea necesario
• Usar comités o comisiones de trabajo
• Utilizar la supervisión como medio de coordinación”

6. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J. Stoner en su obra “Administración”,  han señalado que es “más difícil coordinar cuanto mayor sea el grado de especialización. Para ellos, la división del trabajo supone algo más que una diferencia de actividades, influye en como percibimos a la organización, a nuestro trabajo o rol, a nuestra contribución y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan cuatro tipo de diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienen a presentarse entre los individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE COORDINAR EFICAZMENTE. Estas diferencias, que los autores denominan diferenciación son: 1) De orientación hacia las metas particulares; 2) En la orientación temporal; 3) En la orientación interpersonal y 4) De formalidad de la estructura. En lugar de coordinación, estos autores usan la palabra INTEGRACION como el grado en que los miembros de varios departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos deberían cooperar y tener integradas sus tareas cuando sea necesario sin por ello disminuir las diferencias. La división del trabajo y la especialización ayudan a la organización a usar sus recursos más eficientemente aún cuando aumenten la carga de coordinación de los gerentes. La diferenciación estimula el conflicto entre individuos y unidades. Los miembros exponen sus puntos de vista, los defienden, quieren ser escuchados y tenidos en cuenta obligando a los gerentes a considerar las necesidades y conocimientos especiales de cada departamento para solucionar los problemas. El conflicto resuelto constructivamente es sano para cualquier organización. Los autores modernos en Administración ven una señal de peligro en la ausencia de un grado razonable de conflicto.”

(Adaptado de antiguo material didáctico de la cátedra Teoría y Técnica de la Organización, FCE, UNLP, 1974/85)

OBSÉRVESE QUE, en algunos párrafos de este cuadro, SE OTORGA PRIORIDAD A ANALIZAR TODOS AQUELLOS ASPECTOS DE LA COORDINACION QUE LA UNEN MAS ESTRECHAMENTE AL PROCESO DE DIRECCION QUE AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN, lo que se explica por la gran interrelación, conceptual y real, que existe entre los procesos y por el énfasis que, en la relación Dirección o Mando/Coordinación, pusieron los autores más tradicionales en sus trabajos sobre Teorías de la Administración. LA APARICION DE LOS APORTES DE MINTZBERG AL ANALISIS ESTRUCTURAL Y AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CAMBIA, en cierta medida, LA PERSPECTIVA DE ANALISIS DEL PROCESO DE COORDINACION. MINTZBERG  ENFATIZA EN LOS MECANISMOS MEDIANTE LOS CUALES SE LLEVA A CABO  Y PORQUE CONSIDERA A LA COORDINACION Y ENLACE COMO UNA PARAMETRO IMPORTANTE EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA.
LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGÚN HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1) Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados;  5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización de las normas.
1. La adaptación mutua la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.
2. La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
5. La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
6. La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar par obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”
ADMINISTRACION I – DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA, ENERO DE 2002. S. J. Barcos.

La estructura formal es la relación conformada mediante normas de las partes -áreas- de una organización, incluyendo las funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y todo tipo de recursos. Proporciona el marco alrededor del cual están interrelacionadas funciones administrativas más detalladas.  Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre expresa “Funciones, actividades, tareas y procesos de acción mutua que habrán de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y líneas de comunicación.”

En Administración, la idea de soporte o sostén está presente en el enfoque formal-mecanicista y también en el enfoque organicista, donde se compara a la estructura formal con el  esqueleto de los animales. Donnelly, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas, Ed. Adisson Wesley Iberoamericana, enuncian: “Entendemos por estructura, la anatomía de una organización que proporciona las áreas dentro de las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco; esta última idea está centrada en la diferenciación de puestos, la formulación de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad. En este contexto, la estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados”. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar  el  fundamento  básico  alrededor  del  cual  se  relacionan  y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.

En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Dichos fenómeno subyace en la idea de formalización y estructura como medio de lograr predicción y racionalidad en el comportamiento organizativo. J.J. Gilli “Diseño de estructuras”. Ed.Hernandarias.
Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que la dirección tome con respecto a la división de actividades, tareas y departamentos y la delegación de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser más o menos especializadas, la autoridad relativamente centralizada o descentralizada, los trabajos agrupados por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaños. La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de estructuras adecuadas. (Donnelly y otros, obra citada)

Una administración eficiente requiere que la estructura formal que esté equilibrada y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organización.
Toda estructura formal implica una  ESTRUCTURA DE OBJETIVOS Y DE DECISIONES, una ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES, una DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS y una RED DE COMUNICACIONES y es resultante de la DELEGACIÓN DE OPERACIONES -departamentalización- y DE DECISIONES -descentralización-.

Según Simon: “La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectaciones respecto a quienes son los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones; establece una estructura de sub-objetivos o metas que servirán de criterio de elección en las diferentes áreas o partes de la organización y establecerá responsabilidades de investigación discreta en las unidades particulares de la misma para escudriñar partes específicas del medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados”.

Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades básicas y a la vez opuestas entre sí; por un lado, la asignación de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Henry Mintzberg “La estructuración de las organizaciones” Ed. Ariel.

Para Jorge Etkin, en “Sistemas y estructuras de organización” (Edit. Macchi), “Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. Por este motivo, en el análisis estructural de un fenómeno, se otorga prioridad a la interacción antes que al estudio de las acciones particulares.”

ESTRUCTURA INFORMAL y ESTRUCTURA REAL

También existen en las organizaciones, lo que se denomina ESTRUCTURA INFORMAL que es la trama de relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos -o que tienen que ver- con  valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y  que no pueden ser determinadas por ningún diseño previo; son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Para Fulmer (obra citada), lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos definidos del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL INCLUYE LO FORMAL Y LO INFORMAL. Luego, los procesos de relación  reales no siguen –totalmente- las líneas de interacción surgida de lo formal sino que se entremezclan con las relaciones informales conformando un patrón transparente que puede llegar a ser opaco. (Ampliar con la lectura del Cap. 4, páginas 217 a 220, escrito por Lic. Jorge Franco en ¿Qué es Administración?, Ediciones Macchi, 2da edición)

El profesor Dr.  Juan José Gilli, de la Universidad de Buenos Aires, en su libro “Diseño de Estructuras”, Fundación Universidad a Distancia Hernandarias (1995), explica: “Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como determinante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la búsqueda de objetivos y el logro de éstos puede llevar a la preservación de una determinada forma o estado interno  del sistema pero los objetivos cambian con el tiempo, resultan de la interacción del sistema con el medio. La estructura interna sólo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias: cuando varía la relación del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que ésta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la  coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio externo o cuando alguna parte tiene a aislarse, la estructura existente pierde representatividad respecto de la situación real y sólo resulta un esquema abstracto de un estado deseable. Algunas investigadores (Chandler, por ejemplo) han demostrado que cuando las empresas cambian sus estrategias también cambian sus estructuras. Tradicionalmente se ha señalado que las estructuras formales se denotan en diagramas que muestran las áreas, las posiciones existentes, su agrupamiento y las relaciones de autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas con un variable grado de complejidad. Para entender como se estructuran las organizaciones debemos conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempeñan cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí y con el medio”.

