Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo

Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo

Estructura proviene de “Struere” que significa construir. Se refiere a construcción como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que sé interrelacionan parte, elementos, ideas o símbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real.

La estructura formal es la relación conformada mediante normas de las partes -áreas- de una organización, incluyendo las funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y todo tipo de recursos. Proporciona el marco alrededor del cual están interrelacionadas funciones administrativas más detalladas.  Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre expresa “Funciones, actividades, tareas y procesos de acción mutua que habrán de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y líneas de comunicación.”

En Administración, la idea de soporte o sostén está presente en el enfoque formal-mecanicista y también en el enfoque organicista, donde se compara a la estructura formal con el  esqueleto de los animales. Donnelly, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas, Ed. Adisson Wesley Iberoamericana, enuncian: “Entendemos por estructura, la anatomía de una organización que proporciona las áreas dentro de las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco; esta última idea está centrada en la diferenciación de puestos, la formulación de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad. En este contexto, la estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados”. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar  el  fundamento  básico  alrededor  del  cual  se  relacionan  y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.

En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Dichos fenómeno subyace en la idea de formalización y estructura como medio de lograr predicción y racionalidad en el comportamiento organizativo. J.J. Gilli “Diseño de estructuras”. Ed.Hernandarias.
Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que la dirección tome con respecto a la división de actividades, tareas y departamentos y la delegación de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser más o menos especializadas, la autoridad relativamente centralizada o descentralizada, los trabajos agrupados por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaños. La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de estructuras adecuadas. (Donnelly y otros, obra citada)

Una administración eficiente requiere que la estructura formal que esté equilibrada y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organización.
Toda estructura formal implica una  ESTRUCTURA DE OBJETIVOS Y DE DECISIONES, una ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES, una DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS y una RED DE COMUNICACIONES y es resultante de la DELEGACIÓN DE OPERACIONES -departamentalización- y DE DECISIONES -descentralización-.

Según Simon: “La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectaciones respecto a quienes son los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones; establece una estructura de sub-objetivos o metas que servirán de criterio de elección en las diferentes áreas o partes de la organización y establecerá responsabilidades de investigación discreta en las unidades particulares de la misma para escudriñar partes específicas del medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados”.

Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades básicas y a la vez opuestas entre sí; por un lado, la asignación de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Henry Mintzberg “La estructuración de las organizaciones” Ed. Ariel.

Para Jorge Etkin, en “Sistemas y estructuras de organización” (Edit. Macchi), “Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. Por este motivo, en el análisis estructural de un fenómeno, se otorga prioridad a la interacción antes que al estudio de las acciones particulares.”

ESTRUCTURA INFORMAL y ESTRUCTURA REAL

También existen en las organizaciones, lo que se denomina ESTRUCTURA INFORMAL que es la trama de relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos -o que tienen que ver- con  valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y  que no pueden ser determinadas por ningún diseño previo; son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Para Fulmer (obra citada), lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos definidos del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL INCLUYE LO FORMAL Y LO INFORMAL. Luego, los procesos de relación  reales no siguen –totalmente- las líneas de interacción surgida de lo formal sino que se entremezclan con las relaciones informales conformando un patrón transparente que puede llegar a ser opaco. (Ampliar con la lectura del Cap. 4, páginas 217 a 220, escrito por Lic. Jorge Franco en ¿Qué es Administración?, Ediciones Macchi, 2da edición)

El profesor Dr.  Juan José Gilli, de la Universidad de Buenos Aires, en su libro “Diseño de Estructuras”, Fundación Universidad a Distancia Hernandarias (1995), explica: “Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como determinante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la búsqueda de objetivos y el logro de éstos puede llevar a la preservación de una determinada forma o estado interno  del sistema pero los objetivos cambian con el tiempo, resultan de la interacción del sistema con el medio. La estructura interna sólo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias: cuando varía la relación del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que ésta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la  coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio externo o cuando alguna parte tiene a aislarse, la estructura existente pierde representatividad respecto de la situación real y sólo resulta un esquema abstracto de un estado deseable. Algunas investigadores (Chandler, por ejemplo) han demostrado que cuando las empresas cambian sus estrategias también cambian sus estructuras. Tradicionalmente se ha señalado que las estructuras formales se denotan en diagramas que muestran las áreas, las posiciones existentes, su agrupamiento y las relaciones de autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas con un variable grado de complejidad. Para entender como se estructuran las organizaciones debemos conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempeñan cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí y con el medio”.

Mintzberg explicó que las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. El estudiar una estructura debe comprender no solo lo formal y su representación sino incluir el estudio de aquellos aspectos dinámicos de las relaciones entre los componentes de la misma, tales como los flujos de trabajo operativo, de información y de decisión.

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución (organización), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto, y b) las variables de intervención o funcionamiento;  es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo. Los procesos (variables de intervención) son las formas principales por las cuales la organización pasa de un estado interno a otro. Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como consecuencia de una acción continuada en el marco de la estructura vigente. De tal manera, las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a través de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos, por lo tanto, se refieren a la dinámica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de información, las proporciones y coeficientes técnicos que relacionan las actividades de las unidades componentes.
( Tomado de Jorge Etkin, obra citada, y reproducido en J.J. Gilli, obra citada, J. Franco y otros autores).

Cuando una organización nace, se da una estructura de funcionamiento y procesos de trabajo. Las estructuras formal e informal (o la red de relaciones formales e informales) no son inmutables; cambiarán, evolucionarán, etc. Pero la evolución de la estructura no es igual en todo tipo de organizaciones. Pensemos, por ejemplo, en un pequeño negocio familiar. En éste, es probable que un observador externo vea la estructura de una forma mas personalizada,  vinculándola con lo que hace cada miembro de la familia y como se relacionan e integran en un todo ajustando mutuamente su comportamiento, que si tratara de una organización privada más grande, un organismo público o una empresa transnacional donde las relaciones, la estructura, los procesos de trabajo, los flujos de autoridad, las decisiones y los mecanismos de coordinación consecuentes se despersonalizan.

