Benchmarking

Benchmarking

INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por esta razón que las organizaciones deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios como la internacionalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico, la dinamización del ciclo de vida de los productos y el cambio en los hábitos de consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto en las empresas.
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.
Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
En definitiva, el Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
CONCEPTO DE BENCHMARKING
Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
Benchmarking o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia  es el proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño .
Benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
Este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
Podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
En la práctica, benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por el contrario, al mirar hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos.
En general, un proceso de benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas:
 Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización;
 Entender los propios procesos de la organización;
 Descubrir y aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor que la propia organización; y, por último,
 Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización.
En términos generales existe coincidencia entre los observadores y diseñadores de “políticas industriales”, que en una marco de libertades económicas, el papel de los gobiernos es asegurar un clima de sana competencia estableciendo reglas de juego claras que favorezcan el crecimiento. Por otro lado el papel de las empresas es ser la fuerza motriz del crecimiento económico a través de mayores inversiones, mayor productividad, mayores exportaciones, estableciendo liderazgo en tecnología y penetración agresiva de los mercados mundiales. En resumen, las iniciativas tangibles más importantes del crecimiento económico deben ser parte de la estrategia empresarial. Inevitablemente, los gobiernos juegan un papel importante en educación, salud, seguridad y en aquellas áreas donde existan imperfecciones del mercado que disminuyan notablemente la calidad de vida de los ciudadanos.
Benchmarking: es la práctica de ser lo sufientemente humilde para admitir que otra organizaciones son mejores en algunas áreas y ser lo suficientemente inteligente para aprender, equipararlos y superarlos .
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante – la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
ELEMENTOS DE BENCHMARKING
En la práctica, benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por el contrario, al mirar hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos, como se observa en el gráfico 1.
Es importante destacar la relación de benchmarking con la palabra innovación. La misma se refiere a que la organización no necesariamente debe imitar o copiar a los demás, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de benchmarking sea exitoso es importante que la organización se abra a nuevas ideas.
Gráfico 1. Benchmarking como proceso para conseguir grandes saltos en el desempeño de la organización
 