Mintzberg explicó que las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. El estudiar una estructura debe comprender no solo lo formal y su representación sino incluir el estudio de aquellos aspectos dinámicos de las relaciones entre los componentes de la misma, tales como los flujos de trabajo operativo, de información y de decisión.

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución (organización), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto, y b) las variables de intervención o funcionamiento;  es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo. Los procesos (variables de intervención) son las formas principales por las cuales la organización pasa de un estado interno a otro. Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como consecuencia de una acción continuada en el marco de la estructura vigente. De tal manera, las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a través de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos, por lo tanto, se refieren a la dinámica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de información, las proporciones y coeficientes técnicos que relacionan las actividades de las unidades componentes.
( Tomado de Jorge Etkin, obra citada, y reproducido en J.J. Gilli, obra citada, J. Franco y otros autores).

Cuando una organización nace, se da una estructura de funcionamiento y procesos de trabajo. Las estructuras formal e informal (o la red de relaciones formales e informales) no son inmutables; cambiarán, evolucionarán, etc. Pero la evolución de la estructura no es igual en todo tipo de organizaciones. Pensemos, por ejemplo, en un pequeño negocio familiar. En éste, es probable que un observador externo vea la estructura de una forma mas personalizada,  vinculándola con lo que hace cada miembro de la familia y como se relacionan e integran en un todo ajustando mutuamente su comportamiento, que si tratara de una organización privada más grande, un organismo público o una empresa transnacional donde las relaciones, la estructura, los procesos de trabajo, los flujos de autoridad, las decisiones y los mecanismos de coordinación consecuentes se despersonalizan.

El sólo hecho de que los miembros de la familia, generalmente comandados por el padre y la madre, o por quien comenzó con las actividades del negocio -aunque no tengan empleados contratados no pertenecientes al clan familiar-
• hayan distribuido sus actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administración o gestión general del negocio,
• hayan establecido responsabilidades en la administración de recursos de todo tipo, incluyendo la información,
• hayan establecido mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cómo, cuando??) y una cierta jerarquía de autoridad,
• hayan acordado una modalidad de comunicación, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA.

En este tipo de organización pequeñas, la estructura, seguramente, no se encuentra formalizada por escrito en manuales, organigramas, instructivos, etc. pero sin embargo existe cierto nivel formal dado por las  pautas establecidas por quien o quienes ejercen la conducción, la costumbre, la modalidad de operación que para cada actividad se va fijando a medida que éstas se desarrollan y la distribución de las decisiones con alta centralización. Pero aquí, también existirán relaciones informales que van surgiendo a medida que evoluciona la organización, su relación con el medio y las propias relaciones internas. Algunas cuestiones que nazcan de manera informal si se consideran apropiadas se formalizarán mediante directivas, casi siempre no escrita, del dueño. A su vez, el flujo de trabajo, la información, etc. la condicionará.

Thompson explica que al estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una óptica de sistema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando sólo las variables asociadas al logro de los fines y sometidas a un rígido control (Modelo mecánico) y diseñadas bajo “principios” como División del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance del control, Centralización de las decisiones, Estandarización de roles y prácticas, etc. En el enfoque de sistema abierto, se incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y se centra la atención en la supervivencia. En este enfoque, que se ha identificado como “modelo orgánico”, las transacciones de insumo-producto se complementan con la red de interacciones internas entre quienes desempeñan distintos roles e integran distintos subsistemas. La forma de dicha red depende de las características de la organización, de su etapa de desarrollo, del grado de control que tiene sobre sus recursos y además de las exigencias externas ya que la explicación de la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribución de recursos y la especialización de funciones, sino que también debe considerarse la influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del sistema. (Gilli, Etkin, etc. –obras citadas-)

Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequeña y familiar organización se desarrollará de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos patrones con otras organizaciones similares así como que muchas de ellas a la hora de formalizar la estructura, adoptan de diseño estructurales originados en otras organizaciones. Por ejemplo, un almacén minorista que luego se convierte en un supermercado es posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya existente y comience a documentarla, aunque sea en parte. Si el crecimiento o desarrollo continúa es probable que, en algún momento, la organización intente formalizar la  estructura en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de funcionamiento que considere apropiados aunque –como se ha dicho- nunca pueda formalizarse la totalidad de las relaciones y procesos humanos. Obsérvese, que la organización a la que aludo fue haciéndose más compleja y su estructura había surgido sin un diseño previo. Queda claro, entonces, que podemos encontrar situaciones y hablar de una organización que decidió rediseñar integralmente su estructura acompañada de mayor formalización (manuales de estructura o de misiones y funciones, organigramas, descripción y especificación de puestos o posiciones de trabajo, instructivos para operar o manuales de políticas, de operaciones o  procedimientos, de atención a clientes, de usuarios de sistemas, etc., etc.)

Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad determinará una jerarquía de autoridad; posteriormente, aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. La normalización puede ser del proceso de trabajo, de resultados, de habilidades y destrezas o de normas y valores. Como resultado de este proceso evolutivo, el autor distingue seis partes fundamentales o básicas en una organización; a saber:  1. NUCLEO OPERATIVO; 2. APEX ESTRATEGICO; 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO; 4. LINEA MEDIA; 5. TECNOESTRUCTURA Y  6. IDEOLOGIA. (Lo subrayado son los 6 mecanismos de coordinación del trabajo sobre los que se volverá más adelante, también enunciados por Mintzberg).