El sólo hecho de que los miembros de la familia, generalmente comandados por el padre y la madre, o por quien comenzó con las actividades del negocio -aunque no tengan empleados contratados no pertenecientes al clan familiar-
• hayan distribuido sus actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administración o gestión general del negocio,
• hayan establecido responsabilidades en la administración de recursos de todo tipo, incluyendo la información,
• hayan establecido mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cómo, cuando??) y una cierta jerarquía de autoridad,
• hayan acordado una modalidad de comunicación, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA.

En este tipo de organización pequeñas, la estructura, seguramente, no se encuentra formalizada por escrito en manuales, organigramas, instructivos, etc. pero sin embargo existe cierto nivel formal dado por las  pautas establecidas por quien o quienes ejercen la conducción, la costumbre, la modalidad de operación que para cada actividad se va fijando a medida que éstas se desarrollan y la distribución de las decisiones con alta centralización. Pero aquí, también existirán relaciones informales que van surgiendo a medida que evoluciona la organización, su relación con el medio y las propias relaciones internas. Algunas cuestiones que nazcan de manera informal si se consideran apropiadas se formalizarán mediante directivas, casi siempre no escrita, del dueño. A su vez, el flujo de trabajo, la información, etc. la condicionará.

Thompson explica que al estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una óptica de sistema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando sólo las variables asociadas al logro de los fines y sometidas a un rígido control (Modelo mecánico) y diseñadas bajo “principios” como División del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance del control, Centralización de las decisiones, Estandarización de roles y prácticas, etc. En el enfoque de sistema abierto, se incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y se centra la atención en la supervivencia. En este enfoque, que se ha identificado como “modelo orgánico”, las transacciones de insumo-producto se complementan con la red de interacciones internas entre quienes desempeñan distintos roles e integran distintos subsistemas. La forma de dicha red depende de las características de la organización, de su etapa de desarrollo, del grado de control que tiene sobre sus recursos y además de las exigencias externas ya que la explicación de la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribución de recursos y la especialización de funciones, sino que también debe considerarse la influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del sistema. (Gilli, Etkin, etc. –obras citadas-)

Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequeña y familiar organización se desarrollará de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos patrones con otras organizaciones similares así como que muchas de ellas a la hora de formalizar la estructura, adoptan de diseño estructurales originados en otras organizaciones. Por ejemplo, un almacén minorista que luego se convierte en un supermercado es posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya existente y comience a documentarla, aunque sea en parte. Si el crecimiento o desarrollo continúa es probable que, en algún momento, la organización intente formalizar la  estructura en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de funcionamiento que considere apropiados aunque –como se ha dicho- nunca pueda formalizarse la totalidad de las relaciones y procesos humanos. Obsérvese, que la organización a la que aludo fue haciéndose más compleja y su estructura había surgido sin un diseño previo. Queda claro, entonces, que podemos encontrar situaciones y hablar de una organización que decidió rediseñar integralmente su estructura acompañada de mayor formalización (manuales de estructura o de misiones y funciones, organigramas, descripción y especificación de puestos o posiciones de trabajo, instructivos para operar o manuales de políticas, de operaciones o  procedimientos, de atención a clientes, de usuarios de sistemas, etc., etc.)

Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad determinará una jerarquía de autoridad; posteriormente, aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. La normalización puede ser del proceso de trabajo, de resultados, de habilidades y destrezas o de normas y valores. Como resultado de este proceso evolutivo, el autor distingue seis partes fundamentales o básicas en una organización; a saber:  1. NUCLEO OPERATIVO; 2. APEX ESTRATEGICO; 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO; 4. LINEA MEDIA; 5. TECNOESTRUCTURA Y  6. IDEOLOGIA. (Lo subrayado son los 6 mecanismos de coordinación del trabajo sobre los que se volverá más adelante, también enunciados por Mintzberg).

Mintzberg lo narra de la siguiente manera: “En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personales que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES. Todas, hasta las organizaciones más modestas, requieren cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos EL APICE ESTRATEGICO. Conforme crece la organización, se requieren mas administradores y operarios sino también gerentes de administradores. Entonces, se genera una LINEA INTERMEDIA; es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y los administradores del máximo nivel (ápice estratégico). Por lo general, al volverse más compleja una organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas –planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de diferente naturaleza. Estos analistas componen fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos LA TECNOESTRUCTURA. Casi todas las organizaciones, también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para así proveer diversos servicios internos, desde una cafetería o área de correo hasta una oficina de asesoramiento legal o relaciones públicas. A estas unidades y a la parte de la organización que conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos IDEOLOGIA, lo que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.”

Algunas organizaciones conforman su estructura de una manera distinta a la explicada para la pequeña empresa familiar que luego creció y se desarrolló. Por ejemplo: Si un grupo empresario conforma una AFJP, un Banco, una Compañía de Seguros, una empresa de transporte, etc. es probable que diseñe la estructura orgánico funcional, en buena parte, antes de atender a su primer cliente. Este diseño, realizado por un analista, considerará -además de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la estructura ideal y los modelos existentes en el mercado de otras organizaciones similares- los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y que condicionan el diseño estructural. Así, en una AFJP debe existir un área de Prestaciones diferenciada del resto de las áreas (Afiliaciones, por ejemplo) y en sus actividades deben estar perfectamente separadas las actividades de administración del propio patrimonio de la AFJP de las actividades de Administración del Fondo de Jubilaciones y Pensiones que no les es propio sino que lo posee en custodia. En el caso de una universidad, una clínica u hospital o en el caso de los organismos públicos,  el diseño original está asociado a las pautas del documento de creación de la entidad (ley, estatutos, decretos, etc.) y a los modelos existentes de organizaciones similares. En las empresas grandes; en especial, las filiales de empresas extranjeras se verifica que, generalmente, reproducen el modelo de otras similares o de la sede central con las variantes lógicas, respecto de los parámetros de diseño, que veremos más adelante.