Benchmarking se refiere a un proceso que tiene una metodología y, como erróneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea exitoso debe ser continuo, es decir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo aislado. Además, debe recordarse una vez más que un proceso de benchmarking no es sólo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el qué y profundiza en el cómo las otras organizaciones logran un mejor desempeño.
Adicionalmente, la práctica de benchmarking requiere un código de conducta o ética como marco de referencia para el intercambio de información, sobre todo entre competidores.
ORIGEN DEL BENCHMARKING
Inicialmente, benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad.
Para Xerox, el benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación:
“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”.
Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:
“Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”.
La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.
De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento.
Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar estudios de benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de benchmarking a tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños, tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignadas parte de su tiempo a estudios de benchmarking (Rickard Jr., 1991).
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de benchmarking había sido un importante factor para tal decisión.
Para Camp, todas las compañías toman sus ordenes y las despachan según características comunes y, debido a eso, Xerox se podía comparar con compañías de otras industrias. De hecho, las prácticas de negocio son prácticas de negocio y, además, al escoger compañías de otras industrias era más probable que estuvieran dispuestas a compartir la información.
Así, después de investigar en revistas especializadas en manejo de materiales e ingeniería, Xerox decidió que el benchmark era L.L. Bean, un detallista de equipos para deportes al aire libre y que, a su vez, envía ordenes por correo a los clientes. Entre otras virtudes, L.L Bean era conocida por su precisión y rapidez en el proceso de completar las ordenes. Para Xerox, los procesos de ambas empresas eran similares ya que, en ambos, los paquetes no tenían un tamaño estándar y, además, recogían sus ordenes manualmente. Pero las similitudes llegaban hasta allí ya que L.L. Bean recogía y embalaba sus ordenes tres veces más rápido (Camp, 1993).
Luego, a través de un equipo de personas de Xerox que visitó la casa de L.L. Bean en Freeport, Maine, se encontró que el secreto no estaba en la tecnología sino en una planificación inteligente y en un correcto software de computadora. En el almacén de L.L. Bean, los artículos eran guardados de acuerdo a la velocidad de salida y no de acuerdo a la categoría (Fitz-enz, 1993). Es decir, la mercancía que se movía más rápido estaba más cerca del escritorio de los recogedores de ordenes y, a su vez, la mercancía que se movía más lentamente estaba más lejos.
De hecho, en L.L. Bean, el número de pies que un recogedor recorre diariamente se usa como indicador de productividad.
Sin embargo, L.L. Bean hacía algo más. La compañía reconocía que las ordenes llegaban aleatoriamente y que lo más probable era que las mismas no se encontraran cerca una de otras. Así, un software seleccionaba, luego de un cierto período de tiempo, las ordenes de artículos semejantes y permitía, de esta manera, que el recogedor realizara pocos viajes para tomar todas las franelas rojas cortas, por ejemplo, de una tanda de ordenes.
TIPOS DE BENCHMARKING
De una forma analítica, pueden diferenciarse tres tipos de benchmarking:
 El benchmarking interno se refiere a las comparaciones que se realizan dentro de la misma empresa o entre filiales de una corporación. Este tipo de benchmarking se aplica principalmente a grandes compañías en donde los procesos en una parte de la misma son más eficientes que en otras partes de ella. A su vez, esta categoría de benchmarking es un buen comienzo para conocer los estándares de desempeño internos. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
 El benchmarking competitivo se refiere a las comparaciones con actividades, funciones, procesos, productos o servicios de empresas competidoras nacionales o de otros países. El mismo permite a las empresas posicionar su lugar dentro de la industria. Esta categoría es la forma más difícil de realizar benchmarking, ya que las compañías objetivos no están normalmente interesadas en ayudar a su competidor.
Uno de los principales ejemplos de benchmarking competitivo es el caso del Ford Taurus. Cuando este auto fue rediseñado, Ford realizó un benchmarking competitivo en más de 200 aspectos contra siete competidores. De esa manera, Taurus comenzó a cerrar la brecha con el Honda Accord en el camino a ser el mejor de América. Por ejemplo, para las manijas de las puertas y la economía de combustible se realizó benchmarking contra Chevy Lumina; y, en el control de las ventanas contra Nissan Maxima (Main, 1992).
 El benchmarking genérico tiene como objetivo realizar comparaciones entre funciones o procesos en empresas de diferentes sectores de actividad económica. Es la categoría más común de benchmarking hoy en día, ya que las empresas objetivos no son competidores directos de la empresa y, así, se asegura la cooperación y las posibilidades de compartir información.
Otra clasificación de benchmarking toma en cuenta la visión y ambición del estudio (gráfico 2.)
 Benchmarking estratégico busca identificar las estrategias generales de las empresas ganadoras. Empresas como Microsoft de William Gates han logrado un éxito único y un monopolio natural, en este caso el benchmarking estratégico se orienta a identificar las estrategias empresariales que han conducido a tal posicionamiento.
 Benchmarking de desempeño trata de la determinación de la posición competitiva de la organización a través de la comparación de productos y servicios en el mercado.
 Benchmarking de los procesos busca identificar las prácticas operativas más efectivas (Bogan e English, 1994).
Gráfico 2. Tipos de benchmarking según la visión y horizonte de cobertura
 