Mintzberg lo narra de la siguiente manera: “En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personales que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES. Todas, hasta las organizaciones más modestas, requieren cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos EL APICE ESTRATEGICO. Conforme crece la organización, se requieren mas administradores y operarios sino también gerentes de administradores. Entonces, se genera una LINEA INTERMEDIA; es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y los administradores del máximo nivel (ápice estratégico). Por lo general, al volverse más compleja una organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas –planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de diferente naturaleza. Estos analistas componen fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos LA TECNOESTRUCTURA. Casi todas las organizaciones, también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para así proveer diversos servicios internos, desde una cafetería o área de correo hasta una oficina de asesoramiento legal o relaciones públicas. A estas unidades y a la parte de la organización que conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos IDEOLOGIA, lo que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.”

Algunas organizaciones conforman su estructura de una manera distinta a la explicada para la pequeña empresa familiar que luego creció y se desarrolló. Por ejemplo: Si un grupo empresario conforma una AFJP, un Banco, una Compañía de Seguros, una empresa de transporte, etc. es probable que diseñe la estructura orgánico funcional, en buena parte, antes de atender a su primer cliente. Este diseño, realizado por un analista, considerará -además de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la estructura ideal y los modelos existentes en el mercado de otras organizaciones similares- los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y que condicionan el diseño estructural. Así, en una AFJP debe existir un área de Prestaciones diferenciada del resto de las áreas (Afiliaciones, por ejemplo) y en sus actividades deben estar perfectamente separadas las actividades de administración del propio patrimonio de la AFJP de las actividades de Administración del Fondo de Jubilaciones y Pensiones que no les es propio sino que lo posee en custodia. En el caso de una universidad, una clínica u hospital o en el caso de los organismos públicos,  el diseño original está asociado a las pautas del documento de creación de la entidad (ley, estatutos, decretos, etc.) y a los modelos existentes de organizaciones similares. En las empresas grandes; en especial, las filiales de empresas extranjeras se verifica que, generalmente, reproducen el modelo de otras similares o de la sede central con las variantes lógicas, respecto de los parámetros de diseño, que veremos más adelante.

Por supuesto, todos los diseños aludidos en los párrafos anteriores no son eternos, cualquiera sea su origen. Con la salvedad de las restricciones originadas en leyes, normas de orden superior o directivas de organizaciones mayores a la que pertenezca la organización de la que hablemos,  todo diseño o estructura “adecuada naturalmente o sin diseño formal previo” puede modificarse si las necesidades del negocio y las políticas de sus dueños o de los representantes de los mismos lo requiere. HABLAMOS, EN ESTE CASO DE UN REDISEÑO DE ESTRUCTURAS. Es más frecuente que un analista sea contratado cuando la organización necesita cambiar o rediseñar su  estructura existente que para diseñar e implementar la estructura en el momento de la génesis de la organización. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o adaptan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son controlables para quienes dirigen la organización. La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes, aunque ninguno de ellos determina o define -en su totalidad- una forma estructural dada. Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por las cuales una organización, en un momento de su historia, adopta una forma estructural determinada son los fines, la tecnología, el medio ambiente, el tipo de personal, el tamaño, la edad de la organización, etc. Cada forma estructural, tendrá cierta complejidad y cierto grado de formalización; variables éstas que tienen un rol fundamental cuando de estructura organizacional hablamos.

Para Eduardo Bueno Campos y otros autores  existen distintas fuerzas que afectan al diseño organizativo. Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, el tipo de personal, la edad de la organización, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta. Para Richard Hall, las variables o determinantes  principales a estudiar son el tamaño, la complejidad, la tecnología y formalización. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones de diversos autores, las propias y su experiencia y conocimiento en la acción, los factores que influyen en la configuración estructural son internos y externos. 1) FACTORES EXTERNOS: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo y 2) FACTORES INTERNOS:  Edad de la organización, tamaño, tecnología, conformación grupal y distribución del poder
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IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO.
Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados PARAMETROS DE DISEÑO, (según Henry Mintzberg) o LAS VARIABLES DE DISEÑO (Según Pugh, Child, Robbins, etc.). Sirven, además, para completar los conceptos básicos sobre el tema  estructura. (Adaptado de varios autores, material propio de la cátedra, trabajos profesionales y del libro de  R. Solana: Administración de Organizaciones. Cap. 11, “Principios  y características inherentes a la estructura organizacional”, Ed. Interoceánicas. Para ampliar conceptos básicos, recurrir al texto citado del Prof. Solana, al libro “¿Qué es Administración?” y/o cualquier otro texto de los mencionados en el programa vigente.

1.  Toda estructura se conforma para concretar políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del FIN/MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales OBJETIVOS Y POLÍTICAS deben determinarse previamente.
 
2.  Toda estructura tiene carácter ESPECIFICO y HUMANO; es un  MEDIO y debe ADAPTARSE  todas las veces que sea necesario. -CARÁCTER DINÁMICO-.
 Asimismo, debe contemplar la posibilidad de Promoción/Ascenso del personal.
 
3.  Toda  estructura  debe  ser  LÓGICA  y  puede   DEFINIRSE    COMBINANDO DISTINTOS  CRITERIOS  Y  TIPOS.
 
4.  Del FIN/MISIÓN de la organización deben deducirse OBJETIVOS y METAS claras de cada FUNCIÓN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA.
 
5.  Cada FUNCIÓN -o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o función principal compatible y congruente con los fines- debe asignarse a UN ÁREA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIÓN y AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.
 
6. Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) Reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para favorecer la coordinación, comunicación  y  control,  b) Aplicando ECONOMÍA DE NIVELES, c) Dividiendo y agrupando el trabajo sólo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando áreas en el espacio conforme lo exija la satisfacción de las  necesidades de la organización y de sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestación del producto/servicio.
 
7.  El número de personas que dependen de un determinado nivel (ÁMBITO DE CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELEVANCIA, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y control.
 
8.  En cada área, las funciones deben combinarse LÓGICAMENTE Y CON HOMOGENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel de administración/gestión/conducción deben distinguirse de los específicos.
 
9.  La clara distinción entre áreas con AUTORIDAD LINEAL de las áreas que -además- poseen AUTORIDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita problemas graves de funcionamiento y confusión respecto a decisiones y responsabilidades
 
10.  Debe preservarse la DISTINCIÓN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y FUNCIONES DE APOYO considerando
  -Naturaleza de la función y misión del área- -Recursos
  -Tipo de actividad    -Estructuras paralineales, comités o comisiones 
         -Repercusión en resultados
  -Autoridad – Responsabilidad – Decisiones -Relaciones con el entorno
 
 
 
 
11.  La ESTRUCTURA debe equilibrar
  NIVEL SUPERIOR——————— Decisiones Político-Estratégicas
  NIVELES MEDIOS——————— Decisiones Táctica-Logísticas
  NIVELES OPERATIVOS————– Decisiones Operativas
 y además, ASPECTOS FORMALES E INFORMALES.
 