Por supuesto, todos los diseños aludidos en los párrafos anteriores no son eternos, cualquiera sea su origen. Con la salvedad de las restricciones originadas en leyes, normas de orden superior o directivas de organizaciones mayores a la que pertenezca la organización de la que hablemos,  todo diseño o estructura “adecuada naturalmente o sin diseño formal previo” puede modificarse si las necesidades del negocio y las políticas de sus dueños o de los representantes de los mismos lo requiere. HABLAMOS, EN ESTE CASO DE UN REDISEÑO DE ESTRUCTURAS. Es más frecuente que un analista sea contratado cuando la organización necesita cambiar o rediseñar su  estructura existente que para diseñar e implementar la estructura en el momento de la génesis de la organización. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o adaptan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son controlables para quienes dirigen la organización. La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes, aunque ninguno de ellos determina o define -en su totalidad- una forma estructural dada. Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por las cuales una organización, en un momento de su historia, adopta una forma estructural determinada son los fines, la tecnología, el medio ambiente, el tipo de personal, el tamaño, la edad de la organización, etc. Cada forma estructural, tendrá cierta complejidad y cierto grado de formalización; variables éstas que tienen un rol fundamental cuando de estructura organizacional hablamos.

Para Eduardo Bueno Campos y otros autores  existen distintas fuerzas que afectan al diseño organizativo. Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, el tipo de personal, la edad de la organización, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta. Para Richard Hall, las variables o determinantes  principales a estudiar son el tamaño, la complejidad, la tecnología y formalización. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones de diversos autores, las propias y su experiencia y conocimiento en la acción, los factores que influyen en la configuración estructural son internos y externos. 1) FACTORES EXTERNOS: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo y 2) FACTORES INTERNOS:  Edad de la organización, tamaño, tecnología, conformación grupal y distribución del poder
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IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO.
Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados PARAMETROS DE DISEÑO, (según Henry Mintzberg) o LAS VARIABLES DE DISEÑO (Según Pugh, Child, Robbins, etc.). Sirven, además, para completar los conceptos básicos sobre el tema  estructura. (Adaptado de varios autores, material propio de la cátedra, trabajos profesionales y del libro de  R. Solana: Administración de Organizaciones. Cap. 11, “Principios  y características inherentes a la estructura organizacional”, Ed. Interoceánicas. Para ampliar conceptos básicos, recurrir al texto citado del Prof. Solana, al libro “¿Qué es Administración?” y/o cualquier otro texto de los mencionados en el programa vigente.

1.  Toda estructura se conforma para concretar políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del FIN/MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales OBJETIVOS Y POLÍTICAS deben determinarse previamente.
 
2.  Toda estructura tiene carácter ESPECIFICO y HUMANO; es un  MEDIO y debe ADAPTARSE  todas las veces que sea necesario. -CARÁCTER DINÁMICO-.
 Asimismo, debe contemplar la posibilidad de Promoción/Ascenso del personal.
 
3.  Toda  estructura  debe  ser  LÓGICA  y  puede   DEFINIRSE    COMBINANDO DISTINTOS  CRITERIOS  Y  TIPOS.
 
4.  Del FIN/MISIÓN de la organización deben deducirse OBJETIVOS y METAS claras de cada FUNCIÓN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA.
 
5.  Cada FUNCIÓN -o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o función principal compatible y congruente con los fines- debe asignarse a UN ÁREA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIÓN y AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.
 
6. Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) Reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para favorecer la coordinación, comunicación  y  control,  b) Aplicando ECONOMÍA DE NIVELES, c) Dividiendo y agrupando el trabajo sólo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando áreas en el espacio conforme lo exija la satisfacción de las  necesidades de la organización y de sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestación del producto/servicio.
 
7.  El número de personas que dependen de un determinado nivel (ÁMBITO DE CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELEVANCIA, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y control.
 
8.  En cada área, las funciones deben combinarse LÓGICAMENTE Y CON HOMOGENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel de administración/gestión/conducción deben distinguirse de los específicos.
 
9.  La clara distinción entre áreas con AUTORIDAD LINEAL de las áreas que -además- poseen AUTORIDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita problemas graves de funcionamiento y confusión respecto a decisiones y responsabilidades
 
10.  Debe preservarse la DISTINCIÓN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y FUNCIONES DE APOYO considerando
  -Naturaleza de la función y misión del área- -Recursos
  -Tipo de actividad    -Estructuras paralineales, comités o comisiones 
         -Repercusión en resultados
  -Autoridad – Responsabilidad – Decisiones -Relaciones con el entorno
 
 
 
 
11.  La ESTRUCTURA debe equilibrar
  NIVEL SUPERIOR——————— Decisiones Político-Estratégicas
  NIVELES MEDIOS——————— Decisiones Táctica-Logísticas
  NIVELES OPERATIVOS————– Decisiones Operativas
 y además, ASPECTOS FORMALES E INFORMALES.
 
12.  La concentración de funciones no debe implicar incremento en los niveles jerárquicos. Toda función y área debe estudiarse detenidamente procurando ELIMINAR,  SIMPLIFICAR,  FUSIONAR,  REDEFINIR,  DESCONCENTRAR,  DESCENTRALIZAR,  PRIVATIZAR,  EXTERNALIZAR.
 
13.  El tamaño, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalización, la tecnología, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura.
 
14.  Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinación con áreas dispersas.
 
15.  La estructura deberá acompañarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Número de Cargos, Relaciones Jerárquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organización (v.g.: En un CORREO: Área Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.
 
16.  Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que  presenten parámetros similares o actividades básicas similares (v.g. Atención al público).
 
17.  Todas las definiciones vinculadas a elaboración de objetivos, metas, normas de realización, modalidades de operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
 
18.  Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir más acabadamente con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.
 
 PALABRAS CLAVES: Fin, misión, objetivo, metas, resultados, funciones, actividades, puestos, tareas, canales de comunicación, factor clave de la estructura, núcleo operativo, formalización, tamaño, dispositivos de enlace, autoridad y flujo de autoridad, responsabilidad, niveles, modalidades de coordinación y control, centralización, descentralización, departamentalización, delegación, desconcentración, regionalización, agencia, niveles centrales y periféricos, eficacia, eficiencia, efectividad, relevancia, recursos involucrados, sistema técnico, ambiente específico y general, ámbito de control, economía de niveles, poder, superposiciones estructurales, etcétera.
 IMPORTANTE: El del capítulo 4 escrito por el Lic. Jorge Franco (UBA) del libro ¿Qué es Administración?, Ediciones Macchi, Bs.As., 2da. edición, páginas 212 a 262 se desarrollan un conjunto de conceptos que complementan y amplían lo ya expuesto en este trabajo y lo que se explicará más adelante. Entre ellos: Importancia conceptual del concepto de estructura para los profesionales en ciencias económicas, Conceptos básicos de estructura y sus  variables, Importancia de lo  formal y lo informal, Elementos componentes de la estructura, Parámetros de diseño, Factores, Diseño de puestos de trabajo y sus dimensiones, Centralización, Descentralización, Jerarquía, Departamentalización y criterios, Formas no tradicionales, Relaciones con estrategia y sistemas de información, Evolución organizacional, Modelos e Instrumentos, etcétera. A su lectura y comprensión, me remito.
 
 PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
 Importante: Organización también significa: Acción y efecto de organizar una actividad, una acción, el trabajo, etc. No debe confundirse este concepto de organización como actividad organizada con el concepto de organización como entidad o grupo humano con características especiales, etc. Recuérdese, también, que muchas veces organización se usa como sinónimo de estructura. (Ver: ¿Qué es Administración?, capítulo 1)
 
 Los antiguos decían: “En toda organización (entidad), debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos” (estructura).
 
 La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los básicos: Planificación, organización, dirección, coordinación y control; y los subyacentes, Decisión, Comunicación e Influencia). Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
 
 Cualquiera sea la óptica, la organización del trabajo comprende o se encarga de
• LA ESTRUCTURA
• LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO,
• LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLO, INCLUYENDO EL PERSONAL 
EN ARAS DE LOGRAR METAS Y OBJETIVOS PARA PRESTAR LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN.

 En lo personal, considero que debería llamarse Organización y Sistematización del Trabajo. Y, además, analizarse y estudiarse en forma conjunta y complementaria con el llamado proceso de Coordinación.
 Para FAYOL, organizar era dotar a la organización de un cuerpo social y material que permita su accionar. Textualmente: “Organizar es proveer o dotar a la empresa de todo lo que sea necesario y útil para su funcionamiento: Materias primas, capital, herramientas y personal”.  La acción o el proceso de Organizar, en sentido amplio, incluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con los objetivos y recursos de la organización (Estructurar); 2) Armonizar las actividades (Coordinar); 3) Adoptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la organización de los recursos materiales y tomar las medidas necesarias para la selección y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar una empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define objetivos, elige actividades y las clasifica o agrupa, asigna recursos y define puestos y tareas para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo o agrupación, relaciona, formaliza y coordina la ejecución. (Ampliar con el contenido del cap. 2, pág. 103 y 104, de “¿Qué es Administración?”, Edic. Macchi, 2da. edición, escrito por el  Lic. Jorge L. Narváez).
 
 El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad. Los dos conceptos claves son diseño y estructura. Diseño es la determinación anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de la organización. En el proceso de organizar se descompone el todo de una actividad en trabajos individuales junto con la autoridad delegada para que estos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente en departamentos o unidades de tamaño óptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuadas. Esta función incluye dividir las actividades en cada una de sus partes, delegar autoridad, determinar las áreas apropiadas para la división en departamentos y decidir el número óptimo de trabajos en un departamento en particular. Las 4 decisiones clave de la función de organizar son la determinación apropiada de la especialización de trabajos, la delegación de autoridad en los trabajos, bases o criterios para asignar o designar trabajos a los departamentos y el tamaño de departamentos específicos.  La estructura toma una forma específica dependiendo de la respuesta de la gerencia a cada una de estas decisiones. (James H. Donnelly, James L. Gibson y John M. Ivancevich:  “Dirección y Administración de Empresas, obra citada)
 
Organizar es una actividad humana básica, que permite a los individuos trabajar en conjunto para alcanzar objetivos individuales y colectivos u organizacionales. Esto está presente en todo tipo de organización; por eso, toda organización posee estructura formal que: 1) Aprovecha las formas de autoridad administrativa socialmente prescriptas, 2) Refleja el ambiente físico y social de la organización, 3) Cuenta con personal cuyas habilidades están bien asociadas con las responsabilidades de su puesto y 4) Permite coordinar las actividades para lograr objetivos. En las burocracias, las actividades para lograr objetivos. 1) Están constantes y oficialmente asignadas, 2) Están controladas por una cadena de autoridad jerárquica, 3) Cuentan con un sistema de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas igualmente y 4) Los funcionarios burócratas y los agentes quedan sin involucrarse emocionalmente en tanto desempeñan sus obligaciones formales. Sin embargo, existen aspectos negativos en las burocracias y en las estructuras formales derivadas incluyendo quejas respectos a burócratas y agentes desinteresados, reglamentos sin sentido y otras disfuncionalidades. Los individuos y las organizaciones hemos aprendido que la burocracia puede ser buena en moderación (Adaptado de R.M. Fulmer: “Administración y Organización”. Editorial CECSA de México.
 
 Organizar obliga a:
• Definir claramente los fines, función social, misión y objetivos organizacionales. Luego, derivar de ellos, políticas, objetivos y procedimientos específicos. ¿QUÉ FINES, OBJETIVOS?
• Enumerar y determinar las actividades y  tareas necesarias para alcanzar los objetivos ¿QUÉ ACTIVIDADES Y TAREAS?
• Agrupar las actividades conforme algún criterio de departamentalización definido previamente, conformando áreas o departamentos de manera que los materiales, la información, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen de la manera más eficiente.
• Asignar un grupo de actividades a una sección, área, departamento o sector, establecer puestos de trabajo para realizar las distintas tareas con su correspondiente autoridad, responsabilidad y decisión,  establecer los sistemas y métodos de trabajo y dotarlos de recursos. En dicho área o departamento, se encontrarán personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados o dirigidos por un jefe o  dirigente ¿QUIÉN TIENE QUE REALIZARLAS LAS ACTIVIDADES Y TAREAS Y CÓMO y CON QUÉ  RECURSOS?
• Establecer relaciones entre todas las áreas, sus dirigentes y sus dirigidos construyendo la estructura adecuada y creando una cadena de mando y una red de comunicaciones para realizar y coordinar el trabajo ¿CÓMO SE VINCULAN LAS AREAS Y PERSONAS CONFORMANDO LA ESTRUCTURA?
• Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar ¿QUIÉN REPORTA A QUIÉN  – QUIÉN Y EN QUÉ NIVEL ADOPTA DECISIONES?
• Formalizar la estructura y dotarla de flexibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

A ESTA SECUENCIA –con mayor o menor detalle- SE LA DENOMINÓ PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION.