PROCESO DE BENCHMARKING
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.
El proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.
Parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.
Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.
Una vez que la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.
En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:
• Compromiso activo por parte de la Dirección.
• Definición clara de los objetivos que se persiguen.
• Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
• Esfuerzo continuo.
METODOLOGÍA
La forma de hacer benchmarking es un terreno donde existe una multiplicidad de fórmulas y enfoques, pero entre cada una de ellas no hay diferencias radicales. Así, especialistas del tema, empresas líderes en el mundo y compañías de consultoría especializadas, entre otros, han establecido metodologías de distintas fases.
Cada una de estas metodologías presenta los elementos o pasos básicos para realizar el proceso de benchmarking, cambiando esencialmente sólo su forma de presentación. En general, un proceso de benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas: entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización; entender los propios procesos de la organización; descubrir y aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor que la propia organización; y, por último, adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización.
Existe una paso preliminar que consiste en alinear la estrategia general de la empresa con los propósitos del estudio de desempeño comparativo. Los proyectos de benchmarking comienzan respondiendo la siguiente interrogante: ¿qué es realmente importante para la compañía? En este sentido, benchmarking respalda la estrategia organizacional. En un principio, la alta gerencia debe seleccionar el proceso que tiene el mayor impacto para el éxito de la organización.
Un proyecto de benchmarking se inicia identificando los clientes de la empresa, tanto internos como externos, es decir, todos aquellos que son afectados por la calidad y desempeño de la labor de la compañía. Estos incluyen, entre otros, la comunidad, los suplidores, propietarios o accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, en términos de las organizaciones modernas, todos estos clientes se conocen como los stakeholders corporativos y que, para fines prácticos, es un término más amplio que el concepto de cliente. Satisfacer las necesidades de los stakeholders garantiza la sobrevivencia de la compañía.
Posteriormente, se deben determinar los factores de éxito para la compañía y, a su vez, los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores. Estos factores de éxito no son más que todas aquellas pocas cosas necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes.
A su vez, la organización debe jerarquizar y priorizar esos factores, de acuerdo con su importancia y desempeño, para así identificar los factores críticos de éxito. El establecimiento de los factores críticos de éxito de una compañía permite determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos de benchmarking. La selección de los factores críticos de éxito debe basarse sobre el consenso de los principales actores de la empresa y debe tenerse cuidado en seleccionar sólo los verdaderos e importantes para el éxito de la misma. Las principales características que deben cumplir los factores críticos de éxito son:
• Que sean críticos para alcanzar la satisfacción del cliente.
• Que existan en un número razonable: de 4 a 8.
• Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y desarrollarse.
• Que sean cuantificables y la información esté disponible.
• Que sean comparables con indicadores usados en otras organizaciones.
A continuación, la alta gerencia debe identificar los procesos claves de negocio que afectan los factores críticos de éxito de alta importancia y bajo desempeño y, más tarde, se debe seleccionar el proceso que tenga el mayor impacto para el éxito. Los procesos claves de negocio son aquellos procesos horizontales que cruzan las líneas funcionales y requieren la cooperación de muchos departamentos.
En resumen un proceso de análisis comparativo de desempeño se puede simplificar de la siguiente forma:
1. Determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización).
2. Determine que factores claves medir, como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.
3. Identifique las empresas con las prácticas más avanzadas.
4. Mida su propio desempeño (corresponde a comprender detalladamente como funciona su proceso).
5. Mida el desempeño de las empresas con las practicas más avanzadas (benchmark).
6. Compare y mida la brecha entre su empresa y la empresa benchmark y explique las razones de las diferencias.
7. Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de la alta gerencia y de los empleados.
8. Ponga en práctica el plan y supervise los resultados.
9. Luego de un período de tiempo, evalúe si la empresa benchmark se ha movido en su desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños, si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto 1.
ALGUNAS METODOLOGÍAS DE BENCHMARKING CONOCIDAS
A – PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables..
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
7.- Establecer metas funcionales.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.
Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
 
B – LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
• Identificación de factores críticos de éxito.
• Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
• Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
• Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
• Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
• Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
• Capacitación.
• Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
• Establecimiento de red de información propia.
• Identificar recursos de información.
• Buscar las mejores prácticas.
• Redes de Benchmarking.
• Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
• Conocerse.
• Recopilar la información.
• Organizar información.
• Análisis de la información.
5.- Actuar.
• Producir un informe de benchmarking.
• Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
• Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
• Visión del proyecto en su totalidad.
C – DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.
Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.
Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.
DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :
• Seguro social.
• Educación.
• Bancos.
• Manufacturas.
• Evaluación de administraciones.
• Restaurantes de comida rápida.
Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.
Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
D – BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN DEERE.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.
Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor.
BENCHMARKING COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA CONTINUADA DE LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE RR. HH.
LA GESTIÓN DE LOS RRHH
En la nueva economía globalizada cada día es mayor la importancia que poseen los recursos humanos en el proceso de creación de valor de cualquier empresa. En este contexto, el papel del departamento de recursos humanos ha incrementado su protagonismo y adquirido nuevas responsabilidades.
El objetivo de la dirección de recursos humanos es convertir el capital humano en valor productivo para la empresa y sus clientes.
Su trabajo es dirigir la organización de adquisición, desarrollo, supervisión y mantenimiento del factor humano y de los resultados de su trabajo; concretamente calidad, productividad, servicio y ventas.
Función Procesos
 Dotación de personal Ofertas de empleo
Entrevistas
Contrataciones
Aceptaciones/rechazos
 Remuneraciones Planificación del sistema
Evaluación de los puestos
Establecimiento de los salarios
 Formación Diseño de programas
Impartición de programas
Mejora del conjunto de cualificaciones
 Desarrollo Creación de equipos
Desarrollo de técnicas de trabajo
Orientación eficaz de los empleados
 Organización Contenido y diseño de los puestos de trabajo
Aumentar el atractivo de los puestos
Solución de problemas
 Relaciones laborales Negociación de convenios
Tramitación de quejas
Resolución de problemas
 Prestaciones  Tramitación de solicitudes
Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos. Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.
Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.
En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, personas de contacto, sistemas y políticas de gestión de RR.HH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y participación con el resto de nuestros competidores.
Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacífica.
La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:
¿Que entendemos por Competidor?
Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RR.HH. ocupan una posición de excelencia.
 