12.  La concentración de funciones no debe implicar incremento en los niveles jerárquicos. Toda función y área debe estudiarse detenidamente procurando ELIMINAR,  SIMPLIFICAR,  FUSIONAR,  REDEFINIR,  DESCONCENTRAR,  DESCENTRALIZAR,  PRIVATIZAR,  EXTERNALIZAR.
 
13.  El tamaño, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalización, la tecnología, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura.
 
14.  Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinación con áreas dispersas.
 
15.  La estructura deberá acompañarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Número de Cargos, Relaciones Jerárquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organización (v.g.: En un CORREO: Área Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.
 
16.  Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que  presenten parámetros similares o actividades básicas similares (v.g. Atención al público).
 
17.  Todas las definiciones vinculadas a elaboración de objetivos, metas, normas de realización, modalidades de operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
 
18.  Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir más acabadamente con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.
 
 PALABRAS CLAVES: Fin, misión, objetivo, metas, resultados, funciones, actividades, puestos, tareas, canales de comunicación, factor clave de la estructura, núcleo operativo, formalización, tamaño, dispositivos de enlace, autoridad y flujo de autoridad, responsabilidad, niveles, modalidades de coordinación y control, centralización, descentralización, departamentalización, delegación, desconcentración, regionalización, agencia, niveles centrales y periféricos, eficacia, eficiencia, efectividad, relevancia, recursos involucrados, sistema técnico, ambiente específico y general, ámbito de control, economía de niveles, poder, superposiciones estructurales, etcétera.
 IMPORTANTE: El del capítulo 4 escrito por el Lic. Jorge Franco (UBA) del libro ¿Qué es Administración?, Ediciones Macchi, Bs.As., 2da. edición, páginas 212 a 262 se desarrollan un conjunto de conceptos que complementan y amplían lo ya expuesto en este trabajo y lo que se explicará más adelante. Entre ellos: Importancia conceptual del concepto de estructura para los profesionales en ciencias económicas, Conceptos básicos de estructura y sus  variables, Importancia de lo  formal y lo informal, Elementos componentes de la estructura, Parámetros de diseño, Factores, Diseño de puestos de trabajo y sus dimensiones, Centralización, Descentralización, Jerarquía, Departamentalización y criterios, Formas no tradicionales, Relaciones con estrategia y sistemas de información, Evolución organizacional, Modelos e Instrumentos, etcétera. A su lectura y comprensión, me remito.
 
 PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
 Importante: Organización también significa: Acción y efecto de organizar una actividad, una acción, el trabajo, etc. No debe confundirse este concepto de organización como actividad organizada con el concepto de organización como entidad o grupo humano con características especiales, etc. Recuérdese, también, que muchas veces organización se usa como sinónimo de estructura. (Ver: ¿Qué es Administración?, capítulo 1)
 
 Los antiguos decían: “En toda organización (entidad), debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos” (estructura).
 
 La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los básicos: Planificación, organización, dirección, coordinación y control; y los subyacentes, Decisión, Comunicación e Influencia). Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
 
 Cualquiera sea la óptica, la organización del trabajo comprende o se encarga de
• LA ESTRUCTURA
• LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO,
• LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLO, INCLUYENDO EL PERSONAL 
EN ARAS DE LOGRAR METAS Y OBJETIVOS PARA PRESTAR LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN.

 En lo personal, considero que debería llamarse Organización y Sistematización del Trabajo. Y, además, analizarse y estudiarse en forma conjunta y complementaria con el llamado proceso de Coordinación.
 Para FAYOL, organizar era dotar a la organización de un cuerpo social y material que permita su accionar. Textualmente: “Organizar es proveer o dotar a la empresa de todo lo que sea necesario y útil para su funcionamiento: Materias primas, capital, herramientas y personal”.  La acción o el proceso de Organizar, en sentido amplio, incluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con los objetivos y recursos de la organización (Estructurar); 2) Armonizar las actividades (Coordinar); 3) Adoptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la organización de los recursos materiales y tomar las medidas necesarias para la selección y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar una empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define objetivos, elige actividades y las clasifica o agrupa, asigna recursos y define puestos y tareas para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo o agrupación, relaciona, formaliza y coordina la ejecución. (Ampliar con el contenido del cap. 2, pág. 103 y 104, de “¿Qué es Administración?”, Edic. Macchi, 2da. edición, escrito por el  Lic. Jorge L. Narváez).
 
 El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad. Los dos conceptos claves son diseño y estructura. Diseño es la determinación anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de la organización. En el proceso de organizar se descompone el todo de una actividad en trabajos individuales junto con la autoridad delegada para que estos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente en departamentos o unidades de tamaño óptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuadas. Esta función incluye dividir las actividades en cada una de sus partes, delegar autoridad, determinar las áreas apropiadas para la división en departamentos y decidir el número óptimo de trabajos en un departamento en particular. Las 4 decisiones clave de la función de organizar son la determinación apropiada de la especialización de trabajos, la delegación de autoridad en los trabajos, bases o criterios para asignar o designar trabajos a los departamentos y el tamaño de departamentos específicos.  La estructura toma una forma específica dependiendo de la respuesta de la gerencia a cada una de estas decisiones. (James H. Donnelly, James L. Gibson y John M. Ivancevich:  “Dirección y Administración de Empresas, obra citada)
 
Organizar es una actividad humana básica, que permite a los individuos trabajar en conjunto para alcanzar objetivos individuales y colectivos u organizacionales. Esto está presente en todo tipo de organización; por eso, toda organización posee estructura formal que: 1) Aprovecha las formas de autoridad administrativa socialmente prescriptas, 2) Refleja el ambiente físico y social de la organización, 3) Cuenta con personal cuyas habilidades están bien asociadas con las responsabilidades de su puesto y 4) Permite coordinar las actividades para lograr objetivos. En las burocracias, las actividades para lograr objetivos. 1) Están constantes y oficialmente asignadas, 2) Están controladas por una cadena de autoridad jerárquica, 3) Cuentan con un sistema de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas igualmente y 4) Los funcionarios burócratas y los agentes quedan sin involucrarse emocionalmente en tanto desempeñan sus obligaciones formales. Sin embargo, existen aspectos negativos en las burocracias y en las estructuras formales derivadas incluyendo quejas respectos a burócratas y agentes desinteresados, reglamentos sin sentido y otras disfuncionalidades. Los individuos y las organizaciones hemos aprendido que la burocracia puede ser buena en moderación (Adaptado de R.M. Fulmer: “Administración y Organización”. Editorial CECSA de México.
 