Vicente Perel, en “Manual de Organización” explica que un departamento es un área definida sobre la que un jefe tiene autoridad. Existe siempre que se ponen grupos de actividades a cargo de un jefe. La división en departamentos o proceso de departamentalización equivale a organizar –en el sentido de armar estructuras- pues establece objetivos, formula planes y políticas para su realización, determina, define, enumera, clasifica y agrupa actividades y tareas individuales, asigna a cada grupo o área actividades y tareas, designa un jefe en cada área y le delega autoridad, dota del resto de los recursos, especifica todas las relaciones posibles y las formaliza en documentos propios de la cuestión estructural: Organigramas y manuales de estructura.  Koontz y O’Donnell agregan que “la departamentalización no es deseable por sí misma; incrementa los costos por nuevos dirigentes y personal y por que demanda más tecnología, comunicaciones y gastos de instalación. Además, la existencia de niveles complica las comunicaciones referidas a objetivos, planes y políticas y la extensa división del trabajo en varios departamentos torna más difícil la planificación, coordinación y control de las operaciones. Muchas veces buenos planes y buenas decisiones pierden sus cualidades a medida que se subdividen y elaboran en áreas y niveles jerárquicos. Los departamentos se justifican por al alcance limitado de los dirigentes; la incapacidad en que se ve un ser humano para dirigir de modo efectivo a un grupo grande de subordinados (Ámbito de Control). Los departamentos existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. Sin ella, el dueño o gerente sería el único jefe y todo empleado tendría que informarle directamente. Esta explicación debe diferenciarse de la que se basa en la especialización de tareas con el propósito de lograr economías. La división en departamentos sólo se justifica cuando se sobrepasa la capacidad de dirección del ejecutivo y se haya visto la necesidad de agrupar las actividades bajo las órdenes de dirigentes subordinados. Los criterios de departamentalización son: por números puros, por funciones, por territorio, por producto, por clientes, por procesos y mixtos”.
EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION EN LOS TRABAJOS PIONEROS DE HENRY FAYOL Y FUE AMPLIADO Y PERFECCIONADO POR SUS CONTINUADORES Y LOS AUTORES DENOMINADOS NEOCLASICOS (En especial, William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O’Donnell y Chester Barnard) QUE PRIORIZARON ES ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA TRADICIONAL DE TIPO FUNCIONAL. ESTUDIOS MAS RECIENTES, INCLUYEN ESTRUCTURAS MATRICIALES, POR PROYECTOS, CONTINGENCIALES, DE REDES, ETC. DONDE LA IDEA DE UNIDAD O AREA DE TRABAJO Y RESPONSABILIDAD NO COINCIDE, TOTALMENTE, CON LA DESCRIPCION TRADICIONAL DE UN DEPARTAMENTO.
DURANTE MUCHO TIEMPO, ESTUDIAR LA FUNCION DE ORGANIZAR SE LIMITO A ESTUDIAR EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION,  QUE ES ESENCIALMENTE EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA Y QUE SOLO CONTEMPLA EN FORMA GENERAL ALGUNOS ASPECTOS REFERIDOS A LOS SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y ASIGNACION DE RECURSOS.
LAS METODOLOGIAS PARA EL DISEÑO Y REDISEÑO DE ESTRUCTURAS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, ETC. Y PARA LA OBTENCIÓN Y ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES SON TEMAS MUCHO MÁS COMPLEJOS PERO NO ESTAN COMPRENDIDOS EN LOS CONTENIDOS TEORICOS DE LA ASIGNATURA ADMINISTRACION I. 
SIN EMBARGO Y EN COINCIDENCIA CON LOS CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA, ABORDAREMOS MAS ADELANTE -EN ESTE TRABAJO Y CON MAS DETALLE- EL TEMA DE UNA METODOLOGIA GENERAL PARA EL DISEÑO Y REDISEÑO DE ESTRUCTURAS.
 
 Donnelly, Gibson e Ivancevich, a modo de resumen de los puntos clave referidos a la función de organizar y a la departamentalización, señalan:
 1. En la división de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinación del alcance y extensión de cada trabajo. Aunque el principio de la especialización del trabajo indica que puede obtenerse ganancias económicas de trabajos especializados (de poco alcance y extensión), las ganancias de la especialización son menores que su costo hasta cierto punto. La gerencia debe tomar la decisión de identificar el nivel óptimo de especialización para cada clase general de trabajo.
 2. En la delegación de autoridad interviene la determinación del grado apropiado de autoridad en la toma de decisiones que debe asignarse a cada trabajo de la gerencia en proporción a la responsabilidad del trabajo. En términos prácticos, la delegación de autoridad consiste en el equilibrio entre las ventajas y desventajas de la descentralización.
 3. La delegación de autoridad crea una cadena de mando, una cadena de trabajo jerarquizada según los grados de autoridad en la toma de decisiones. Generalmente, la cadena de mando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la gerencia y, por otra parte, debe ser continua desde el nivel mas alto hasta el nivel inferior, en el sentido de que cada individuo debe informar a un solo jefe.
 4. La división de los trabajos en departamentos consiste en la combinación de trabajos conforme a ciertas bases o criterios y tamaños, las que comprenden: el producto, los clientes, la geográfica, la función o el proceso. La selección de la base o criterio de departamentalización requiere que la gerencia equilibre las ventajas y desventajas de cada base.
 5. El tamaño de cada departamento o el área o ámbito de control tiene implicancias en la gerencia y en la organización ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un mayor número de subordinados, el número de relaciones potenciales aumenta a una tasa exponencial. El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordinado. Las implicancias en la organización consisten en que al disminuir el ámbito o área de control, aumenta el número de niveles de la gerencia y se alarga la cadena de mando a través de la cual fluyen las directrices y las comunicaciones. (Economía de niveles).
 6. Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraciones estructurales; es decir, las estructuras son diferentes debido a que los trabajos pueden tener diferentes grados de alcance, extensión y autoridad; los departamentos pueden reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaños.
 7. Las diferencias en las estructuras de la organización pueden observarse en las dimensiones de la estructura, y es común utilizar tres dimensiones para describir las diferencias en la estructura: Complejidad, Formalismo y Centralización.
 8. La complejidad se refiere al grado de especialización; por formalismo, se entiende el grado de reglas, procedimientos y políticas escritos y la centralización, por último, significa el grado de delegación de autoridad. Aunque existen excepciones, la mayoría de las organizaciones tienen a ser complejas, formales y centralizadas o simples, informales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos básicos del diseño de la organización.
 