Benchmarking implica medición:
Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.
 
Benchmarking requiere sistematización:
En el sentido de incorporar benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RR.HH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.
 
Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:
Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y nos sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las nuestras.
 
Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:
El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. Es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RR.HH. en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.
 
Benchmarking requiere trabajo en equipo:
Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RR.HH. en la empresa.
CICLO PARA EL BENCHMARKING
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING DE RR.HH:
A. “Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector”
B. “Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión.”
C. “Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH.”
BENCHMARKING
 Identificar las mejores prácticas en materia de gestión y desarrollo de Recursos Humanos.
 Analizar las razones por las que son líderes.
 Comparar con nuestra organización y determinar el gap que nos separa. Fijar objetivos y proponer estrategias.
 Integrar sistemática y continuamente los nuevos conocimientos en nuestra organización y procesos y mejorar.
ELEMENTOS CLAVE
 Orientación a la TQM.
 Sistematizar benchmark.
 Determinar la competencia para buscar las mejores prácticas.
 Practicar la medición interna y externa.
 Abrirse a nuevas ideas.
 Mejorar continuamente.
PROCESO DE BENCHMARKING
         
DESARROLLO DE UN BENCHMARKING
Planificación de las acciones:
A.- FASE INICIAL DE PLANIFICACION DE LAS ACCIONES DE BENCHMARKING.
• Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking y a continuación determinar los contenidos objeto del mismo.
• Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresa.
Ya que el benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir la mejor práctica. No tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa.
• Elaborar cuestionarios para la realización del benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del benchmarking.
• Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de benchmarking e inicio de los mismos.
 
Estratregia:
La participación en un benchmarking requiere de un consenso entre los participantes que contenga tres principios básicos: acuerdo político de nivel superior, transparencia en el intercambio de información y garantías de reserva en el tratamiento de la información.
– Acuerdo político: basado en el mutuo interes de los participantes y en la aceptación de las reglas de juego.
– Transparencia en el intercambio de información: Cuando se asume benchmarking asumimos compartir la información objeto de que se trate de forma transparente y completa, abriendo nuestras puertas y solicitando de los demás lo mismo.
– Reserva: Garantía en el tratamiento posterior de la información y respecto de terceros, ya sean internos, de otras áreas de la Compañía o de otras Compañías.
El éxito de un buen benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark , incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.
 
B.- FASE DE ESTUDIO, PARTICIPACION Y REALIZACION DE LOS BENCHMARKING.
 
• Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas objeto de benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.
 
Proceso de realización de los Benchmarking:
• Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.
• Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas a las empresas.
• Determinación de los puntos fuertes y débiles: Qué datos son los mejores y porqué, determinación del benchmark o mejor práctica para su estudio en profundidad.
• Elaboración de informes y cuadros comparativos.
 