 Organizar obliga a:
• Definir claramente los fines, función social, misión y objetivos organizacionales. Luego, derivar de ellos, políticas, objetivos y procedimientos específicos. ¿QUÉ FINES, OBJETIVOS?
• Enumerar y determinar las actividades y  tareas necesarias para alcanzar los objetivos ¿QUÉ ACTIVIDADES Y TAREAS?
• Agrupar las actividades conforme algún criterio de departamentalización definido previamente, conformando áreas o departamentos de manera que los materiales, la información, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen de la manera más eficiente.
• Asignar un grupo de actividades a una sección, área, departamento o sector, establecer puestos de trabajo para realizar las distintas tareas con su correspondiente autoridad, responsabilidad y decisión,  establecer los sistemas y métodos de trabajo y dotarlos de recursos. En dicho área o departamento, se encontrarán personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados o dirigidos por un jefe o  dirigente ¿QUIÉN TIENE QUE REALIZARLAS LAS ACTIVIDADES Y TAREAS Y CÓMO y CON QUÉ  RECURSOS?
• Establecer relaciones entre todas las áreas, sus dirigentes y sus dirigidos construyendo la estructura adecuada y creando una cadena de mando y una red de comunicaciones para realizar y coordinar el trabajo ¿CÓMO SE VINCULAN LAS AREAS Y PERSONAS CONFORMANDO LA ESTRUCTURA?
• Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar ¿QUIÉN REPORTA A QUIÉN  – QUIÉN Y EN QUÉ NIVEL ADOPTA DECISIONES?
• Formalizar la estructura y dotarla de flexibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

A ESTA SECUENCIA –con mayor o menor detalle- SE LA DENOMINÓ PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION.

Vicente Perel, en “Manual de Organización” explica que un departamento es un área definida sobre la que un jefe tiene autoridad. Existe siempre que se ponen grupos de actividades a cargo de un jefe. La división en departamentos o proceso de departamentalización equivale a organizar –en el sentido de armar estructuras- pues establece objetivos, formula planes y políticas para su realización, determina, define, enumera, clasifica y agrupa actividades y tareas individuales, asigna a cada grupo o área actividades y tareas, designa un jefe en cada área y le delega autoridad, dota del resto de los recursos, especifica todas las relaciones posibles y las formaliza en documentos propios de la cuestión estructural: Organigramas y manuales de estructura.  Koontz y O’Donnell agregan que “la departamentalización no es deseable por sí misma; incrementa los costos por nuevos dirigentes y personal y por que demanda más tecnología, comunicaciones y gastos de instalación. Además, la existencia de niveles complica las comunicaciones referidas a objetivos, planes y políticas y la extensa división del trabajo en varios departamentos torna más difícil la planificación, coordinación y control de las operaciones. Muchas veces buenos planes y buenas decisiones pierden sus cualidades a medida que se subdividen y elaboran en áreas y niveles jerárquicos. Los departamentos se justifican por al alcance limitado de los dirigentes; la incapacidad en que se ve un ser humano para dirigir de modo efectivo a un grupo grande de subordinados (Ámbito de Control). Los departamentos existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. Sin ella, el dueño o gerente sería el único jefe y todo empleado tendría que informarle directamente. Esta explicación debe diferenciarse de la que se basa en la especialización de tareas con el propósito de lograr economías. La división en departamentos sólo se justifica cuando se sobrepasa la capacidad de dirección del ejecutivo y se haya visto la necesidad de agrupar las actividades bajo las órdenes de dirigentes subordinados. Los criterios de departamentalización son: por números puros, por funciones, por territorio, por producto, por clientes, por procesos y mixtos”.
EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION EN LOS TRABAJOS PIONEROS DE HENRY FAYOL Y FUE AMPLIADO Y PERFECCIONADO POR SUS CONTINUADORES Y LOS AUTORES DENOMINADOS NEOCLASICOS (En especial, William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O’Donnell y Chester Barnard) QUE PRIORIZARON ES ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA TRADICIONAL DE TIPO FUNCIONAL. ESTUDIOS MAS RECIENTES, INCLUYEN ESTRUCTURAS MATRICIALES, POR PROYECTOS, CONTINGENCIALES, DE REDES, ETC. DONDE LA IDEA DE UNIDAD O AREA DE TRABAJO Y RESPONSABILIDAD NO COINCIDE, TOTALMENTE, CON LA DESCRIPCION TRADICIONAL DE UN DEPARTAMENTO.
DURANTE MUCHO TIEMPO, ESTUDIAR LA FUNCION DE ORGANIZAR SE LIMITO A ESTUDIAR EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION,  QUE ES ESENCIALMENTE EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA Y QUE SOLO CONTEMPLA EN FORMA GENERAL ALGUNOS ASPECTOS REFERIDOS A LOS SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y ASIGNACION DE RECURSOS.
LAS METODOLOGIAS PARA EL DISEÑO Y REDISEÑO DE ESTRUCTURAS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, ETC. Y PARA LA OBTENCIÓN Y ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES SON TEMAS MUCHO MÁS COMPLEJOS PERO NO ESTAN COMPRENDIDOS EN LOS CONTENIDOS TEORICOS DE LA ASIGNATURA ADMINISTRACION I. 
SIN EMBARGO Y EN COINCIDENCIA CON LOS CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA, ABORDAREMOS MAS ADELANTE -EN ESTE TRABAJO Y CON MAS DETALLE- EL TEMA DE UNA METODOLOGIA GENERAL PARA EL DISEÑO Y REDISEÑO DE ESTRUCTURAS.
 