 RESUMIENDO:
 Recordemos que, en la faz política, se fijaron los lineamientos, fines y objetivos generales que guían el accionar de una organización. En la función o proceso de planificación se realizó una previsión del futuro, se estudió y diagnóstico la situación, se fijaron objetivos y metas, se formuló una estrategia y un conjunto de  acciones o planes menores –con sus respectivos presupuestos y acciones de seguimiento y control- para alcanzar lo propuesto: QUÉ Y CUÁNTO DEBO HACER, POR QUÉ, PARA QUÉ Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO.
 Ahora, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIÉN LO HARÁ, ADEMAS DE CÓMO Y DÓNDE. También, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO.
 Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso político y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.
 
 El administrador diseña estructuras, define autoridad y responsabilidad, distribuye capacidad de decisión, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas, define como se cubren vacantes en la estructura y diseñan puestos específicos para obtener alta productividad y satisfacción del empleado.
 
 Cuando se pone en práctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica el QUÉ HACER, CUÁNDO HACERLO, CUÁNTO HACER Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO con relación a un plan operativo anterior mientras que QUIÉN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO y DÓNDE Y CÓMO SE REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es decir, obliga a cambiar la ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
 Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la organización del trabajo para ejecutarlos o sea quién los llevaba a cabo (directores, docentes), dónde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y cómo (metodología y procedimientos). En los últimos años, los cambios en la planificación educativa, con la aparición del polimodal y nuevas formas de articulación, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema y el proceso de trabajo: estructuras, procedimientos, responsables, metodología, capacitación de los docentes, cambios en los edificios y en otras  infraestructuras, etc.
 
 NO OLVIDAR, ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica
1) Diseñar o rediseñar e implementar la estructura;
2) Diseñar o rediseñar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo;
3) Obtener, asignar y distribuir los recursos materiales y la información para operar;
4) Determinar cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios.
 En el capítulo 1 de ¿Qué es Administración?, 2da. edición, páginas 27 y 28 se incluyen las definiciones que distintos autores atribuyen a la expresión “ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO” O A ORGANIZAR COMO FUNCION O PROCESO DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Los autores aludidos son: F. Mosher y S. Cimmino; G. Terry y L. Rue; H. Koontz y H. Weihrich y Henry Fayol.   A su lectura, me remito.
 
DEL PROCESO INTEGRAL DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO SE ANALIZARA A CONTINUACION UN ASPECTO:

EL DISEÑO O REDISEÑO DE ESTRUCTURAS
La metodología que más adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida en dos partes. En la parte A, se describen las tareas de una analista que tiene que estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que previamente debió descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le encarga el diseño de la estructura de una organización cuando la misma está gestándose, lo más probable es que dicho profesional –considerando algún modelo existente de otra organización similar y las expectativas de los propietarios o de quien haga sus veces- aplique sólo las tareas señaladas en la Parte B como un diseño original y no como un rediseño de la estructura. Las tareas indicadas en la Parte B se corresponden -en parte- con el llamado Proceso de Departamentalización ya descripto.
Los diseños organizativos actuales buscan estructuras más descentralizadas, flexibles, innovadoras,  con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez más eficientes en la adopción de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organización federal, en red, en trébol, etc. Un diseño consta de tres aspectos fundamentales:
• Un análisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organización 
• Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.
• Un proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencia, y gracias a la información recibida, llevará, a cabo unas elecciones y una gestión que deberá saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema).”
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organización de Empresas: Estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide)

REDISEñO DE ESTRUCTURAS –BORRADOR DE UNA METODOLOGIA

PARTE A:
1. Análisis del problema (Obtener un panorama global de la estructura y conocer exactamente su funcionamiento)
2. Diagnóstico global de la situación estructural (Contestar interrogantes, evaluar, confeccionar informe técnico y elevarlo).
3. Decisión de reorganizar a tomar por el nivel superior
a- Justificación en base al análisis del problema y al diagnóstico
b- Reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisión de reorganizar
c- Determinación de pautas generales con referencia a:
-Relevamiento detallado de la estructura actual
-Modelo a diseñar e implementar
-Elección de los métodos y procedimientos de trabajo para el diseño e implemantación de la nueva estructura
-Aceptación del desafío, neutralización de resistencia interna y externa y obtención del contexto
-Elección de responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior
-Elección de los responsables del relevamiento detallado, diseño e implementación y asignación del trabajo operativo y apoyo logístico  
4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobación de lo actuado y conformación del grupo de trabajo

PARTE B:
5. Proceso de rediseño de la estructura
a. Caracterización estructural de la organización y proyección de su evolución
b. Definición de  los principios rectores del diseño
c. Relevamiento detallado de las actividades actuales
d. Determinación de las actividades proyectadas e interrelación con el detalle de las actividades actuales ya relevadas
e. Definición de criterios de agrupamiento y modelo resultante (Tipos de estructuras, criterios de departamentalización)
f. Fijación de funciones y actividades principales
g. Determinación de áreas y nivel de complejidad
h. Definición de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y demás formas de interrelación.
6. Aprobación por el nivel superior
7. Implementación (Tareas previas, planificación de la implementación, comunicación y capacitación)
8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditoría post-instalació
PARTE A de la metodología para el diseño y rediseño de estructura