C.- FASE DE BENCHMARK, DESARROLLO Y ELABORACION DE NUEVAS PROPUESTAS Y OBJETIVOS DE MEJORA.
• Realizado el benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.
• Estudiaremos los sistemas y políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio de información, sino un estudio pormenorizado del Benchmark. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos, determinar porqué son mejores, cuánto mejor son otros instrumentos de gestión de ellos respecto de los nuestros, porqué razones, qué podemos aprender y como podemos aplicarlos en nuestra organización.
A continuación realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la Dirección de RR.HH. para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo.
HACIENDO BENCHMARKING EN LA CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La capacitación, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final de una organización.
Existen cuatro (4) criterios básicos para evaluar la capacitación:
1. Reacciones.
2. Aprendizaje.
3. Comportamiento.
4. Resultados.
Algunos son más fáciles de medir que otros, pero cada uno es importante en el sentido que brinda información diferente respecto al éxito de los programas. La combinación de los cuatro (4) puede dar una imagen total del programa de capacitación que ayuda a los gerentes a averiguar donde radican las áreas de conflicto, que deben cambiar en el programa y si lo continúan o no.
Con relación a los criterios de resultados, muchas empresas comienzan a pensar en términos de la utilidad de los programas de capacitación, o sea, a los beneficios que se derivan de la capacitación respecto de los costos en que se incurre. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Muchas grandes empresas perciben a la capacitación en términos de “inversión a futuro”, la cual brinda conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.
Conforme la capacitación y el desarrollo se consideran cada vez más desde un punto de vista estratégico, existe un interés creciente en comparar los servicios y prácticas de desarrollo con los de los líderes reconocidos en la industria (Benchmarking ). Si bien no existe un solo modelo para un benchmarking, los modelos más sencillos se basan en el proceso clásico de cuatro (4) pasos de W. Edwards Deming . Dicho proceso propone a los gerentes:
1. Planear. Que se autoauditen para definir los procesos y mediciones propios; decidir las áreas que se van a comprar y elegir la organización con la cual se van a comparar.
2. Realizar. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros históricos.
3. Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeño y comunicar a la dirección los descubrimientos y mejoras sugeridas.
4. Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios específicos, vigilar el avance y redefinir los parámetros como un proceso de mejora continuo.
Para utilizar el benchmarking con éxito, los gerentes deben definir con claridad las mediciones de capacidad y desempeño, evaluar con objetividad la situación actual e identificar áreas para la mejora.
A continuación se presentan un cuadro con criterios para medir la capacitación de un ente haciendo benchmarking.
HACIENDO BENCHMARKING EN LA CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Variable Tipo De Medición Como Calcularla
Porcentaje de la nómina invertida en capacitación Actividad de Capacitación Gastos totales en capacitación / nómina
Dólares de capacitación invertidos en cada empleado Actividad de Capacitación Total de gastos en capacitación / total de empleados atendidos
Horas promedio de capacitación con empleado Actividad de Capacitación Total de horas de capacitación / total de empleados atendidos
Porcentaje de empleados que reciben capacitación al año Actividad de Capacitación Número total de empleados que reciben capacitación / Total de empleados
Personal de desarrollo de RRHH por cada 1.000 empleados Actividad de Capacitación Personal del departamento desarrollo de RRHH / Población total de empleados x 1.000
Ahorro en costos en relación con los gastos de capacitación Resultados proyectados de la capacitación Ahorros totales en desperdicios o basura / cantidad erogada en capacitación
Utilidades anuales por empleado Resultados financieros de la capacitación Utilidades brutas totales en el año / Número total de empleados
Costos de capacitación por hora hombre Eficiencia de la capacitación Costo total de la capacitación / Total de horas de capacitación
Las organizaciones pueden tomar  algunos de estos parámetros, de acuerdo al enfoque que deseen darle al estudio de benchmarking,  y comprarlos con los resultados obtenidos por otras que han obtenido éxito en procesos similares o comparables.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las organizaciones recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de éstas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor.
En general, el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permitirá mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
A mediano plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores se destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.
La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas y en particular a TQM.
BIBLIOGRAFÍA
 Dr. Paul Esqueda. – “Hacia un mejor desempeño en empresarial en América Latina –Programa de Naciones Unidas para el desarrollo – Secretaría Permanente del SELA.- 2000.-
 Pedro Palomino Sacristán – Director del Departamento de Consultoría Tecnológica Robotiker – “Benchmarking” – Revista Junio 2000.-
 Gustavo Morales – Gerente de Proyectos Cargo Expreso, S.A. – “Benchmarking” – Guatemala, C.A.- 2000.-
 William B. Wrther, Jr. y Heith Davis – “Administración de Personal y Recursos Humanos” – Ed. Mc. Graw Hill.-
 R. J. Aguado – “Benchmarking: un acercamiento al concepto y sus aplicaciones” – 2000.-
 David L. Goetsch y Stanley Davis – “Introduction to Total Quality – Editorial Merrill.-
 Sherman, Bohlander y Snell – “Administración de Recursos Humanos” – Ed. International Thomson Editores – 1999.-
 Paul Piriz Sánchez – “Instrumentos Para la Mejora de las Estrategias en Recursos Humanos” – Nissan Motors Ibérica SA – 2000.-



Comentarios

Hay 5 comentarios!

  1. Leita 13/10/2010 a las 4:10 am

    Muy buena aportacion. Gracias por tus ideas y conceptos y sobre todo por dejar una bibliografia.

  2. roxita 13/10/2010 a las 4:11 am

    me salvaste de una… jejeje

  3. Dunis 27/10/2010 a las 9:18 pm

    excelente presentación sobre Benchamarking, es muy completo.
    muchas gracias.

  4. carlos 10/11/2010 a las 10:26 pm

    esta mui completo el temaaa
    pero0 en laa opinion de este lector
    hace falta un ejemplo para poder realizar uno
    graciass

  5. Mariano 01/12/2010 a las 1:40 pm

    Muy buen contenido de la info. que necesitaba.
    Gracias.

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