 Donnelly, Gibson e Ivancevich, a modo de resumen de los puntos clave referidos a la función de organizar y a la departamentalización, señalan:
 1. En la división de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinación del alcance y extensión de cada trabajo. Aunque el principio de la especialización del trabajo indica que puede obtenerse ganancias económicas de trabajos especializados (de poco alcance y extensión), las ganancias de la especialización son menores que su costo hasta cierto punto. La gerencia debe tomar la decisión de identificar el nivel óptimo de especialización para cada clase general de trabajo.
 2. En la delegación de autoridad interviene la determinación del grado apropiado de autoridad en la toma de decisiones que debe asignarse a cada trabajo de la gerencia en proporción a la responsabilidad del trabajo. En términos prácticos, la delegación de autoridad consiste en el equilibrio entre las ventajas y desventajas de la descentralización.
 3. La delegación de autoridad crea una cadena de mando, una cadena de trabajo jerarquizada según los grados de autoridad en la toma de decisiones. Generalmente, la cadena de mando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la gerencia y, por otra parte, debe ser continua desde el nivel mas alto hasta el nivel inferior, en el sentido de que cada individuo debe informar a un solo jefe.
 4. La división de los trabajos en departamentos consiste en la combinación de trabajos conforme a ciertas bases o criterios y tamaños, las que comprenden: el producto, los clientes, la geográfica, la función o el proceso. La selección de la base o criterio de departamentalización requiere que la gerencia equilibre las ventajas y desventajas de cada base.
 5. El tamaño de cada departamento o el área o ámbito de control tiene implicancias en la gerencia y en la organización ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un mayor número de subordinados, el número de relaciones potenciales aumenta a una tasa exponencial. El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordinado. Las implicancias en la organización consisten en que al disminuir el ámbito o área de control, aumenta el número de niveles de la gerencia y se alarga la cadena de mando a través de la cual fluyen las directrices y las comunicaciones. (Economía de niveles).
 6. Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraciones estructurales; es decir, las estructuras son diferentes debido a que los trabajos pueden tener diferentes grados de alcance, extensión y autoridad; los departamentos pueden reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaños.
 7. Las diferencias en las estructuras de la organización pueden observarse en las dimensiones de la estructura, y es común utilizar tres dimensiones para describir las diferencias en la estructura: Complejidad, Formalismo y Centralización.
 8. La complejidad se refiere al grado de especialización; por formalismo, se entiende el grado de reglas, procedimientos y políticas escritos y la centralización, por último, significa el grado de delegación de autoridad. Aunque existen excepciones, la mayoría de las organizaciones tienen a ser complejas, formales y centralizadas o simples, informales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos básicos del diseño de la organización.
 
 RESUMIENDO:
 Recordemos que, en la faz política, se fijaron los lineamientos, fines y objetivos generales que guían el accionar de una organización. En la función o proceso de planificación se realizó una previsión del futuro, se estudió y diagnóstico la situación, se fijaron objetivos y metas, se formuló una estrategia y un conjunto de  acciones o planes menores –con sus respectivos presupuestos y acciones de seguimiento y control- para alcanzar lo propuesto: QUÉ Y CUÁNTO DEBO HACER, POR QUÉ, PARA QUÉ Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO.
 Ahora, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIÉN LO HARÁ, ADEMAS DE CÓMO Y DÓNDE. También, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO.
 Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso político y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.
 
 El administrador diseña estructuras, define autoridad y responsabilidad, distribuye capacidad de decisión, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas, define como se cubren vacantes en la estructura y diseñan puestos específicos para obtener alta productividad y satisfacción del empleado.
 
 Cuando se pone en práctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica el QUÉ HACER, CUÁNDO HACERLO, CUÁNTO HACER Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO con relación a un plan operativo anterior mientras que QUIÉN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO y DÓNDE Y CÓMO SE REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es decir, obliga a cambiar la ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
 Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la organización del trabajo para ejecutarlos o sea quién los llevaba a cabo (directores, docentes), dónde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y cómo (metodología y procedimientos). En los últimos años, los cambios en la planificación educativa, con la aparición del polimodal y nuevas formas de articulación, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema y el proceso de trabajo: estructuras, procedimientos, responsables, metodología, capacitación de los docentes, cambios en los edificios y en otras  infraestructuras, etc.
 
 NO OLVIDAR, ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica
1) Diseñar o rediseñar e implementar la estructura;
2) Diseñar o rediseñar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo;
3) Obtener, asignar y distribuir los recursos materiales y la información para operar;
4) Determinar cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios.
 En el capítulo 1 de ¿Qué es Administración?, 2da. edición, páginas 27 y 28 se incluyen las definiciones que distintos autores atribuyen a la expresión “ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO” O A ORGANIZAR COMO FUNCION O PROCESO DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Los autores aludidos son: F. Mosher y S. Cimmino; G. Terry y L. Rue; H. Koontz y H. Weihrich y Henry Fayol.   A su lectura, me remito.
 
DEL PROCESO INTEGRAL DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO SE ANALIZARA A CONTINUACION UN ASPECTO:

EL DISEÑO O REDISEÑO DE ESTRUCTURAS
La metodología que más adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida en dos partes. En la parte A, se describen las tareas de una analista que tiene que estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que previamente debió descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le encarga el diseño de la estructura de una organización cuando la misma está gestándose, lo más probable es que dicho profesional –considerando algún modelo existente de otra organización similar y las expectativas de los propietarios o de quien haga sus veces- aplique sólo las tareas señaladas en la Parte B como un diseño original y no como un rediseño de la estructura. Las tareas indicadas en la Parte B se corresponden -en parte- con el llamado Proceso de Departamentalización ya descripto.
Los diseños organizativos actuales buscan estructuras más descentralizadas, flexibles, innovadoras,  con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez más eficientes en la adopción de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organización federal, en red, en trébol, etc. Un diseño consta de tres aspectos fundamentales:
• Un análisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organización 
• Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.
• Un proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencia, y gracias a la información recibida, llevará, a cabo unas elecciones y una gestión que deberá saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema).”
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organización de Empresas: Estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide)

REDISEñO DE ESTRUCTURAS –BORRADOR DE UNA METODOLOGIA

PARTE A:
1. Análisis del problema (Obtener un panorama global de la estructura y conocer exactamente su funcionamiento)
2. Diagnóstico global de la situación estructural (Contestar interrogantes, evaluar, confeccionar informe técnico y elevarlo).
3. Decisión de reorganizar a tomar por el nivel superior
a- Justificación en base al análisis del problema y al diagnóstico
b- Reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisión de reorganizar
c- Determinación de pautas generales con referencia a:
-Relevamiento detallado de la estructura actual
-Modelo a diseñar e implementar
-Elección de los métodos y procedimientos de trabajo para el diseño e implemantación de la nueva estructura
-Aceptación del desafío, neutralización de resistencia interna y externa y obtención del contexto
-Elección de responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior
-Elección de los responsables del relevamiento detallado, diseño e implementación y asignación del trabajo operativo y apoyo logístico  
4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobación de lo actuado y conformación del grupo de trabajo