1. Análisis del Problema.
Para que el diseño de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situación en la que se encuentra la organización o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden, concretado en determinada estructura.
Dicho conocimiento requiere analizar el problema y formular un diagnóstico.
Una primera tarea que realiza el analista está encaminada a obtener un panorama global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento. Se trata de efectuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estructura incluyendo los objetivos y los resultados esperados con dicho cambio, el alcance del proyecto, si abarca a toda la organización o a algunas de sus áreas solamente y una estimación de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con el mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa.
Todo proyecto de cambio debe clasificarse. El que pide el trabajo, el analista y los principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que es práctico y conveniente, que reportará beneficios a la entidad e incluso tener un cierto consenso respecto de un marco general de la metodología para realizarlo.
Las técnicas de relevamiento usadas, generalmente, son: Entrevistas, Observación directa, Cuestionarios y Análisis de documentos: Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc. Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etcétera.
De la experiencia personal, considero relevante que el analista organizacional o el consultor que realizará el cambio de estructura clasifique los problemas existentes con quien le pide el trabajo. Muchas veces, se nos pide un cambio de estructura y, del análisis global del problema, surge que lo que la organización necesita no es cambiar la estructura formal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el personal o redistribuir los recursos, etcétera.
Los problemas que se encuentren pueden clasificarse en grandes grupos: Organizacionales en relación con el entorno, Organizacionales internos, de Estructura orgánico funcional formal (División del Trabajo, Jerarquía, Niveles, Ejercicio de la Autoridad, Decisiones, Departamentalización, Ambito de Control, Costos de las Jefaturas, Problemas entre línea, staff y asesores, Prácticas estructurales indeseables, superposiciones funcionales, sociométricas, comunicacionales, etc.), de Relaciones Informales, de Capacitación, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de Cantidad, calidad y distribución de recursos humanos, de asignación de recursos materiales, etc. Reitero, muchas veces se cree -a priori o en teoría- que el problema de la organización está en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la cambiemos no solucionaremos nada porque el problema real es de otra naturaleza.
El analista deberá corroborar cada información que recibe, cada opinión o juicio que se formula y considerar muy especialmente que nivel o quién pide el cambio y cómo lo fundamenta. Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger información y para generar confianza, vender ideas, requerir colaboración y comunicar los objetivos y metas en todo lo que se refiere al proyecto.
Es importante conocer los antecedentes respecto de la evolución estructural de la organización y de los resultados de experiencias anteriores referidas a cambios similares incluyendo evaluación de lo actuado, opinión de involucrados, documentos de trabajo, etc.
También aquí aparecen ciertas cuestiones de orden ético y moral que se deben considerar. Por ejemplo, cuando la propuesta implica eliminar personal o cuando la propuesta pretende beneficiar al un grupo económico o de poder en contra del interés común o el bienestar general como, lamentablemente, ha sucedido y  sucede muy a menudo en el ámbito público. No es objetivo de este trabajo tratar estos aspectos pero se puede afirmar que muchos cambios de estructura esconden acciones corruptas por parte del nivel dirigencial o por haberse realizado, en el estado, con una subordinación irracional respecto del poder político o de la disciplina partidaria, han causado males irreparables al propio estado y a la comunidad toda.

2. Diagnóstico global de la situación estructural.
Aclarado que el problema a solucionar (en su totalidad o en su mayor parte) es de orden estructural, debe elaborarse un diagnóstico. Para Bueno Campos, citado antes, “Se entiende por diagnóstico, la opinión experta sobre la situación en que se encuentra tanto la organización como un todo, como cada uno de sus aspectos o partes; el cual, resulta de la función de diagnósis o de cómo descubrir e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado. Esta función experta se vincula evidentemente al enfoque situacional, ya que pretende conocer los factores influyentes, externos o internos, que afectan al logro de los resultados esperados por el diseño, como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia organizativa.”
Esencialmente, el objetivo de un diagnóstico es formular conclusiones respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente así como esbozar una marco para encontrar soluciones a los problemas encontrados. En términos prácticos y sin agotar la nómina, se intenta contestar (con distinto grado de generalidad): ¿Cuál es la estructura jurídica y de propiedad de la organización?, ¿Cuál es la estructura económica financiera?, ¿Qué hace la organización (Productos, servicios, actividades) y dónde (mercado, sector económico, competencia) ¿Cómo se vincula con su entorno?, ¿Qué se hace en detalle en sus áreas (funciones, actividades, tareas, procesos de trabajo)? ¿Se debe hacer? ¿Existen otras cuestiones que no se realizan y por qué?, ¿Cuál es el tamaño general y sectorial y cuales los ámbitos de competencia?, ¿Cuándo, dónde, quién, cómo y por qué se realizan las actividades, tareas y procesos de trabajo? ¿Existen otros momentos, otros responsables, otros modos y otro lugar para hacerlo? ¿Existen otros fundamentos o propósitos que lo justifiquen?
El diagnóstico se presenta en un documento que generalmente contiene un índice, una introducción (objetivos del proyecto y del informe, alcance, limitaciones, antecedentes, etc.), un detalle de lo hecho por el analista hasta ese momento, una descripción de la situación estructural actual encontrada, un espacio para observaciones, recomendaciones y conclusiones y, por último, se incluye un anexo con copia de todos los documentos de formalización utilizados.

3. Decisión de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior-.
La decisión de reorganizar la adopta el nivel superior. Generalmente, se realiza una justificación sobre la base del análisis del problema y del diagnóstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elaborado por el analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisión de reorganizar. Las causas pueden ser:
a. Nuevo posicionamiento estratégico de la organización
b. Nuevos lineamientos políticos y cambios en la modalidad de gestión o administración
c. Decisiones de organizaciones de rango o nivel superiores o de sistemas a los que la organización de referencia pertenece o está subordinada.
d. Modificación de los fines, misión, objeto, funciones, actividades y objetivos principales.
e. Cambios en los responsables y estilos de conducción
f. Deficiencias comprobadas de origen operativo o estructural
g. Necesidad de disminuir costos fijos de estructura y tamaño
h. Incorporación de tecnología o cambios en la misma
i. Modificaciones a sistemas, procedimientos y normas vinculadas con la gestión
j. Necesidad de responder a cambios en el entorno: Clientes, proveedores, organismos públicos, accionistas, competidores, sindicatos,  y otros del ambiente específico y nuevo marco legal, cambio en valores, costumbres y otros cambios en los factores del ambiente general.
Asimismo, en esta instancia, el nivel de gerencia superior de la organización, con acuerdo del analista, sea consultor externo o experto interno, determina una serie de pautas referidas a lo siguiente:
a. Modalidad de realización del relevamiento detallado de la estructura actual.
b. Características generales del modelo -configuración- a diseñar e implementar.
c. Elección de los métodos y procedimientos de trabajo para el cambio de la estructura. Siguiendo a E. Dale y sin agotar las posibilidades, son:
• Terremoto integral o parcial con modelo previo,
• Terremoto parcial sin modelo totalizador previo,
• Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas áreas o por vinculación con procesos administrativos,
• Cambios profundos a largo plazo sin modificar criterios tradicionales,
• Redefinir tipo de estructura y criterios de departamentalización y, luego, cambiar por terremoto o paulatinamente
d. Modos de impulsar la reforma, la aceptación del desafío y la neutralización  de  resistencia  interna  y  externa determinando las personas y los puestos claves para la obtención del consenso.
e. Elección de “contrapartes” responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior.
f. Elección de los responsables del relevamiento detallado,  diseño  e implementación y asignación del trabajo operativo y apoyo logístico. Esta tarea puede ser realizada por un individuo o grupo o comisión interna que habrá que conformar atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combinaciones posibles.