PARTE B:
5. Proceso de rediseño de la estructura
a. Caracterización estructural de la organización y proyección de su evolución
b. Definición de  los principios rectores del diseño
c. Relevamiento detallado de las actividades actuales
d. Determinación de las actividades proyectadas e interrelación con el detalle de las actividades actuales ya relevadas
e. Definición de criterios de agrupamiento y modelo resultante (Tipos de estructuras, criterios de departamentalización)
f. Fijación de funciones y actividades principales
g. Determinación de áreas y nivel de complejidad
h. Definición de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y demás formas de interrelación.
6. Aprobación por el nivel superior
7. Implementación (Tareas previas, planificación de la implementación, comunicación y capacitación)
8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditoría post-instalació
PARTE A de la metodología para el diseño y rediseño de estructura

1. Análisis del Problema.
Para que el diseño de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situación en la que se encuentra la organización o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden, concretado en determinada estructura.
Dicho conocimiento requiere analizar el problema y formular un diagnóstico.
Una primera tarea que realiza el analista está encaminada a obtener un panorama global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento. Se trata de efectuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estructura incluyendo los objetivos y los resultados esperados con dicho cambio, el alcance del proyecto, si abarca a toda la organización o a algunas de sus áreas solamente y una estimación de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con el mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa.
Todo proyecto de cambio debe clasificarse. El que pide el trabajo, el analista y los principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que es práctico y conveniente, que reportará beneficios a la entidad e incluso tener un cierto consenso respecto de un marco general de la metodología para realizarlo.
Las técnicas de relevamiento usadas, generalmente, son: Entrevistas, Observación directa, Cuestionarios y Análisis de documentos: Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc. Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etcétera.
De la experiencia personal, considero relevante que el analista organizacional o el consultor que realizará el cambio de estructura clasifique los problemas existentes con quien le pide el trabajo. Muchas veces, se nos pide un cambio de estructura y, del análisis global del problema, surge que lo que la organización necesita no es cambiar la estructura formal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el personal o redistribuir los recursos, etcétera.
Los problemas que se encuentren pueden clasificarse en grandes grupos: Organizacionales en relación con el entorno, Organizacionales internos, de Estructura orgánico funcional formal (División del Trabajo, Jerarquía, Niveles, Ejercicio de la Autoridad, Decisiones, Departamentalización, Ambito de Control, Costos de las Jefaturas, Problemas entre línea, staff y asesores, Prácticas estructurales indeseables, superposiciones funcionales, sociométricas, comunicacionales, etc.), de Relaciones Informales, de Capacitación, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de Cantidad, calidad y distribución de recursos humanos, de asignación de recursos materiales, etc. Reitero, muchas veces se cree -a priori o en teoría- que el problema de la organización está en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la cambiemos no solucionaremos nada porque el problema real es de otra naturaleza.
El analista deberá corroborar cada información que recibe, cada opinión o juicio que se formula y considerar muy especialmente que nivel o quién pide el cambio y cómo lo fundamenta. Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger información y para generar confianza, vender ideas, requerir colaboración y comunicar los objetivos y metas en todo lo que se refiere al proyecto.
Es importante conocer los antecedentes respecto de la evolución estructural de la organización y de los resultados de experiencias anteriores referidas a cambios similares incluyendo evaluación de lo actuado, opinión de involucrados, documentos de trabajo, etc.
También aquí aparecen ciertas cuestiones de orden ético y moral que se deben considerar. Por ejemplo, cuando la propuesta implica eliminar personal o cuando la propuesta pretende beneficiar al un grupo económico o de poder en contra del interés común o el bienestar general como, lamentablemente, ha sucedido y  sucede muy a menudo en el ámbito público. No es objetivo de este trabajo tratar estos aspectos pero se puede afirmar que muchos cambios de estructura esconden acciones corruptas por parte del nivel dirigencial o por haberse realizado, en el estado, con una subordinación irracional respecto del poder político o de la disciplina partidaria, han causado males irreparables al propio estado y a la comunidad toda.

2. Diagnóstico global de la situación estructural.
Aclarado que el problema a solucionar (en su totalidad o en su mayor parte) es de orden estructural, debe elaborarse un diagnóstico. Para Bueno Campos, citado antes, “Se entiende por diagnóstico, la opinión experta sobre la situación en que se encuentra tanto la organización como un todo, como cada uno de sus aspectos o partes; el cual, resulta de la función de diagnósis o de cómo descubrir e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado. Esta función experta se vincula evidentemente al enfoque situacional, ya que pretende conocer los factores influyentes, externos o internos, que afectan al logro de los resultados esperados por el diseño, como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia organizativa.”
Esencialmente, el objetivo de un diagnóstico es formular conclusiones respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente así como esbozar una marco para encontrar soluciones a los problemas encontrados. En términos prácticos y sin agotar la nómina, se intenta contestar (con distinto grado de generalidad): ¿Cuál es la estructura jurídica y de propiedad de la organización?, ¿Cuál es la estructura económica financiera?, ¿Qué hace la organización (Productos, servicios, actividades) y dónde (mercado, sector económico, competencia) ¿Cómo se vincula con su entorno?, ¿Qué se hace en detalle en sus áreas (funciones, actividades, tareas, procesos de trabajo)? ¿Se debe hacer? ¿Existen otras cuestiones que no se realizan y por qué?, ¿Cuál es el tamaño general y sectorial y cuales los ámbitos de competencia?, ¿Cuándo, dónde, quién, cómo y por qué se realizan las actividades, tareas y procesos de trabajo? ¿Existen otros momentos, otros responsables, otros modos y otro lugar para hacerlo? ¿Existen otros fundamentos o propósitos que lo justifiquen?
El diagnóstico se presenta en un documento que generalmente contiene un índice, una introducción (objetivos del proyecto y del informe, alcance, limitaciones, antecedentes, etc.), un detalle de lo hecho por el analista hasta ese momento, una descripción de la situación estructural actual encontrada, un espacio para observaciones, recomendaciones y conclusiones y, por último, se incluye un anexo con copia de todos los documentos de formalización utilizados.

3. Decisión de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior-.
La decisión de reorganizar la adopta el nivel superior. Generalmente, se realiza una justificación sobre la base del análisis del problema y del diagnóstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elaborado por el analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisión de reorganizar. Las causas pueden ser:
a. Nuevo posicionamiento estratégico de la organización
b. Nuevos lineamientos políticos y cambios en la modalidad de gestión o administración
c. Decisiones de organizaciones de rango o nivel superiores o de sistemas a los que la organización de referencia pertenece o está subordinada.
d. Modificación de los fines, misión, objeto, funciones, actividades y objetivos principales.
e. Cambios en los responsables y estilos de conducción
f. Deficiencias comprobadas de origen operativo o estructural
g. Necesidad de disminuir costos fijos de estructura y tamaño
h. Incorporación de tecnología o cambios en la misma
i. Modificaciones a sistemas, procedimientos y normas vinculadas con la gestión
j. Necesidad de responder a cambios en el entorno: Clientes, proveedores, organismos públicos, accionistas, competidores, sindicatos,  y otros del ambiente específico y nuevo marco legal, cambio en valores, costumbres y otros cambios en los factores del ambiente general.
Asimismo, en esta instancia, el nivel de gerencia superior de la organización, con acuerdo del analista, sea consultor externo o experto interno, determina una serie de pautas referidas a lo siguiente:
a. Modalidad de realización del relevamiento detallado de la estructura actual.
b. Características generales del modelo -configuración- a diseñar e implementar.
c. Elección de los métodos y procedimientos de trabajo para el cambio de la estructura. Siguiendo a E. Dale y sin agotar las posibilidades, son:
• Terremoto integral o parcial con modelo previo,
• Terremoto parcial sin modelo totalizador previo,
• Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas áreas o por vinculación con procesos administrativos,
• Cambios profundos a largo plazo sin modificar criterios tradicionales,
• Redefinir tipo de estructura y criterios de departamentalización y, luego, cambiar por terremoto o paulatinamente
d. Modos de impulsar la reforma, la aceptación del desafío y la neutralización  de  resistencia  interna  y  externa determinando las personas y los puestos claves para la obtención del consenso.
e. Elección de “contrapartes” responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior.
f. Elección de los responsables del relevamiento detallado,  diseño  e implementación y asignación del trabajo operativo y apoyo logístico. Esta tarea puede ser realizada por un individuo o grupo o comisión interna que habrá que conformar atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combinaciones posibles.

4. Informe y propuestas al mas alto nivel de la organización (Propietarios o quienes hagan sus veces), aprobación o no de lo actuado y –en caso positivo- conformación del grupo de trabajo.

PARTE B de la metodología para el diseño y rediseño de estructura

Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales que realizaron el diagnóstico y/o todas las tareas enunciadas en la parte A.
LO SEÑALADO EN EL PUNTO SIGUIENTE (Nro. 5.) ES SIMILAR -EN PARTE- A LO QUE LOS NEOCLASICOS LLAMARON PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION (Ya explicado). LAS DIFERENCIAS OBEDECEN A LA INCLUSION DE NUEVOS APORTES Y A LA EXPERIENCIA PROFESIONAL.

5. Proceso de rediseño de la estructura:
Comprende los pasos siguientes:
a. En primer lugar, se realiza una formulación de fines, misión y objetivos generales así como una caracterización estructural de la organización y una proyección de su evolución. Esto es importante porque es el conocimiento que guiará el alcance del diseño y el sentido de los procesos o subsistemas de todo tipo que se reconocieron en el diagnóstico organizacional. Debemos definir el carácter de la organización y de sus gerencias (misión, funciones, actividades y objetivos principales) de lo que se deducirá las de cada área, con sus correspondientes indicadores de gestión, su aporte concreto y con argumentos que denoten su evolución esperada. Asimismo, es posible también definir algunas prioridades en la concentración de actividades (v.g., cuando en virtud de una ley, norma o decisión del nivel superior, estamos obligados a brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismos de medición de rendimiento, de retroalimentación y de autocontrol.

b. Considerando los  principios rectores del diseño, detallados en cuadros anteriores, se realiza ahora el relevamiento detallado de las actividades actuales, la determinación de las actividades proyectadas y su interrelación, vinculando con todo lo que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades y tareas claves necesarias para la transformación de valores tangibles e intangibles que se gesta en la organización lograda a través del análisis de cada uno de los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo su justificación o aporte, decisiones y relaciones.

c. Definición de criterios de agrupamiento y modelo resultante 
• Tipos: Clásica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones.
• Criterios de departamentalización: Por números puros, por producto o prestación, por cliente o beneficiario, por territorio o región, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.
• Modelo resultante:
• ¿Será una estructura mecánica u orgánica?
• ¿A qué configuración de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximará el modelo? ¿Resultará en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Organización misionaria o en una Adhocracia?

d. Clasificación, agrupación concreta y fijación de funciones, actividades y tareas diferenciales y comunes a las distintas áreas en que se divida la estructura.
e. Determinación de las áreas, asignación de nombres y nivel de complejidad.
f. Definición de puestos claves,  perfil,  relaciones  de  autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de puestos de similar jerarquía, etc.
g. Definición de todas las formas y modalidades de estructuración (Diseños Vertical, Horizontal y Del equilibrio interno) y de interrelación.
h. Elaboración documentada de la estructura –Formalización- global y detallada.

6. Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y demás instrumentos formales se eleva para la aprobación por el nivel superior.

7. Luego, se realiza la Implementación, que comprende:
 a. Tareas previas y planificación de la implementación, incluyendo impresión de los manuales, organigramas y demás documentos ad-hoc y su reproducción, elaboración de un cronograma de implementación de los cambios de acuerdo a la modalidad definida (v.g.: “Terremoto”, según Dale).
 b. Comunicación y capacitación para lograr aceptación y consenso de la nueva estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasión y técnicas de capacitación que resultan mas apropiadas que otras. Esta tarea, previas reuniones con el nivel superior, pueden ser llevadas a cabo por un comité de implementación.
La implementación del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y trasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red de comunicaciones y relaciones en todo sentido.

8. Por último, un día determinado comienza la puesta en marcha de la nueva estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento -primero- del efecto de los cambios, una evaluación integral –después- e incluso una auditoría post-instalación,  que pueden o no generar ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral similar al descripto.
 
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, UNLP, ENERO DE 2002. S.J.BARCOS.