4. Informe y propuestas al mas alto nivel de la organización (Propietarios o quienes hagan sus veces), aprobación o no de lo actuado y –en caso positivo- conformación del grupo de trabajo.

PARTE B de la metodología para el diseño y rediseño de estructura

Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales que realizaron el diagnóstico y/o todas las tareas enunciadas en la parte A.
LO SEÑALADO EN EL PUNTO SIGUIENTE (Nro. 5.) ES SIMILAR -EN PARTE- A LO QUE LOS NEOCLASICOS LLAMARON PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION (Ya explicado). LAS DIFERENCIAS OBEDECEN A LA INCLUSION DE NUEVOS APORTES Y A LA EXPERIENCIA PROFESIONAL.

5. Proceso de rediseño de la estructura:
Comprende los pasos siguientes:
a. En primer lugar, se realiza una formulación de fines, misión y objetivos generales así como una caracterización estructural de la organización y una proyección de su evolución. Esto es importante porque es el conocimiento que guiará el alcance del diseño y el sentido de los procesos o subsistemas de todo tipo que se reconocieron en el diagnóstico organizacional. Debemos definir el carácter de la organización y de sus gerencias (misión, funciones, actividades y objetivos principales) de lo que se deducirá las de cada área, con sus correspondientes indicadores de gestión, su aporte concreto y con argumentos que denoten su evolución esperada. Asimismo, es posible también definir algunas prioridades en la concentración de actividades (v.g., cuando en virtud de una ley, norma o decisión del nivel superior, estamos obligados a brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismos de medición de rendimiento, de retroalimentación y de autocontrol.

b. Considerando los  principios rectores del diseño, detallados en cuadros anteriores, se realiza ahora el relevamiento detallado de las actividades actuales, la determinación de las actividades proyectadas y su interrelación, vinculando con todo lo que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades y tareas claves necesarias para la transformación de valores tangibles e intangibles que se gesta en la organización lograda a través del análisis de cada uno de los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo su justificación o aporte, decisiones y relaciones.

c. Definición de criterios de agrupamiento y modelo resultante 
• Tipos: Clásica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones.
• Criterios de departamentalización: Por números puros, por producto o prestación, por cliente o beneficiario, por territorio o región, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.
• Modelo resultante:
• ¿Será una estructura mecánica u orgánica?
• ¿A qué configuración de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximará el modelo? ¿Resultará en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Organización misionaria o en una Adhocracia?

d. Clasificación, agrupación concreta y fijación de funciones, actividades y tareas diferenciales y comunes a las distintas áreas en que se divida la estructura.
e. Determinación de las áreas, asignación de nombres y nivel de complejidad.
f. Definición de puestos claves,  perfil,  relaciones  de  autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de puestos de similar jerarquía, etc.
g. Definición de todas las formas y modalidades de estructuración (Diseños Vertical, Horizontal y Del equilibrio interno) y de interrelación.
h. Elaboración documentada de la estructura –Formalización- global y detallada.

6. Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y demás instrumentos formales se eleva para la aprobación por el nivel superior.

7. Luego, se realiza la Implementación, que comprende:
 a. Tareas previas y planificación de la implementación, incluyendo impresión de los manuales, organigramas y demás documentos ad-hoc y su reproducción, elaboración de un cronograma de implementación de los cambios de acuerdo a la modalidad definida (v.g.: “Terremoto”, según Dale).
 b. Comunicación y capacitación para lograr aceptación y consenso de la nueva estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasión y técnicas de capacitación que resultan mas apropiadas que otras. Esta tarea, previas reuniones con el nivel superior, pueden ser llevadas a cabo por un comité de implementación.
La implementación del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y trasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red de comunicaciones y relaciones en todo sentido.

8. Por último, un día determinado comienza la puesta en marcha de la nueva estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento -primero- del efecto de los cambios, una evaluación integral –después- e incluso una auditoría post-instalación,  que pueden o no generar ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral similar al descripto.
 
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, UNLP, ENERO DE 2002. S.J.BARCOS.



Comentarios

Hay 8 comentarios!

  1. Mirta 29/06/2008 a las 7:24 pm

    quienes formarán cada una de las partes en una organización de una escuela primaria: es decir quienes integran la tecnoescritura-el apice estrategico, la linea media, el staff de apoyo y núcleo de operaciones.Debo realizar un trabajo practico y me cuesta dividir las funciones de cada uno

  2. Mirta 29/06/2008 a las 7:26 pm

    si me pueden responder demas esta decir que el articulo leido es interesante pero no resuelve mi problema

  3. flavia 11/05/2009 a las 6:25 pm

    comparto la pregunta de mirta. e necesario para reesponder una problematica de la licenciatura en ed fisica

  4. roxanna 03/03/2010 a las 10:35 am

    es muy interesante pero no me ayudo a resolver mis problemas

  5. sergio 12/07/2010 a las 3:29 pm

    hola me podrian dar concepto sobre ORGANIZACION DESDE EL SENTIDO ESTRUCTURAL y ORGANIZACION DESDE EL SENTIDO INSTRUMENTAL

  6. kr 03/02/2011 a las 8:51 pm

    NECESITO INFORMACION SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS FAMILIARES

  7. romina 28/06/2011 a las 1:53 pm

    muy buena la info pero a mi tampoco me ayudo mucho…

  8. Magdalena 29/07/2011 a las 11:44 am

    que involucra el entorno organizacional a que se refiere

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